La pequeña empresa industrial ante los nuevos esquemas sociales : un acercamiento a su actividad comunicacional interna

              Revista Latina de Comunicación Social
La Laguna (Tenerife) – enero - junio de 2005 - año 8º - número 59
D.L.: TF - 135 - 98 / ISSN: 1138 – 5820
http://www.ull.es/publicaciones/latina/200508mellado.pdf
 
   
La pequeña empresa industrial ante los nuevos
esquemas sociales: un acercamiento a su
actividad comunicacional interna1
The small industrial enterprise in new social schemes: an approach to internal
communication activities
Dra. Claudia Mellado Ruiz ©
Doctora en Comunicación por la Universidad Pontificia de Salamanca, España.
Profesora del Departamento de Comunicación Social de la Universidad de
Concepción, Chile
Resumen
La realidad laboral interna de la pequeña empresa industrial no ha sido
estudiada de forma sistemática ni teórica ni empíricamente a nivel
comunicativo, pese a los avances que en esta materia sostienen tanto
medianas como grandes corporaciones y multinacionales.
Su definición tradicional dentro del sistema productivo
industrial se ha mantenido en el tiempo, coexistiendo hoy por hoy con un nuevo
paradigma social. De lo que hablamos es de la existencia de una gran cantidad
de organizaciones de este tipo enmarcadas en una estructura social industrial,
pero funcionando históricamente en una sociedad del conocimiento, lo que
hace cada vez más necesario el reconocimiento formal de su importancia como
fuerzas económicas en el mercado mundial, así como la adaptación de sus
esquemas a las nuevas exigencias sociales de sus miembros, a través de la
buena gestión de la comunicación.
Partiendo de esta base, el artículo está dirigido a analizar
los procesos comunicativos que ocurren en el interior de las pequeñas
empresas industriales y a explicar cuál es la respuesta humana a fenómenos
como el ambiente laboral, el uso y desuso de las vías de comunicación y las
formas de configuración social que se generan dentro de las mismas, a través
de estudios empíricos que posibilitaron el contraste de las diferentes hipótesis
de partida.
Abstract
Although medium, large and multinational corporations have
advanced in terms of internal communication, there has not been enough
research focused on communication as internal labour reality in small
industrial enterprises. Its traditional definition in the industrial productive
system has remained along the time, coexisting with a new social
paradigm nowadays. Our topic is about a large number of organizations of
this type, that are fit into a industrial structure, nevertheless, function
historically in a knowledge society. Therefore, it is increasingly necessary
to formally recognize their importance as economic power in the world
market and, to adjust their schemes to meet their members’ new social
demands through good communication management.
On this basis, our study aims to look into the communication
processes that occur inside the small industrial enterprises with the
attempt to explain what is the human response to phenomena like: working
atmosphere, use and disuse of certain communication means, and how
social configuration is produced in them.
Palabras clave: comunicación organizacional, pequeñas empresas
industriales, liderazgo, clima organizacional, metodología.
Key words: organizational communication, small enterprise, leadership,
methodology, organizational climate, working environment.
1. Introducción
A pesar de que desde el punto de vista de la comunicación el estudio en
medianas y grandes empresas está fuera de toda duda, se suele tender a
descuidar el análisis de las pequeñas empresas industriales pensando que -
por ser ‘pequeñas’ estructuralmente - no necesitan conocer y manejar
parámetros comunicativos acordes a la convivencia, mantenimiento y
desarrollo de grupos.
Si bien es cierto que los modos de convivencia de las sociedades
tradicionales, industriales e incluso modernas están siendo progresivamente
abandonados en el nuevo entorno de la sociedad del conocimiento, muchas
organizaciones aún mantienen sus estructuras primarias a nivel formal y
funcional. En efecto, las formas de organización anteriores y específicamente la
industrial aún existen en la realidad económica actual a través de estructuras
de sectores productivos potentes como las pequeñas empresas industriales,
las que en la práctica representan parte importante de la población activa y de
la producción mundial.
Por esta razón es que en teoría organizacional necesitamos incluir
parámetros aplicables también a estas empresas (Perrow, 1972, 1990; Hall,
1982, Mellado, 2005, 2004).
Un factor relevante en el estudio de este sector empresarial es su
simplicidad estructural. La pureza de las relaciones entre jefes y subordinados
y entre los mismos subordinados que posibilita su formato - producto de su
centralización y cercanía jerárquica -, hacen posible distinguir con mayor
precisión tanto los acuerdos como las desavenencias y los problemas de
comunicación presentes dentro de dichas organizaciones.
Pese a ello, cabe dudar que exista una ley natural por la cual la sola
dimensión o el tamaño de las empresas sean la causa de su vitalidad,
rendimiento económico y cohesión. En contraposición a este determinismo
físico de la organización económica podríamos decir que el rendimiento
económico y la calidad de vida laboral dependen decisivamente de la
organización social de las actividades y de la gestión de la comunicación
interna de estas organizaciones, pudiendo ser el tamaño tanto una ventaja
como una desventaja.
Frente a ello surge la imperiosa necesidad de caracterizar dicho formato
empresarial, bajo el supuesto de que existen relaciones importantes entre el
tipo de organización a la que nos refiramos y la forma en que los procesos de
comunicación pueden ser aprovechados y utilizados por los miembros de cada
una de ellas.
Basándonos en los parámetros tamaño (Hall, 1982), dirección (Smith,
1990) y en una serie de indicadores contrastados, se definió a nuestro objeto
de estudio como “una organización de negocios, en la cual trabajan entre 10 y
49 empleados dirigidos directamente por un superior máximo, quien a su vez
es el propietario del establecimiento”2.
El presente estudio comprende la pequeña empresa conforme a estos
criterios, teniendo en cuenta que éstos se adecuan, en gran medida, a las
clasificaciones técnicas del resto de las naciones europeas y latinoamericanas.
La interacción e intercambio comunicativo que esta investigación
pretende evaluar entre los miembros de la pequeña empresa, se logra en
organizaciones donde sus miembros desarrollan y comparten su trabajo en un
mismo espacio físico, a través de diversos contextos situacionales y cotidianos
sostenidos en el tiempo. Esta es la razón principal que justifica nuestro interés
específico por las pequeñas empresas industriales y no, por ejemplo, por las de
servicios, la mayor parte de las cuales no cumplirían con esta condición.
Por este y otros motivos, junto a la exigencia del número de
trabajadores, consideraremos que la “pequeña empresa industrial” delimitada
para estos efectos, responde a las siguientes particularidades (véase la tabla
1):
Tabla 1. Características de la pequeña empresa industrial tipo
1.- Está dirigida por su propietario
2.- Presenta un uso relativamente intensivo de mano de obra.
3.- La mano de obra empleada, en general, no es altamente calificada.
4.- Los trabajadores tienen en términos medios una alta antigüedad laboral
5.- Pese a lo anterior, no existe una carrera o un nivel de promoción creado en
torno a la antigüedad.
6.- Estas empresas no cuentan con un Departamento de Comunicación ni con
la figura del Director de Comunicación (DIRCE) como gestor al interior de la
organización.
7.- El poder del jefe/dueño recae directamente en los subordinados, existiendo
una alta centralización.
8.- Por esta razón, los trabajadores reconocen como su jefe al dueño del
establecimiento.
9.- La generalización hace que tengamos que hablar de organizaciones
económicas, por lo tanto, del ánimo de lucro de la pequeña empresa industrial.
10.- La fuerza sindical que poseen es más bien pequeña, producto del bajo
nivel de organización de sus miembros.
11.- Gran parte de los trabajadores no tienen contacto con los clientes externos
directos de la organización.
12.- Los miembros de la empresa se desenvuelven en un mismo espacio físico
(inmueble) durante su horario laboral.
2. Trascendencia del Clima y el Liderazgo en la auditoría organizacional
interna
El clima organizacional y el liderazgo se han constituido como temas de
gran interés tanto en la psicología social como en la sociología y la
administración, convirtiéndose en un campo de investigación indispensable
para las ciencias de la comunicación organizacional, y en este caso, para el
análisis de la comunicación interna en la pequeña empresa industrial.
Autores como Davis, citado en Crane (1981), se refieren al clima
organizacional como el representante del completo sistema social generado por
el trabajo en grupo. Desde dicha óptica el ambiente laboral que se vive en el
interior de la empresa acusa gran parte de su funcionamiento relacional,
pudiendo influir tanto en las percepciones, como en el comportamiento y
satisfacción de sus miembros.
El referente teórico sobre clima organizacional en el que se
sustenta el planteamiento de esta investigación es el ofrecido por la perspectiva
estructural – subjetiva (Payne y Pugh, 1976; Litwin y Stringer,1968; Poole,
1985; Hunsaker y Cook, 1986, Toro, 1998), que lo define como la percepción
que el trabajador tiene tanto de la estructura como de los procesos que ocurren
en su ambiente de trabajo.
Sobre dicha conceptualización damos prioridad a las
dimensiones comunicativas, a la existencia de climas y subclimas, y por ello, al
análisis multinivel tanto desde el prisma individual como grupal y global, lo que
nos proveerá de una explicación de las necesidades comunicacionales de los
miembros de la pequeña empresa industrial en contraposición con la realidad
percibida. Nos desplazaríamos desde un clima pobre - donde la comunicación
tanto ascendente como descendente y entre pares está deteriorada -, a un muy
buen clima organizacional, donde los sujetos perciben positivamente dichos
flujos de comunicación.
De forma conjunta, analizamos al liderazgo desde las teorías
situacionales (Fiedler, 1967; Hersey y Blanchard, 1988; Graen, 1982; Vroom y
Yago, 1990; Slevin y Bonoma, en Slevin y Pinto, 1988) y del comportamiento
(Likert, 1968; Stodgill, 1974; Katz y Khan, 1960; Slevin y Bonoma, en Slevin y
Pinto, 1988, Duro, 1993), refiriéndonos a un proceso de influencia interpersonal
y grupal dirigido a través de la comunicación para el logro de diferentes
objetivos y metas, determinado por el manejo de los flujos de información y por
el nivel de participación en la toma de decisiones que el sujeto líder delega en
los miembros del sistema.
En un extremo nos encontraríamos con un líder Autócrata, quien toma
solo las decisiones de la empresa y no transfiere información a sus
subordinados, y en el otro con un estilo de liderazgo de Administrador de
Consensos, quien informa a sus trabajadores e incentiva la decisión grupal. Al
igual que en el caso del clima, se da prioridad a las dimensiones comunicativas
y al análisis multinivel, posicionándonos en este caso en quienes recae
formalmente la facultad de líderes.
Todo aquello, sobre la base de una relación altamente significativa entre
ambas variables según avalan diferentes autores así como contrastaciones
empíricas realizadas con anterioridad (Gibbs, 1961; Likert, 1968; Schriesheim,
1980; Crane, 1981; Silva, 1996; Mellado, 2000, 2002, 2004, 2005; Jensen,
2003).
3. Objetivos
El objetivo general del estudio fue analizar la importancia del liderazgo y
el clima organizacional en la realidad comunicativa de las pequeñas empresas
industriales y en la determinación de las relaciones laborales que se producen
en su interior.
En tanto, los objetivos específicos de índole instrumental planteados
fueron los siguientes:
Medir la calidad del clima organizacional y del liderazgo al interior de la
pequeña empresa industrial, mediante las percepciones de todos sus
miembros, tanto trabajadores como jefes;
Analizar los factores comunicacionales que influyen de forma
significativa en la comunicación jefe – trabajadores;
Contrastar si la percepción de los trabajadores se correlaciona positiva o
negativamente con la que mantienen sus jefes y sus propios pares;
Conocer cuál es la incidencia que estas percepciones tienen en el
funcionamiento general de la organización, delimitando la consistencia de los
flujos de comunicación que se consideran asociados con diferentes climas y
tipos de líderes;
Detectar el tipo de variables que marcan diferencias significativas en
dichas percepciones, convirtiéndose en patrones de agrupación estables; y
Verificar a nivel metodológico la fiabilidad y validez del cuestionario que
se diseñó para efectos del estudio.
4. Hipótesis
La hipótesis general que sustenta la investigación postula que los flujos
comunicacionales internos potenciados por el líder en las pequeñas empresas
industriales estarían condicionando el ambiente organizacional y definiendo en
gran parte la realidad laboral percibida por sus miembros.
Producto de la poca conciencia existente sobre la importancia de la
comunicación dentro de la pequeña empresa industrial y del escaso interés
presentado por ellas en el tema, surgiría a su vez un desaprovechamiento de
su composición estructural en relación a los canales y flujos de comunicación
empleados, afectando directamente a los procesos organizacionales en
estudio.
En esta línea, se sostiene la existencia de diferencias significativas entre
jefes y trabajadores, y entre los propios subordinados en torno a la percepción
del clima organizacional, el liderazgo, los distintos tipos de comunicación
utilizados y las distintas repercusiones de dichos procedimientos en su vida
personal y relacional, según factores que condicionarían el modelo como son la
jerarquía, los años de antigüedad laboral, el tipo de trabajo y la escolaridad de
los sujetos.
5. Metodología
En función de los objetivos e hipótesis establecidas se llevó a cabo una
investigación empírica de carácter no experimental con una sola intervención
en la muestra, conducida a través de la utilización de un cuestionario
multifactorial (IMCOL) creado para estos efectos, el cual mide conjuntamente el
estilo de liderazgo y el clima organizacional de este tipo de organizaciones a
través de diversas dimensiones comunicativas que los describen.
La construcción del IMCOL se basa en una escala anterior de Mellado y
Díaz (2000) y Mellado (2002), las cuales se sirven de las operacionalizaciones
del instrumento de Dennis (1975), de los trabajos de Bonoma y Slevin (en
Slevin y Pinto, 1988), y de las investigación de Vroom y Yetton (1973) y Vroom
y Jago (1990).
La técnica de la encuesta se utiliza para medir las percepciones de los
miembros de distintas pequeñas empresas industriales que participaron en el
estudio, tras ser elegidas por medio de un muestreo no probabilístico de
propósito; en concreto, cinco pequeñas empresas industriales de diferentes
firmas, pertenecientes a la provincia de Salamanca3 4.
El instrumento está compuesto por una primera parte donde se solicita
información de carácter socio-demográfica y una segunda parte que contiene
50 preguntas cerradas: 48 items de puntuación positiva que miden los
fenómenos organizacionales propiamente estudiados, y dos items restantes
que se agregan con el objeto de conocer en qué medida la actuación del jefe
condiciona la relación entre compañeros, e influye negativamente en la vida
personal de los trabajadores.
Para la medición de cada ítem se utilizó una escala tipo Likert de cinco
puntos, donde uno (1) corresponde a "en muy poca medida" y cinco (5)
corresponde a "en muy gran medida".
Los siete factores del IMCOL que miden la percepción del clima
organizacional en la pequeña empresa son: la “comunicación jefe/trabajadores
(apoyo que percibe el subordinado del superior)”; la “calidad y exactitud de la
comunicación descendente”; la “calidad de la comunicación ascendente
(aspectos empáticos y afectivos de esa relación)”; “las oportunidades de influir
en el jefe”; la “confiabilidad de la información recibida desde el jefe”; la
“confiabilidad de la información recibida desde los compañeros de trabajo”; y la
“comunicación entre subordinados (nivel de afectividad, compañerismo y
apertura)”. Mientras, los dos sub-factores del instrumento que miden
simultáneamente el liderazgo del jefe son el “nivel de intercambio de
información” y el “nivel de participación en la toma de decisiones”.
El mismo cuestionario es modificado en la direccionalidad de sus items
para ser aplicado al jefe, con el objeto de controlar si existe o no acuerdo
perceptual entre las partes.
Dicho instrumento fue contrastado en base al índice de fiabilidad Alpha
de Cronbach (obteniendo un alpha general de 0.9893, con un máximo de 1)
Con el objeto de ser más exhaustivos en la comprobación de la
fiabilidad del cuestionario creado – considerando que está compuesto por
varios factores que miden diferentes aspectos de la relación -, el Test se aplicó
en una segunda etapa a los siete factores que componen el clima
organizacional y a los dos sub-factores que miden el liderazgo, obteniéndose
nuevamente resultados satisfactorios (véase la tabla 2).
Tabla 2. Puntaciones Alpha en Dimensiones del Clima Organizacional y del
Liderazgo
Factores Clima Organizacional Alpha
1.- Percepción de la comunicación jefe/trabajadores,
en términos de la empatía y apertura que percibe el
subordinado de parte del superior
.9794
2.- Percepción de la calidad y exactitud de la
comunicación descendente (del jefe a los trabajadores)
.9130
3.- Percepción de la comunicación ascendente,
particularmente los aspectos empáticos y afectivos de
esa relación.
.9624
4.- Percepción de las oportunidades de influir en el jefe .9527
5.- Percepción de la confiabilidad de la información
recibida desde el jefe
.9557
6.- Percepción de la confiabilidad de la información
recibida desde los compañeros de trabajo
.
8256
7.- Percepción de la comunicación entre subordinados
(nivel de afectividad, apoyo, compañerismo y apertura)
.8127
Factores Liderazgo Alpha
1.- Nivel de intercambio de información . 9710
2.- Nivel de participación en la toma de decisiones .9361
La justificación de esta meticulosidad en el cálculo de la fiabilidad se
basa en la consideración de que los aspectos estadísticos son esenciales para
que un instrumento tenga garantías de medir variables y/o recoger muestras de
percepciones de forma correcta. En este caso, los resultados son concluyentes
en la fiabilidad del instrumento de medición utilizado, pues presentan una
justificación suficiente de los valores que se asignan a la ponderación de las
respuestas que se ajustan a las prescripciones del modelo.
También fueron calculados los índices de discriminación de cada ítem,
indicándonos, en un alto porcentaje, una alta correlación de cada uno de ellos
con el total de las afirmaciones del cuestionario.
Paralelamente, la validez del instrumento se realizó mediante un Análisis
Factorial5 y un juicio de pares expertos6.
Para analizar los datos y obtener resultados se trabajó sobre una base
metodológica cuantitativa, a través de análisis descriptivos, bivariables y
multivariables, donde las variables dependientes utilizadas fueron el Clima
Organizacional, el Liderazgo, la repercusión del ambiente laboral en las
relaciones familiares y/o personales, la Influencia del jefe en las relaciones
entre compañeros de trabajo, los siete factores que miden clima y los dos sub-
factores que miden el liderazgo. En tanto, las variables independientes
controladas fueron el tipo de trabajo, la antigüedad laboral, la escolaridad, el
sexo, la edad, el estado civil y la jerarquía.
El intervalo de confianza utilizado en cada contraste fue
del 99% (nivel de significación a = 0.01)
6. Sujetos y Procedimiento
En el estudio participaron 173 individuos casi homogéneamente
repartidos en las cinco empresas, 55,4% de éstos, varones. Algo más de la
mitad del total sobrepasa los 35 años y el 78% son operarios. La antigüedad
laboral del 52,4% es menor de 10 años y el 31 % trabajó más de 21 años. Los
jefes coincidieron ser todos hombres, con un promedio de edad de 47 años,
casados, y un nivel de estudios medio – alto.
Al momento de la aplicación del instrumento, a los sujetos se les informó
que el objetivo del estudio era conocer sus opiniones sobre el clima laboral y el
tipo de liderazgo que percibían en el jefe a nivel comunicativo, invitándoles a
completar el cuestionario en su tiempo de trabajo, previa autorización de la
gerencia de cada empresa muestreada.
Se les instruyó a que leyeran detenidamente y contestaran las preguntas
formuladas con total sinceridad, asegurándoles muy especialmente el absoluto
respeto hacia su identidad.
Con relación al grueso de la muestra, la distribución de acuerdo al sexo,
edad, tipo de trabajo realizado, la antigüedad laboral, escolaridad y estado civil
se divide en los porcentajes que pueden apreciarse en la siguiente tabla.
Tabla 3. Frecuencia en variables demográficas de la
muestra
SEXO EDAD
Masculino: 55.4% 19 – 35 años: 46.4% (jóvenes)
Femenino: 44.6% 36 – 60 años: 53.6% (adultos)
TIPO DE TRABAJO X: 37.20 años Desv. Tip: 9.51
Fábrica: 78%
Administrativo: 22%
AÑOS DE ESCOLARIDAD
AÑOS DE ANTIGÜEDAD EGB incompleta: 4.8%
1 – 10 años: 52.4% EGB Completa: 26.2%
11– 20 años: 16.1% BUP incompleto: 25.6%
21 o más años: 31.5% BUP completo: 19.6%
FP incompleta: 8.3%
FP completa: 9.5%
X: 9.58 años
Desv. Tip: 6.51
Universitaria: 6%
7. Resultados
7.1. Clima y Liderazgo
Para medir ambos procesos en la organización, se efectuó un análisis de
datos agregados que nos permitió descubrir, en primer término, una calidad del
clima “regular” dentro de la pequeña empresa industrial. Del total de la muestra
encuestada, el 37.6% considera “pobre’’ el clima laboral en que vive desde una
perspectiva comunicativa, el 40.5% de los consultados lo califica como
“regular’’, el 15% lo juzga como “bueno’’, y sólo el 6.9% lo evalúa como “muy
bueno’’. Dentro de estas opiniones se extraen la de los jefes, quienes en un
20% catalogan el clima de su organización como “bueno” y en un 80% como
“muy bueno”.
Gráfico1. Distribución porcentual de los tipos de clima percibidos por los
miembros de la pequeña empresa industrial
Percepción de la calidad del Clima Organizacional
6,9%
15,0%
40,5%
37,6%
muy buen clima
buen clima
clima regular
clima pobre
Respecto al liderazgo, se observa una percepción predominantemente
“autócrata” del mismo con un 43.9%, seguido de un 34.1% que lo cataloga
como autócrata consultador, un 17.3% que relaciona el liderazgo del jefe a un
estilo de “administración delegada’’ y apenas un 4.6% que lo compara con un
estilo de “administración de consensos’’. Todos los jefes encuestados se auto-evalúan
en este último rango.
Gráfico 2. Distribución porcentual de los tipos de liderazgo percibidos por los
miembros de la pequeña empresa industrial
Percepción del Tipo de Liderazgo del jefe
4,6%
17,3%
34,1%
43,9%
Adm. de Consensos
Adm. Delegada
Autocrata consultado
Autocrata
7.2. Concordancia Inter-empresas
Es importante puntualizar que los resultados porcentuales obtenidos
tanto a nivel de clima como de liderazgo se presentan bastante homogéneos
en cada una de las empresas intervenidas, situación que nos indica en
términos generales una percepción común de su realidad laboral y
comunicativa dentro de los aspectos básicos medidos.
Tabla 4. Puntuación individual de cada empresa respecto a la Calidad del
Clima Organizacional, al Estilo de Liderazgo del jefe/líder y a los dos items
anexados al cuestionario
Clima
Organizacional
Liderazgo Ítem 45 Ítem 50
Percepcione
s agregadas
Media Desv
.
típica
Media Desv
.
típica
Media Desv
.
típica
Media Desv.
típica
Empresa 1
(N = 30)
114.17
Clima
pobre
47.4
7
26.80
Autócrata
14.2
8
3.43 1.25 3.93 .87
Empresa 2
(N = 45)
122.13
Clima
regular
37.9
2
28.62
Autócrata
Consultador
10.9
3
3.47 .73 3.76 .74
Empresa 3
(N = 26)
116.65
Clima
pobre
42.8
4
26.69
Autócrata
12.4
4
3.73 .78 3.50 1.14
Empresa 4
(N = 33)
128.94
Clima
regular
39.1
9
29.06
Autócrata
Consultador
10.7
6
3.18 .98 3.09 1.04
Empresa 5
(N = 39)
121.74
Clima
regular
39.2
7
27.72
Autócrata/
Autócrata
Consultador
10.8
9
3.36 1.04 3.41 1.07
N: 173
N = 173
7.3. Diferencias a nivel jerárquico
Tomando como unidad de análisis el grupo e introduciendo en el
contraste las variables que observamos en la tabla adjunta, se contrastaron las
posibles discrepancias de percepción entre jefes y trabajadores respecto a
dichos fenómenos a través de la utilización del estadístico U de Mann –
Whitney7.
Tras su aplicación, los resultados indicaron que con independencia de la
forma de la población, sí existían diferencias significativas entre ambos grupos
jerárquicos (p < 0.01). Mientras los superiores evalúan su realidad laboral de
forma categóricamente positiva, los subordinados perciben un peor estado de
cada uno de los factores comunicacionales medidos.
Tabla 5. Diferencias preceptúales entre jefes y trabajadores a nivel
comunicativo.
Jefe Trabajadores Prueba
estadística
Diferencia
perceptual
Rango
prome
dio
Media Rango
prome
dio
Media U P
Clima
organizacional
168.30 206 84.58 118 13.5 .000
Liderazgo 170.40 54 84.52 27.12 3 .000
Repercusión
negativa del
ambiente laboral
en las...
20.60
2 88.98
3.59 88 .002
Calidad de la
comunicación
horizontal
156.80 23.60 84.83
16.84 56 .001
Nivel de confianza
en la información
descendente
164.40
26.80 84.70
15.52 33 .000
Calidad y exactitud
de la comunicación
descendente
162.60 29.80 64.75
18.42 42 .001
Pese a ello, es importante subrayar que en casos como la “calidad y
exactitud de la comunicación descendente” y la “percepción de la repercusión
negativa del ambiente laboral en las relaciones familiares y/o personales”,
dichas diferencias se producen específicamente entre jefes y trabajadores de
fábrica, y no entre jefes y empleados administrativos, quienes parecen no
percibir tal repercusión.
7.4. Deferencias entre trabajadores
a.- A través de un análisis de varianza multivariado (MANOVA) se
pudieron apreciar las diferencias existentes entre los trabajadores en la
percepción del clima y el liderazgo, dependiendo de su grupo de pertenencia
dentro de la organización. Como se expone a continuación, dichas diferencias
resultaron altamente significativas en los tres casos (p < 0.01).
ANALISIS DE
VARIANZA
(MANOVA)
Clima Liderazgo Significación
Prueba estadística Lambd
a de
Wilks
F Lambd
a de
Wilks
F P
Años de
antigüedad
.447 37.914 .447 37.914 .000
Tipo de trabajo .469 86.729 .469 86.729
.000
Escolaridad .660 11.559 .660
11.559 .001
Respecto a la antigüedad laboral, los datos constatan a nivel específico
que a medida que ésta aumenta en los trabajadores, su percepción del clima
(F[2,154]=87.323; p:.000) y del liderazgo (F[2,154]=86.318; p: .000) se hace
cada vez más negativa desde un punto de vista comunicacional, mientras que
a medida que disminuye, ocurre todo lo contrario. En relación al tipo de trabajo,
se constata que los empleados administrativos tienen una percepción
significativamente más positiva del clima organizacional de su empresa
(F[1,154]=139.222; p: .000) y del liderazgo del jefe (F[1,154]=171.435; p: .000),
que los trabajadores del sector fábrica. Finalmente, de acuerdo a la
escolaridad, se comprueba que a medida que ésta crece la percepción de los
sujetos tiende a una buena valoración de ambos fenómenos organizacionales
(Clima: F[2,154]= 3.481; p: 0.01; Liderazgo: F[2,154]= 3.698; p: 0.01).
b.- Se efectuaron estudios mediante un análisis de varianza univariado
para apreciar las diferencias significativas existentes entre los trabajadores
respecto a las variables que observamos en la siguiente tabla, dependiendo
tanto de su antigüedad laboral, como de su tipo de trabajo, su escolaridad y su
estado civil. Como es posible apreciar, se encontraron diferencias significativas
en los dos primeros casos, no se produjeron discrepancias perceptuales
significativas según el nivel de escolaridad de los sujetos, mientras que según
el estad civil de los mismos las diferencias no lograron ser significativas al 0.01,
sino tendenciales.
ANALISIS DE
VARIANZA
UNIVARIADO
Antigüedad
laboral
Tipo de
trabajo
Escolaridad Estado civil
Significación F P F P F P F P
Repercusión del
ambiente laboral en
las relaciones...
6.66
1
.002
8.02
1
.005 2550
.082 3.46
7
.018
Confianza en la 25.5 .000 13.1 .000 ... ... ... ...
información
horizontal
63 79
Toma de decisiones 72.7
54
.000 97.1
71
.000 ... ... ... ...
Comunicación
jefe/trabajadores
(apertura y apoyo)
119.
591
.000
181.
545
.000 ... ... ...
...
7.5. Interacción de variables independientes
Se descubrieron patrones de interacción estables entre ciertas variables
a través de la realización de un MANOVA: específicamente entre los años de
antigüedad laboral y el tipo de trabajo de los empleados, y los años de
antigüedad y su escolaridad.
En efecto, los años de antigüedad laboral y el tipo de trabajo de los
empleados se transforman en factores que influyen de forma independiente,
diferenciándose significativamente al interactuar en conjunto en la percepción
del clima (F[2,154]=4.776; p: 0.01), el liderazgo (F[2,154]=3.962; p: 0.01), la
confianza en la información horizontal (F[2,162]=2.348; p: .099), la toma de
decisiones (F[2,162]=3.889; p: .022), y la comunicación jefe/trabajadores
(F[2,162]=5.707; p:.004).
De forma gráfica es posible apreciar que a medida que la antigüedad es
mayor, tanto administrativos como trabajadores de fábrica disminuyen en su
media respecto a la percepción de la comunicación jefe/subordinados. No
obstante, dichas percepciones son proporcionalmente siempre más altas en los
administrativos que en los trabajadores de fábrica.
Tipo de Trabajo
Administrativo Fábrica
Apoyo y apertura del jefe a los trabajadores
50
40
30
20
10
Rango de Antiguedad
1 a 10 años
11 a 20 años
21 años o más
N: 168
En el segundo caso la situación cambia, pues el rango de antigüedad
laboral se transforma en un factor que condiciona los resultados de la variable
educacional en relación a la percepción que los trabajadores tienen del clima
de comunicación de su empresa (F[4,154]=1.311; p: .268) y del liderazgo del
jefe (F[4,154]=.538; p: .708), aunque no exista una interacción significativa
según la p calculada.
Rango de Antiguedad
1 a 10 años 11 a 20 años 21 años o más
Clima Organizacional
160
140
120
100
80
60
Nivel de Escolaridad
escolaridad baja
mediana escolaridad
alta escolaridad
Rango de Antiguedad
1 a 10 años 11 a 20 años 21 años o más
Liderazgo
40
30
20
10
Nivel de Escolaridad
escolaridad baja
mediana escolaridad
alta escolaridad
N: 168 N: 168
7.6. Uso de técnicas multivariables complementarias
Un análisis de conglomerados jerárquico8 y no jerárquico9, así como un
análisis discriminante10, arrojaron similares resultados de agrupación. Nos
referimos a la variable jerarquía cuando comparamos jefes y trabajadores; a la
antigüedad y el tipo de trabajo como factores que explican un 82.2% de la
varianza dentro de las diferencias entre subordinados; y finalmente a la
escolaridad, la que si bien se ve condicionada por las variables ya
mencionadas, logra explicar un 17.8% de la misma.
Los aspectos relacionados con la medición del clima y del liderazgo al
interior de la pequeña empresa industrial que figuran a nivel general como más
perjudicados en la evaluación hecha por sus miembros son: la “percepción de
los trabajadores sobre sus oportunidades de influir en el jefe”, la “comunicación
ascendente”, el “nivel de participación en la toma de decisiones”, el “nivel de
intercambio de información”, la “percepción de la comunicación
jefe/trabajadores (apoyo que percibe el subordinado de parte del superior)”, la
“repercusión negativa del ambiente laboral en las relaciones familiares y/o
personales” y la “influencia negativa del jefe en las relaciones entre
compañeros de trabajo”.
En efecto, el factor comunicativo que mide la percepción respecto a las
oportunidades de los trabajadores de influir en el jefe es definido con el adjetivo
de “pobre” por un 50.9% y evaluado como “regular” por un 27.7% de los
consultados, mientras que sólo un 19.1% lo cataloga como “bueno” y un
apenas 2.3% lo considera “muy bueno”. En tanto, el factor comunicativo que
mide la percepción de la comunicación jefe/trabajadores en términos de la
empatía y apertura que percibe el trabajador de parte del jefe, es catalogado
como "pobre” por el 41% de la muestra, mientras que un 37% lo considera
“regular”, un 13.3% lo considera “bueno” y sólo un 8.7% lo percibe como “muy
bueno”.
8. Conclusiones
Afrontamos a continuación el planteamiento de las conclusiones que a la
vista de los resultados obtenidos se extraen de la presente investigación sobre
comunicación interna en la pequeña empresa industrial. Dichas inferencias
conjugan los ámbitos teórico, empírico y metodológico, de acuerdo a las
implicaciones que conlleva cada uno de ellos.
En este sentido, las conclusiones que a nivel general se desprenden
de la presente investigación son las siguientes:
1. La realidad laboral interna de la pequeña empresa industrial se ve
perjudicada por la falta de herramientas, políticas comunicativas y el manejo de
los flujos internos de comunicación adecuados en las relaciones entre sus
miembros.
2. La estructura formal que define a la pequeña empresa industrial y la
diferencia de otro tipo de unidades productivas, hace que el tipo de liderazgo
de su jefe/dueño sea el factor organizacional interno que más influye en la
calidad comunicativa de la misma.
3. A nivel general, la realidad comunicativa percibida por los miembros de la
pequeña empresa industrial indica una tendencia al negativismo o al menos a
una percepción “regular” de la calidad del clima organizacional y del liderazgo
del jefe/dueño.
4. A nivel grupal, el manejo de los factores comunicativos estudiados
(ascendente, descendente y horizontal) produce relaciones y discrepancias de
percepción significativas importantes entre los miembros de la pequeña
empresa industrial, respecto a su visión de los procesos organizacionales clima
y liderazgo.
5. El formato productivo industrial de estas pequeñas empresas no se adapta a
las exigencias comunicacionales que la sociedad del conocimiento les impone
históricamente, constatándose el influjo de un modelo lineal de comunicación
como forma de acción dentro de las mismas.
6. Metodológicamente, el instrumento sobre Clima Organizacional y Tipo de
Liderazgo (IMCOL) desarrollado en esta investigación demuestra consistencia
interna y validez suficiente para ser utilizado en la medición de las
percepciones de los miembros de la pequeña empresa industrial sobre ambos
fenómenos, desde un enfoque comunicativo.
8.1. Conclusiones específicas
Sobre lo recién expuesto, las conclusiones específicas de la presente
investigación se dividen en los seis apartados siguientes.
a. Desaprovechamiento estructural
- La forma en que se desarrolla la actividad comunicativa al interior de
las pequeñas empresas industriales, no aprovecha las posibilidades que les
brinda la estructura centralizada y poco compleja que poseen para utilizar
eficazmente los canales de interacción existentes.
A nivel comunicacional se producen debilidades a causa del predominio
del flujo vertical descendente sobre el ascendente y el horizontal, activando un
circuito entrópico que ignora sus fortalezas estructurales, condiciona la
participación de los subordinados y refuerza los conflictos.
Esto conlleva la imposibilidad de generar una retroalimentación eficaz y
demuestra un desconocimiento de las necesidades, preocupaciones y
sentimientos de todos, desembocando en un bloqueo general del sistema que
complica la socialización de los sujetos y autorrefuerza las opiniones negativas
de ciertos segmentos de trabajadores sobre los procesos organizacionales de
los que forman parte; pues ni ellos logran comunicarse satisfactoriamente, ni el
superior recibe el feedback necesario para auto-evaluar sus intervenciones y
mecanismos de gestión (recepción del rol).
Por ello se hace necesario que el uso o desuso que haga el jefe/líder de
las herramientas de comunicación interna, deba tener siempre en
consideración las percepciones que los miembros generan dentro del
engranaje organizativo, evitando una excesiva centralización de la
comunicación que aumente la entropía del sistema y obstruya sus canales de
entrada y salida.
b. Desajustes de percepción a nivel de grupos de trabajo y con la jerarquía
- El ambiente laboral que viven los miembros de la pequeña empresa
industrial está fuertemente determinado por los grupos formales a los que
pertenecen dentro de ella. En efecto, se constata la existencia de una
diferencia intraorganizacional importante en términos comunicativos entre las
categorías laborales que distinguen a su personal: por un lado los trabajadores
de fábrica y por otro los empleados administrativos en un mismo nivel
jerárquico, todos ellos frente al jefe/líder de la organización.
Aunque el porcentaje de las respuestas neutrales en algunos casos es
considerable, la impresión general es con todo la de una realidad laboral y
comunicacional sumamente variable según el grupo que estudiemos, lo cual
nos indica orientaciones divergentes tanto en sus pensamientos como en sus
vivencias dentro de dichas instituciones.
- El mismo nivel jerárquico que a efectos formales sustentan los
trabajadores de fábrica y los empleados administrativos, no se corresponde con
las oportunidades ni con las opiniones comunicativas que ambos sectores
tienen sobre su ambiente de trabajo dentro de la pequeña empresa industrial.
En los dos grupos el esquema de distribución de opiniones es por entero
desigual, sin existir casi acuerdo perceptual. Las puntuaciones de los
empleados destinados al sector fábrica - quienes constituyen la mayor parte de
la masa laboral en este tipo de unidades productivas - son visiblemente más
negativas y agresivas a nivel comunicativo, tanto respecto al clima como al
liderazgo; mientras que la postura de los empleados administrativos discurre en
un rango de opiniones más prudentes y en su mayoría tendientes al
positivismo.
Tal y como se pudo apreciar en los datos arrojados por el instrumento de
medición aplicado a la muestra en estudio, los trabajadores administrativos
perciben más positivamente que los de fábrica la “comunicación ascendente”. A
su vez, confían más en la “información recibida desde el superior” y valoran en
mayor proporción que los trabajadores de fábrica la “comunicación entre
subordinados”.
- Las percepciones de los jefes/líderes de la pequeña empresa industrial
en torno a la realidad comunicacional interna de la misma, se asemejan a la
visión sustentada por los empleados administrativos y se oponen a la de los
trabajadores de fábrica.
Esta pauta de distribución de opiniones no es posible, asumimos, sino a
causa de una fuerte presión del grupo producto del rol que recae sobre los
individuos en su ambiente de trabajo y de la “recepción del rol” que estos
mismos perciben.
Administrativos y jefes acercan posturas en aspectos específicos de la
realidad comunicativa, tales como los relacionados con la “comunicación entre
subordinados”, la “repercusión negativa del ambiente laboral en las relaciones
familiares”, la “confiabilidad de la información entregada por el jefe” y la “calidad
y exactitud de la comunicación descendente”.
Los trabajadores de fábrica, en cambio, en ningún momento manifiestan
acuerdos importantes con los jefes/líderes en relación a la calidad de la
comunicación interna observada. Mientras los superiores evalúan dicha
comunicación de forma categóricamente positiva - tanto a nivel ascendente
como descendente y horizontal -, este sector de los empleados cataloga la
comunicación como regular o pobre, sobre todo en términos del “intercambio
de información”, en la “comunicación ascendente”, en sus “posibilidades de
influir en el jefe” y “tomar decisiones”, así como en el “apoyo recibido en el
trabajo por parte del superior”.
De esta forma, perciben que el actuar de su jefe no integra sus
necesidades sociales y no da vida a los canales de comunicación necesarios,
producto de la inexistencia de suficientes mensajes que en materia laboral son
transmitidos a este personal, así como de la falta de asimilación de la
información que sí les es proporcionada y de las pocas posibilidades que tienen
de retroalimentar dicho intercambio a nivel ascendente.
Este bloqueo en los flujos de comunicación produce un vacío en las
relaciones que impide que los mensajes descendentes obtengan los tipos de
respuesta deseadas por el líder, generándose circuitos de interacción que
refuerzan sustancialmente el mal estado de ambos canales entre las partes.
Las disfunciones del rol de estos trabajadores (Lucas, 2002) que se
constatan en el presente estudio, pasarían por la frustración del deseo de ser
reconocidos e integrados a su trabajo, así como por la incapacidad de
conseguir una respuesta comunicativa y emocional satisfactoria de los demás
miembros, desembocando en un sentimiento de desilusión y desengaño que
puede derivar en un desconocimiento y falta de compromiso con las metas y
objetivos de sus empresas.
- Los trabajadores de la pequeña empresa industrial consideran que los
líderes establecen relaciones diferenciadas entre los grupos de subordinados,
por lo que pertenecer a un sector u otro puede significar una peor o mejor
posibilidad de comunicación con el entorno inmediato.
Este hallazgo ratifica uno de los supuestos de la investigación, según
el cual la satisfacción o insatisfacción con la vida laboral y cotidiana no se
distribuye al azar entre los componentes de una pequeña empresa, sino que
sigue pautas que responden a la posición relativa de tales grupos sociales en
relación con la distribución de los recursos comunicativos que logran dentro de
su organización
No debemos olvidar que mientras los trabajadores de fábrica no se
sienten en igualdad de condiciones que el resto de sus compañeros, los
empleados administrativos aseguran lo contrario y mantienen en la práctica
mayor comunicación con su superior, lo cual - según indican los propios
resultados -, influiría en la realidad laboral percibida por éstos, así como en la
relación que mantienen con su jefe y con sus pares.
En este contexto se ve avalado el modelo de Creación de Roles
planteado por Graen (1982) dentro de la perspectiva situacional de liderazgo,
demostrando cómo el tipo de trato que ofrece el líder influye en el entorno
social de sus subordinados. Con ello no estamos diciendo que los miembros de
la pequeña empresa industrial no participen de la misma organización, sino que
incluso compartiendo iguales espacios físicos, sus marcos cognitivos y
perceptuales no responden a una cultura fuerte y/u homogeinizadora.
c. La importancia del factor “antigüedad laboral”
- La antigüedad laboral de los trabajadores de la pequeña empresa
industrial se establece como un elemento informal y determinante en su
percepción de la realidad comunicativa interna de la misma.
Tanto es así que en cada uno de los contrastes donde dicha variable fue
utilizada - ya sea en la medición del clima y del liderazgo, como en las
diferentes áreas de la comunicación ascendente, descendente y/o horizontal,
además de su interacción con otros factores de agrupamiento - las diferencias
perceptuales estuvieron presentes de forma altamente significativa (p<0.01).
A medida que la antigüedad laboral de los trabajadores aumenta, la
percepción del clima organizacional y del liderazgo del jefe se hace más
negativa; mientras que a medida que dicha antigüedad disminuye, las
opiniones adquieren un matiz tendiente al positivismo. Dichas percepciones
demuestran gran coherencia, pues sus valoraciones son similares a nivel de
grupo.
Lo mismo sucede en la medición de cada uno de los factores
comunicativos que componen el instrumento de medida. En efecto, la
comunicación ascendente (la posibilidad de comunicarse con el jefe y su grado
de influencia) y la comunicación descendente (la apertura del jefe hacia sus
empleados y la importancia que da a la calidad de la información
proporcionada) son consideradas cada vez más pobres a medida que la
antigüedad crece, lo cual conlleva a estos miembros a una insatisfacción
general al interior de sus establecimientos y a un bajo sentido de pertenencia
con los mismos.
El descenso perceptual de los empleados de mayor antigüedad laboral
es atribuible a la frustración prolongada que éstos sienten con el paso de los
años. Al no ver cambios substanciales en su rol y participación dentro de sus
organizaciones, perciben cada vez más negativamente el ambiente laboral y
comunicativo en el cual permanecen gran parte de su tiempo útil. El fenómeno
se explica también por el bajo nivel escolar del grupo, la poca proactividad que
las empresas cultivan en ellos y la nula motivación recibida desde el superior,
pues en definitiva, estos miembros sienten que sus jefes no se preocupan de
que el personal desarrolle su potencial en cuanto a conocimientos y
habilidades.
Dicho hallazgo se complementa con investigaciones previas en el ámbito
educativo como la de Kalis (1980), y está en la línea de la evidencia empírica
encontrada hasta hoy en temas como el burnnot, el stress y la desilusión, entre
otros. A su vez, se confirman algunas tendencias encontradas en
investigaciones exploratorias iniciales (Mellado y Díaz, 2000; Mellado, 2002)
efectuadas en textiles chilenas y españolas en formato de estudios de caso, en
torno a la preponderancia del factor antigüedad laboral.
La situación no hace otra cosa que dar forma a un aspecto ya sugerido
en el artículo, según el cual mientras mayor distorsión y bloqueo produzca el
jefe/líder sobre los canales formales de comunicación, en mayor medida
aumentarán los vínculos informales entre subsistemas que comparten
características comunes, manteniendo entre ellos discursos similares.
De acuerdo a los pronósticos arrojados por los resultados encontrados
es posible inferir que al pasar el tiempo, la variable años de antigüedad
laboral activa un proceso tendencial negativo en organizaciones que
presentan realidades laborales similares a nivel comunicativo.
- La tendencia comunicacional negativa que adquiere el factor
antigüedad laboral en la pequeña empresa industrial se relaciona muy
significativamente con la variable “Repercusión del ambiente laboral en las
relaciones familiares y/o personales”, la cual se ve afectada mayormente a
medida que los trabajadores aumentan en sus años de trabajo, potenciando su
malestar a un nivel externo de la empresa.
Recordemos que según Perrow (1972) lo que hace el ambiente no es
simplemente influir en las organizaciones, pues las organizaciones constituyen
el medio ambiente para otras organizaciones y otros grupos de la sociedad.
En este caso, los trabajadores que poseen una mayor antigüedad laboral
reflejan la imposibilidad de separar su trabajo de su vida privada, arrastrando
los sentimientos de frustración y descontento que les provoca el ambiente
organizacional de sus respectivas empresas, a sus relaciones familiares.
- Los trabajadores de mayor antigüedad laboral se encuentran en
desventaja comunicativa para enfrentar los cambios tecnológicos y productivos
que la pequeña empresa industrial debe efectuar progresivamente con el objeto
de sobrevivir en el mercado.
Ello, pues deben adecuar sus viejas formas de actuar a los cambios de
sus empresas sin la existencia de canales expeditos de comunicación ni
estrategias persuasivas que absorban sus necesidades, lo cual conlleva al
descontento y a una resistencia al cambio. Han visto pasar a diferentes
personas por la organización y han debido aceptar la llegada de nuevas
tecnologías y de “know how” que para ellos eran totalmente ajenas, sin una
buena incorporación en las mismas a través de una participación activa y
consensuada.
Los malos resultados encontrados en la medición de su participación en
la toma de decisiones y el bajo nivel de intercambio de información percibido
por los trabajadores con mayor antigüedad laboral avalan dichos pronósticos,
por lo que un gerente que utilice métodos autócratas encontrará mayor
resistencia ante tales prácticas.
d. Interdependencia factorial en la realidad observada
- Los factores “tipo de trabajo” y “años de antigüedad laboral” se
transforman en las variables de agrupación estudiadas más estables entre los
miembros de la pequeña empresa industrial y enseñan parte importante de la
dinámica comunicativa formal e informal de dichos sujetos. Al participar de
forma conjunta en las diversas mediciones efectuadas, interactúan
significativamente explicando el 82% de la varianza, sin perder por ello su
independencia, magnitud ni la tendencia de sus puntuaciones.
Un claro ejemplo de ello es observar como si bien el clima
organizacional y el liderazgo son percibidos más negativamente a medida que
los años de antigüedad laboral de los trabajadores aumentan; incluso en el
rango de mayor antigüedad, quienes cumplen el rol de empleados
administrativos puntúan más alto que quienes figuran como trabajadores de
fábrica. Lo mismo sucede en sentido inverso y en ambos factores. Los análisis
de conglomerados y el análisis discriminante efectuados sobre los fenómenos
en estudio corroboran dicha tendencia.
e. Actuación del jefe/líder
- Los jefes/líderes de la pequeña empresa industrial tienden a no
percibir la polarización grupal existente a nivel comunicativo entre sus
subordinados.
Si bien las opiniones de estos sujetos coinciden con grupos
determinados de trabajadores y discrepan con el resto, los jefes/líderes no
hacen eco de dichas significativas diferencias entre subordinados. Sus
percepciones en aspectos como “franqueza entre trabajadores”, confiabilidad
de la información recibida entre pares”, valoración del trabajo de compañeros
de área”, “valoración del trabajo de empleados de otros departamentos”,
“confianza y apoyo mutuo entre trabajadores”, “aceptación entre subordinados”,
“sentimientos de igualdad entre compañeros” indican una positiva evaluación
de la comunicación horizontal a nivel general, así como un nulo reconocimiento
de formaciones grupales internas opuestas entre sí.
- Los resultados obtenidos en torno a la calidad del clima organizacional
y el tipo de liderazgo observado en la pequeña empresa industrial, desafían al
jefe a ver más allá de los modelos mecanicistas o lineales que apremian una
mayor productividad en detrimento del desarrollo organizacional integral que
pueden potenciar los modelos sistémico y simbólico, logrando comprender el
entorno real en que se desenvuelven sus empresas, así como los factores que
llevan a sus miembros a actuar y pensar de una determinada forma.
Frente a ello se deduce la necesidad de que el jefe/líder soluciones sus
carencias comunicativas y modifique su gestión interna, procurando evitar la
polarización perceptual existente entre los trabajadores según su tipo de
trabajo y concentrándose en el foco de mayor irritabilidad; es decir, en los de
mayor antigüedad.
Esto no significa necesariamente crear lazos afectivos con todos los
empleados ni mucho menos evitar la formación de grupos, pero sí hacerlos
parte integrante de la organización mediante un correcto intercambio de
información y una apertura en la delegación y la participación, lo que redundará
en una mejor forma de enfrentarse al conflicto y a los impostergables cambios.
En tal sentido, la capacidad de retroalimentar la planificación del sistema
de trabajo al interior de la pequeña empresa industrial mejorando el uso los
canales de comunicación entre el jefe y todos los trabajadores, podrá ser el
mecanismo que ayude a transformar su realidad organizacional. Esto es
posible porque el Clima - tal como lo definen los teóricos - configura un sistema
altamente dinámico y, por lo tanto, modificable.
9. Tendencias de Liderazgo para la pequeña empresa industrial
La implementación de un positivo modelo de clima y liderazgo supone un
tránsito gradual en la modificación de la realidad organizacional acorde a las
permanentes influencias del entorno, pero primordialmente, de acuerdo al
contexto situacional del que se esté hablando.
A lo largo del estudio se determinó qué tipo de liderazgo se presentaría
en la pequeña empresa industrial, dependiendo de ciertos factores
relacionados con el ambiente laboral, como lo son el nivel de intercambio de
información (Comunicación Ascendente, Comunicación Descendente, Calidad
y Precisión de la Información) y la delegación de la toma de decisiones.
También se concluyó que la estructura directa y poco compleja de la
pequeña empresa industrial debía ser aprovechada comunicacionalmente a
través de un engranaje sistémico y simbólico, evitando el modelo mecánico-lineal
y la polarización perceptual que a vista de los resultados parece
predominar en dichas organizaciones.
Basándonos en estas directrices desde una perspectiva situacional y
comportamental del liderazgo, si nos adecuamos a la formación grupal así
como al contexto empresarial que viven las pequeñas empresas industriales,
los estilos más participativos que se acercan a una “administración de
consensos” se asociarían a una mejor valoración del ambiente comunicativo
por parte de sus miembros.
En contrapartida, el estilo autócrata supondría el rechazo voluntario por
parte de la dirección de la pequeña empresa industrial de la consecución de
buenos resultados comunicativos a través de un correcto manejo de las
relaciones internas.
Como plantea Robbins (1999), recomendar el liderazgo democrático o
participativo presupone una labor tal, que los subalternos considerarán su
realización como una manera de satisfacer ciertas necesidades externas al
propio proceso productivo. Habiendo analizado que dichas necesidades eran
requeridas por los miembros de la pequeña empresa industrial en medio de la
yuxtaposición societal a la que ha sido expuesta11, este estilo de dirección
consigue ser el que mejor se amolda a la estructura de la misma.
Esto no significa que cambios sociales, ecológicos y tecnológicos
importantes no puedan modificar dicho pronóstico - pues los contextos son
dinámicos -, pero enfatiza las necesidades que estas organizaciones deben
cubrir en la etapa actual en que se encuentran, ya que los cambios existen
pero evolucionan con el tiempo.
10. Limitaciones de la investigación
Las limitaciones que se presentaron al momento de evaluar, según
criterios comunicativos, la realidad de la pequeña empresa industrial a través
de la medición de la calidad del clima organizacional, el tipo de liderazgo del
jefe y las variables intervinientes en el proceso, fueron las siguientes:
1. Una predisposición defensiva inicial hacia el sujeto encuestador.
2. La credibilidad de los sujetos encuestados respecto al carácter externo del
estudio y a la no participación de los jefes/dueños en su realización.
3. La gran cantidad de ítems del cuestionario pudo haber confundido en alguna
medida a los trabajadores, aún cuando la posterior revisión de los resultados
arrojó un alto nivel de coherencia en las respuestas.
4 La no inclusión de las categorías “no sabe” y “no contesta” como alternativa
de respuesta
5. La existencia de variables que quedaron al margen del estudio, las cuales
pueden servir para ampliar el análisis en futuras investigaciones, como por
ejemplo, “el nivel de productividad”, “el nivel de stress” o “el absentismo
laboral”, entre otros.
6.- La generalización de resultados v/s muestra no probabilística. Es importante
aclarar que a la hora de elegir una muestra no probabilística se está en
condiciones de inferir y estimar los parámetros de poblaciones de similares
características, sustentando dichas predicciones en el marco teórico que apoya
la investigación. Sin embargo, al no estar implicado el criterio de aleatoriedad
en la selección de las unidades muestrales, debemos ser prudentes al
momento de generalizar sus resultados, refiriéndonos claramente a datos
cualitativamente representativos, dentro de una generalización analítica.
11. Perspectivas futuras
1. Replicar el estudio desarrollado utilizando diferentes unidades muestrales,
con el objeto de sustentar o desechar sus hallazgos.
2. En base a los resultados obtenidos en la presente investigación y a su
posible utilización en la práctica organizativa, es plausible plantear un estudio
de carácter longitudinal que evalúe la evolución de la pequeña empresa
industrial en materia de comunicación, al aplicar los procedimientos aquí
propuestos.
3. Orientar la investigación a pequeñas empresas industriales en formato de
estudios de caso, con la intención de profundizar en áreas en las que un
estudio de carácter muestral se ve limitado. Un ejemplo de ello es la aplicación
de los estudios culturales en el diagnóstico explícito y puntual de la cultura
organizacional que cada organización a nivel individual posee (artefactos
culturales, lenguaje, premisas, creencias, mapas causales, valores, ritos, mitos,
etc.).
4. La posible utilización del instrumento de medición aquí generado por parte
de las pequeñas empresas, para su propia auto evaluación de forma
sistemática y definida. En este sentido, el hecho de que estas organizaciones
no establezcan procesos formales de análisis comunicativos internos puede ser
aprovechado por nuevos investigadores y gestores en comunicación, para que
así cada pequeña empresa industrial pueda ir mejorando su entorno laboral, a
media que se conozca y se “reconozca”.
5. El establecimiento de un proceso metodológico que cubra tanto a los
públicos internos como externos de estas organizaciones.
6. Como forma de triangulación metodológica es posible complementar los
hallazgos expuestos con un acercamiento cualitativo, a través de
procedimientos de observación participante, no participante o grupos de
discusión realizados a partir de los pronósticos aquí obtenidos.
7. Emplear diferentes métodos de extracción y de rotación dentro del análisis
factorial utilizado, con el objeto de corroborar concordancia y consistencia en
las puntuaciones obtenidas. En este caso, por ejemplo, el método de extracción
de máxima verosimilitud y la rotación oblimin, pueden ser una buena
alternativa, así como un análisis factorial confirmatorio.
8. Aunque el factor “productividad” no fue medido en la investigación de forma
directa sería relevante considerarlo para una futura investigación, pues como
hemos podido constatar, está claro que para lograr éxitos a largo plazo en el
rendimiento es indispensable mejorar la calidad de la comunicación
organizacional. La utilización de técnicas experimentales mediante el manejo
de las variables independientes propuestas podría ser un camino correcto
para dichos efectos.
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Notas
                                                 
1 Parte del contenido de este artículo fue presentado en el V Encuentro
Internacional de Investigadores y Estudiosos de la Información y la
Comunicación (ICOM 2004). A su vez, fue publicado un extracto de éste en la
Revista Razón y Palabra, México (Número 43).
2 Véase completa caracterización y justificación teórica de la misma en el libro
“Clima y liderazgo en la pequeña empresa industrial: comunicación interna y
realidad organizacional”, Ediciones Universidad Pontificia de Salamanca (en
prensa).
3 Es importante aclarar que a la hora de elegir una muestra de este tipo, se
está en condiciones de inferir y estimar los parámetros de poblaciones de
                                                                                                                                               
similares características, sustentando dichas predicciones en el marco teórico
que apoya la investigación. Sin embargo, al no ser una muestra probabilística
ni estar implicado el criterio de aleatoriedad en la selección de las unidades
muestrales, debemos ser prudentes al momento de generalizar sus resultados,
refiriéndonos claramente a datos cualitativamente representativos.
4 No se citaron los nombres de las empresas que forman parte de esta
investigación por respecto a su anonimato como fuentes colaboradoras,
siguiendo el criterio ético de confidencialidad y de acuerdo a la condición
expresada por las mismas para prestar su cooperación. No obstante, se
conservan las bases documentales y los certificados de aplicación entregados
por dichas organizaciones, acreditando la autenticidad de la intervención que
se llevó a cabo en cada una de ellas.
5 Se utilizó el método de rotación de Componentes Principales y la rotación
Varimax, tanto en el caso del clima organizacional como en el del liderazgo. Es
importante tener presente que el número de sujetos utilizados tanto en el
estudio exploratorio que antecedió a esta tesis, como en el presente análisis
factorial, fue pequeño en comparación a las cifras que autores como Kerlinger
(1973) plantean como óptimas. No obstante, el mismo autor resalta que en el
uso del análisis factorial, la generabilidad de los factores descubiertos a través
de una población requiere ser replicada al menos dos o tres veces en
diferentes muestras, independientemente de su tamaño, producto de posibles
divergencias inherentes entre éstas.
Por este motivo, asumimos la validez de constructo que el análisis factorial aquí
realizado arroja a nuestro cuestionario, aunque sugerimos la necesidad de
nuevos análisis en muestras de mayores dimensiones para futuras
investigaciones.
6 Véase Mellado Ruiz, C. & Nó Sánchez, J. (2004): “Organizational Reality Of
The Small Industrial Enterprise: A Methodological Proposal For Climate And
Leadership Measuring”, en Key Contexts for Education and democracy in
Globalising Societies. Richard Rûzicka, Jeanne H. Ballantine y José A. Ruiz
San Román (Eds.), Prague 2004 (ISBN 80-86742-05-9).
7 Se optó por la utilización de este prueba no paramétrica, considerando la no
homogeneidad numérica de los grupos comparados.
8 Se utilizó el algoritmo de clasificación “vinculación inter-grupos”, y la medida
“distancia euclídea al cuadrado”.
9 Se empleó el algoritmo de clasificación “K-means” de McQueen y la medida
“distancia euclídea al cuadrado”.
10 Para su aplicación se siguieron todos los pasos previos necesarios para
obtener la mayor fiabilidad y validez posible en los resultados. Por esta razón
se transformaron ciertas variables en ficticias, se adecuaron los rangos de
medida, se comprobó la normalidad de distribución de los factores
independientes implicados, así como la significación univariada de las
diferencias grupales, y se controlaron los valores extremos y outliers.
11 Véase libro “Clima y liderazgo en la pequeña empresa industrial:
comunicación interna y realidad organizacional”, Ediciones Universidad
Pontificia de Salamanca (en prensa).
 
FORMA DE CITAR ESTE TRABAJO DE LATINA EN BIBLIOGRAFÍAS: 
                                                                                                                                               
Nombre de la autora, 2005; título del texto, en Revista Latina de
Comunicación Social, número 59, de enero-junio de 2005, La
Laguna (Tenerife), en la siguiente dirección telemática (URL):
http://www.ull.es/publicaciones/latina/200508mellado.pdf