Comunicación institucional : la comunicación bien entendida empieza por casa

              Revista Latina de Comunicación Social
40 – abril de 2001
Edita: Laboratorio de Tecnologías de la Información y Nuevos Análisis de Comunicación Social
Depósito Legal: TF-135-98 / ISSN: 1138-5820
Año 4º – Director: Dr. José Manuel de Pablos Coello, catedrático de Periodismo
Facultad de Ciencias de la Información: Pirámide del Campus de Guajara - Universidad de La Laguna 38200 La Laguna (Tenerife, Canarias; España)
Teléfonos: (34) 922 31 72 31 / 41 - Fax: (34) 922 31 72 54
[marzo de 2001]
Comunicación institucional: la comunicación bien entendida
empieza por casa
Lic. Mónica María Viada ©
Escuela de Ciencias de la Información - Universidad Nacional de Córdoba
Argentina
Introducción
Desde hace unos años, empresas primero e instituciones no gubernamentales después, comenzaron a vislumbrar las ventajas
de comunicar sus organizaciones (sus acciones, filosofía, etc.) a la sociedad. De esta forma, la comunicación dejó de ser
patrimonio de medios de información y gobiernos para extenderse a todos los ámbitos de la sociedad. Paralelamente se amplió
el campo ocupacional de los profesionales de la información y la comunicación.
Es cierto que los objetivos de encarar una política de este tipo varían y nunca son desinteresados: maximización de las
ganancias, posicionamiento de la marca o de la empresa como "socialmente comprometida" con el medio ambiente, los
derechos de los niños o los discapacitados, búsqueda de apoyo comunitario, son sólo algunos ejemplos. Pero, en el fondo, hay
un elemento común: la importancia que adquiere la imagen (institucional o corporativa) ante los demás.
También es cierto que no se puede comunicar de manera eficiente y a largo plazo hacia afuera si hacia adentro los actores
desconocen la realidad de las otras áreas o si la información que circula es parcial, contradictoria, poco clara o directamente
inexistente.
El presente trabajo tiene una finalidad práctica: dar algunas pistas para los interesados en mejorar la comunicación interna de
sus instituciones. No obstante, advertimos que no es un recetario; es más, aconsejamos desconfiar de los manuales que
prescriben fórmulas taxativas para lograr determinados fines. Por el contrario, entendemos que así como cada casa es un
mundo, también cada organización, al estar compuesta de sujetos y relaciones diferentes, tiene sus particularidades que harán
que algunos proyectos tengan éxito y otros fracasen. Por eso, sólo pretendemos aportar ideas y criterios de organización que
consideramos útiles para que cada uno tome, adapte, rechace y mejore para aplicar en su propia organización.
Una última advertencia: razones de espacio nos limitan en el desarrollo y profundización en el tema que nos aboca. Por ello,
apelamos a la colaboración y "complicidad" del lector (como le llama Umberto Eco) para que complete, de acuerdo a sus
conocimientos y experiencia, lo que aquí aportamos.
Para ejemplificar, tomamos un caso concreto: el relevamiento de las necesidades y demandas de comunicación interna en la
Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Córdoba (Argentina), a partir del cual se elaboró una estrategia
que derivó, entre otras acciones, en la creación del Area de Comunicación Institucional.
1. La punta del ovillo
Reconocer que existe el problema y tener la voluntad de instrumentar una política para superarlo es la primera condición para
encarar un proyecto puesto que en los propios problemas se encuentra la raíz de la solución. Esto, que parece una verdad de
perogrullo, no lo es tanto si se tiene en cuenta que, muchas veces, acostumbrados a una determinada situación, nos cuesta
reconocer que algo no funciona como debiera o como se esperaba en un principio. Si pretendemos que el emprendimiento sea
exitoso, será necesario que las personas involucradas (los productores y destinatarios de esos mensajes) compartan esta
necesidad y aporten su actitud proactiva para que la situación inicial se modifique. Asimismo se requerirá el compromiso de las
autoridades o nivel directivo para que las iniciativas se mantengan en el tiempo, pues de lo que se trata, en definitiva, es de
generar una nueva cultura de democratización de la información lo que, indudablemente, demandará su tiempo.
Cumplida la primera condición, antes de elaborar cualquier proyecto será imprescindible conocer "paño". Esto significa examinar
con detenimiento el proceso de producción-circulación-consumo de la información en la organización, aspecto que ampliamos
en el punto 2.
Finalmente, todo diagnóstico debe ser dinámico porque así es la realidad. Por ello, no cabe duda que las adecuaciones deberán
ser permanentes. Elaborar un magnífico informe para colocarlo en la biblioteca del directorio podrá quedar muy bien
estéticamente pero será de poca utilidad. Si no se ponen en práctica las acciones correctivas sólo se habrá malgastado tiempo,
dinero, esfuerzos, se frustrarán las expectativas de quienes esperaban un cambio y se fortalecerán las de los que esperan que
todo siga igual.
El escenario
Conocer el ámbito donde se pretende realizar el estudio es esencial para un buen trabajo. No podemos hacer un diagnóstico
desde un escritorio, desde los papeles. Una organización jamás es igual a otra. Cada una tiene una distribución espacial
diferente, historias y expectativas diferentes. Cada organización está compuesta por hombres y mujeres con intereses y
compromisos distintos, cada uno de los cuales contribuye a crear y recrear -consciente o inconscientemente- la cultura
comunicacional de la entidad en la que se desenvuelve.
Veamos el caso concreto que nos ocupa. Si la Facultad de Ciencias Económicas fuera una población, llegaría casi a la
categoría de ciudad, y más precisamente de una ciudad con densidad elevadísima. En efecto, esta dependencia de la
Universidad Nacional de Córdoba alberga en sus poco más de 10.000 metros cuadrados a unos 9.000 estudiantes activos
(14.000 matriculados por año), más de 500 docentes y casi 70 no docentes. Es natural, entonces, que surjan problemas de
comunicación, máxime si no existe una estructura específica que se encargue de ordenarla y canalizarla.
En toda organización coexisten un organigrama jerárquico planeado (formal) y una estructura u organigrama funcional real, que
se manifiesta a través de las relaciones informales que se dan entre los miembros y que permite que cada actor cumpla con una
función manteniendo la vida de la organización. En este último, la interrelación entre las personas y la forma en que se toman
las decisiones no está dada generalmente por el cargo que ocupa cada una sino por un número de factores que constituyen las
relaciones reales. Con esto queremos expresar que no existe una organización formal (en los papeles) y una real (de relaciones)
sino que hay una única organización (la verdadera o real) que es la que configura, en definitiva, las relaciones entre sus
miembros.
En este sentido, confluyen en esta pequeña Babel intereses, situaciones y expectativas totalmente diferentes cuando no
contradictorios. Circunstancias históricas, sociales, económicas, culturales, factores de poder y cuestiones personales inciden
en la participación de cada uno de los actores en la vida de esta comunidad y, por ende, en la cantidad y calidad de información
que circula por ella. Atender y compatibilizar estas situaciones para mejorar el desenvolvimiento de la institución en su faz
comunicacional es un eje que no habrá que perder de vista.
Unidades de observación
Para comprender cómo se desenvuelven los actores en el escenario es útil identificar las unidades de observación y fuentes de
información. En este aspecto, apuntar a los productores de información es condición necesaria pero no suficiente. En efecto, los
consumidores de información también podrán proveer datos de interés para el estudio.
2. Manos a la obra
Relevamiento y análisis de fortalezas y debilidades, ofertas y demandas de comunicación
Relevar una institución en lo comunicacional implica no sólo conocer sus problemas, sino también sus potencialidades, no sólo
lo que falta sino lo que hay y que muchas veces no se aprovecha.
Veamos algunas de las herramientas que se pueden emplear:
• Entrevistas a informantes clave. Como mencionamos, para evitar una mirada distorsionada o parcial será importante
consultar a personas de los distintos niveles jerárquicos; a productores y receptores de información. No debemos olvidar que, en
algún momento, todos ejercemos uno u otro rol. Esto también sirve como elemento de control para corroborar lo expresado por
los distintos actores. Aun cuando cada entrevistado responda con sinceridad, tenemos que tener en cuenta que las
percepciones, según el lugar que se ocupe, pueden ser diferentes y hasta opuestas.
• Análisis de documentos. Entendemos por documentos todo material normativo o de difusión que emplea la organización, no
sólo en soporte papel (papelería, folletos, instructivos, reglamentos) sino también audiovisuales (vídeos), informáticos o
multimedia (CD, páginas web u otros).
• Observación. Todo es observable; desde los comportamientos de las personas (no siempre lo que uno dice se refleja en las
conductas, tendencia a autojustificarnos) hasta la infraestructura (fachada, accesos, paredes).
Una vez recogidos todos los elementos, será necesario sistematizar y procesar el material recogido para proceder a su análisis.
De la interpretación de los datos surgirán con mayor claridad cuáles son los actores generadores y receptores de información,
los flujos informativos que se producen en el interior de la entidad, el volumen y tipo de información que reciben y generan,
origen y destino de la misma, demandas potenciales, responsabilidades, mecanismos de distribución utilizados y funcionamiento
de los canales, entre otros aspectos.
Volvamos a nuestro caso testigo. En Ciencias Económicas, por ejemplo, se detectaron los siguientes problemas:
• Inexistencia de un sistema formal de comunicación interna que organice y redistribuya la información de manera efectiva. Este
vacío trae aparejado el problema que se enuncia a continuación.
• Predominio de los canales informales de comunicación
Siempre hay comunicación; cuando no existe un sistema formal, ésta se las arregla para circular por canales informales. El
pasilleo se convierte, en estas ocasiones, en el medio por excelencia por el cual se distribuyen los mensajes. Al ser información
casual, oral y no oficial, se producen distorsiones, se promueven el rumor y los malos entendidos y se potencian las relaciones
de poder (sólo se enteran algunos). Todo esto genera, a la postre, más conflictos que soluciones.
También se observa la distorsión de funciones. En el caso que nos ocupa, el conmutador funciona -por su ubicación- como
oficina de informes y derivación de gente.
• Fallas en la comunicación de asuntos administrativos
Si bien existen mecanismos habituales y rutinarios de comunicación de expedientes, resoluciones, informes, etc., a veces
presentan fallas. En algunos casos, a pesar de que se procura informar, los mensajes no llegan a sus destinatarios por distintas
razones:
- porque no existe un sistema de notificación fehaciente (por ejemplo, para los docentes cuyos cargos se concursan).
- porque se delega a los departamentos docentes esta tarea y allí se pierde la información, ya sea porque no baja a los docentes
o porque éstos no concurren a su departamento.
En otras ocasiones, no existen manuales de procedimientos que indiquen funciones y responsabilidades de cada área. De esta
manera, las notas o expedientes pueden ir a destinos incorrectos burocratizando los trámites con los consiguientes perjuicios.
Estas situaciones traen como consecuencia otros problemas:
- Muchas veces la información llega tarde o por lo menos no hay certeza de que lo haga en tiempo y forma a quien/es
corresponde.
- Se diluyen las responsabilidades porque explícitamente no hay determinación de funciones.
• Inexistencia de una base de datos de docentes completa y actualizada con direcciones, teléfonos y correo electrónico. Esto
genera costos académicos y profesionales (no asistencia a cursos por desconocimiento, no aprovechamiento de becas, etc.) e
incluso costos de tiempo y económicos debido a la alta devolución del correo postal.
• Entre las personas entrevistadas, el correo electrónico es el medio que prácticamente todos consultan a diario y el elegido
como el más rápido, cómodo y funcional para recibir y enviar información. A pesar de ello, menos de la mitad de los docentes
poseen cuenta de correo electrónico en la Facultad y, salvo excepciones, se desconoce si poseen una en sus domicilios
particulares o en el trabajo.
• Deficiente comunicación horizontal y vertical
En términos generales, se desconoce lo que ocurre en otras áreas de la facultad (y a veces hasta en la propia), desde el
funcionamiento de las cátedras del mismo departamento hasta la producción de los Institutos de investigación.
Según lo expresado por algunos entrevistados, "los principales problemas son intercátedra e interdepartamento. La
comunicación que existe es por inquietudes personales y no por decisión a nivel directores. No conocemos a los docentes de
otros departamentos. (...) Además, es difícil mantener el vínculo de las reuniones porque es desgastante y no hay disposición de
algunos docentes y directores".
En cuanto a la comunicación vertical, hay desconocimiento de las resoluciones del Consejo Directivo. Esta situación se produce
no por falta de comunicación (se publican en un transparente) sino por la mala utilización del canal (pocos conocen este medio o
está tapado por los cartelones de las agrupaciones estudiantiles).
• Saturación y dispersión de los mensajes
Esto provoca, muchas veces, su propia anulación. El caso más ejemplificador es el de los afiches que pueblan las paredes de la
facultad. En numerosos casos no se puede decir que la información "no esté". Sin embargo, la manera en que se difunde obliga
a los destinatarios a recorrer todos los pasillos de la institución para ver si encuentra mensajes de su interés. En definitiva,
resulta poco operativa porque se pierde mucho tiempo en buscar información que está desperdigada por paredes, transparentes
y paneles.
• Superposición de roles y/o de actividades
Por ejemplo, tienen información sobre becas la Secretaría de Extensión, la Secretaría de Asuntos Estudiantiles, la Secretaría de
Relaciones Internacionales y la Secretaría de Ciencia y Técnica. Dictan cursos de postgrado tanto la Escuela de Graduados
como la Escuela del Profesorado y algunos institutos. Organizan actividades de capacitación el Area Pedagógica como la
Escuela del Profesorado.
Todo ello confunde a los posibles destinatarios y es un ejemplo de la desorganización que, en muchos casos, tiene que ver con
cuestiones de poder (no se quiere resignar el espacio) o de inercia (hace mucho tiempo que funciona de esta manera).
• Desinterés o falta de pertenencia de algunos docentes
Hay profesores que no tienen contacto con la vida cotidiana de la facultad: dan su clase y se van. En otros casos no cumplen
con los horarios de consulta o no pasan por la secretaría del departamento. Estas situaciones dificultan el contacto fluido entre
la institución, los docentes y los alumnos.
• Desactualización del sitioweb
Además de esta falencia, se superponen contenidos y no hay criterio coherente para publicar, sino que cada área inserta lo que
considera pertinente sin tener en cuenta a los destinatarios. Ello provoca que haya mucha información de más y poca de
utilidad. Algunos enlaces tienen exceso de texto y otros, posiblemente los de mayor interés o demanda (como becas o
pasantías) están vacíos o con información genérica o ambigua.
• Deficiente funcionamiento del sistema telefónico
Si bien este punto tiene que ver con la comunicación externa, también afecta las relaciones al interior de la facultad. No está
garantizado el servicio telefónico: las líneas se saturan, la central no funciona o funciona a medias, está desconectada en
algunas horas o la guardia no atiende.
Fortalezas
Todo diagnóstico debe contener no sólo los problemas sino también las fortalezas o potencialidades. En el estudio que nos
ocupa surgieron las siguientes:
• Reconocimiento de la existencia de un problema de comunicación y voluntad para encarar una acción superadora.
• Existencia de recursos humanos valiosos interesados en colaborar en la implementación de las acciones propuestas.
• Existencia de recursos técnicos para implementar las acciones propuestas (imprenta propia, tecnología multimedia, etc.).
• Concentración de los públicos (productores y destinatarios) en un espacio reducido.
• Colaboración del Centro de Estudiantes en las acciones que se encaren.
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• Existencia de experiencias previas de comunicación (boletín docente, boletín de información institucional, publicaciones de la
facultad y los institutos).
• Posibilidad de contar con una cuenta gratuita de correo electrónico para cada docente y alumno.
• Canales mencionados como los que mejor funcionan:
- Comunicados generales enviados por el Centro de Cómputos a través del correo electrónico.
- Copia de las resoluciones específicas del Consejo Directivo.
- Correo electrónico en general.
Amenazas y oportunidades
Estos aspectos se refieren al futuro. En cuanto a las amenazas, la principal detectada es la resistencia al cambio propia de
cualquier organismo. También pueden atentar la burocracia y la falta de recursos, principalmente económicos en nuestro caso,
para llevar adelante todas las iniciativas que surjan.
Respecto de las oportunidades, con sumar las fortalezas y la necesidad y demanda de información que existe por los actores es
suficiente para calificar el lugar y el momento como propicios para desarrollar un proyecto comunicacional.
3. Elaboración y desarrollo de propuestas (políticas, sistemas y productos)
Del correcto análisis del diagnóstico situacional debe surgir una estrategia de comunicación. En este punto tenemos que tener
en claro que la simple yuxtaposición de actividades no necesariamente supone una estrategia. Cada acción o producto que
propongamos deberá interactuar con los demás, pero a la vez tener independencia y ser flexible como para que no se caiga el
sistema si alguno de ellos no puede llevarse a cabo. También es importante que consideremos que una estrategia es una acción
eminentemente política, que requiere la toma de decisiones políticas, ejecuciones administrativas y una fuerte acción interna
para que los agentes conozcan, compartan y sean partícipes activos de la estrategia. A lo que debemos apuntar, en síntesis, es
que las iniciativas funcionen como un sistema puesto que de la interacción entre las distintas actividades resultarán los cambios
esperados.
Como todo cambio, la aceptación por los públicos tomará su tiempo, pues de lo que se trata es de generar una nueva cultura.
Asimismo, debido al carácter dinámico de los escenarios y los comportamientos humanos, debemos prever un funcionamiento
autocorrectivo a través del seguimiento de la implementación de la estrategia en su conjunto. Por todo esto, deberemos
establecer un periodo determinado para evaluar el sistema en general y cada subsistema en particular, lo que excluye el
examen periódico de cada uno de ellos.
Volvamos a la aplicación práctica. La estrategia propuesta en Económicas contempló cinco subsitemas*:
a. Acciones organizativas
b. Productos gráficos
c. Productos virtuales
d. Acciones ambientales
e. Otras acciones no comunicacionales
a. Acciones organizativas
3.1. Area de Comunicación Institucional Ante los problemas "inexistencia de un sistema formal de comunicación interna que
organice y redistribuya la información" y "predominio de los canales informales de comunicación", se propuso crear un área u
oficina específica que se abocara a esta cuestión.
Teniendo en cuenta que la función primera de los emisores o potenciales emisores de la facultad está vinculada básicamente
con la actividad académica y/o administrativa, y que la comunicación puede ser considerada importante pero secundaria para
estos actores, se planteó la necesidad de derivar esta actividad a personas que se dediquen exclusivamente a ella y detecten
las ofertas y demandas informativas, facilitando la a veces tediosa (para ellos) tarea de elaborar las piezas necesarias y
potenciando la vinculación entre productores de información y sus respectivos destinatarios.
3. 2. Oficina de informes
Cuando una persona ingresa a la facultad y necesita averiguar algo ¿adónde se dirige? ¿Quién o quiénes pueden satisfacer sus
inquietudes? Un ordenanza, un alumno, el Centro de Estudiantes o la primer oficina que encuentre... Seguramente no todos
tienen la respuesta buscada. Por ello, se propuso montar una oficina de informes, no para burocratizar sino para orientar e
informar sobre las consultas más frecuentes y canalizar como corresponda otras demandas.
En realidad, de hecho esta función estaba siendo cumplida en parte por el Centro de Estudiantes y por el encargado del
conmutador. Lo que se pretendió, entonces, fue formalizar el servicio para que no dependa del voluntarismo de la/s persona/s
que eventualmente se encuentre/n en alguno de esos puestos.
También se propuso hacer de esta oficina un punto de encuentro, para lo cual se sugirió armar un sistema para que alumnos y
docentes puedan dejar sus mensajes.
b. Productos gráficos
3. 3. Ecófono
El ecófono es un sistema de atención de alumnos mediante IVR, cuyo desarrollo fue paralelo al proyecto comunicacional. Se
colaboró en la etapa de diseño funcional del producto y se propuso desarrollar la campaña de lanzamiento y difusión del
sistema.
3.4. Paneles informativos
Contar con mucha información no significa necesariamente estar bien informado. En las paredes y pasillos de la facultad abunda
y hasta satura la cantidad de mensajes. Se tornó necesario, entonces, organizarla de manera que cada persona no necesite leer
todas las paredes para encontrar lo que busca o que no se le pase alguna que pueda ser de su interés.
Concretamente, para el problema "saturación y dispersión de los mensajes" se propuso reorganizar los transparentes existentes
y construir paneles modulares en el hall central, dividido por rubros, para organizar y facilitar la lectura y disminuir la
contaminación visual.
3.5. Publicación periódica (revista)
Algunas áreas de investigación cuentan con publicaciones que, por lo general, llegan a un público específico vinculado a ellas,
pero no existe ningún medio de divulgación e información general. La idea fue, entonces, democratizar el conocimiento y
hacer conocer las actividades de los distintos estamentos, de manera que todos estén al tanto de lo que hacen los demás.
Para ello se propuso editar una publicación periódica general de toda unidad académica, con periodicidad semestral, de acuerdo
a las posibilidades económicas de la institución.
3.6. Newsletter
Se trata de una hoja informativa que responde a los mismos problemas y finalidades que la revista, aunque en este caso el
contenido propuesto es netamente informativo (resoluciones, agenda de actividades académicas, culturales, deportivas, cursos,
información del Centro de Estudiantes, concursos docentes, etc. y la periodicidad mensual o quincenal. El objetivo planteado fue
contar con un medio de comunicación ágil y atractivo para que las novedades más urgentes lleguen a los destinatarios. Al ser
menores los costos, es posible hacer una tirada y distribución más masiva que en el caso de la revista.
c. Productos virtuales
3.7. Sistematización de servicios de e-mail masivos
Existía un sistema de envío de mails a un listado de aproximadamente 150 cuentas (principalmente de docentes y no docentes)
denominado "comunicados generales", que incluía informaciones generadas en las distintas áreas de la facultad. De acuerdo al
relevamiento realizado, era el principal medio por el cual docentes e investigadores se informaban de lo acontecido en la unidad
académica. Estos comunicados dependían de la voluntad de informar del área que los generaba, es decir que presentaba
algunos vacíos, producto de la falta de práctica, desconocimiento o desinterés por utilizar este canal. Por ello se propuso
sistematizar este medio haciéndolo periódico (semanal), ampliar la base de destinatarios y la de fuentes de información y, por
último, hacer más funcional y atractivo el material.
3.8. Reformulación del sitioweb de la Facultad
La Facultad dispone de un sitioweb en Internet, pero en algunos casos faltaba información o estaba desactualizada. Con las
premisas de agilidad, sencillez, belleza, funcionalidad, y, sobre todo, utilidad, se planteó la necesidad de rediseñarla, dotándola
de una nueva estética y reorganizando sus contenidos. Se reformuló la estructura del árbol, tomando como prototipo de visitante
a alguien que no conoce la organización de esta unidad académica y se resolvió darle un criterio integrador, evitando el
individualismo y la dispersión de formas.
3.9. Creación de listas de distribución y foros de discusión por Internet
Se propuso esta iniciativa a raíz de una demanda concreta para motivar a los docentes en el uso de estas herramientas y
estimular su pertenencia a la facultad. No se previó que fuera de aplicación masiva e indiscriminada sino, por el contrario, que
se instrumentara a pedido de los interesados.
d. Acciones ambientales
3.10. Refuncionalización de espacios físicos de la Facultad: hall central, Sala de profesores y Oficina de informes
En el primer caso (hall central) se impuso una readecuación de los elementos existentes (paneles, transparentes,
gigantografías, etc.) para reducir la contaminación visual.
En segundo término, con la premisa de recuperar la Sala de Profesores como espacio de encuentro de los docentes, se derivó a
Planeamiento Físico de la Universidad la elaboración de un proyecto para la refuncionalización de este ámbito. La iniciativa
debía contemplar la renovación del mobiliario, el mejoramiento de la iluminación, pintura, incorporación de terminales de PC
para trabajos académicos, consulta de correo electrónico y navegación, máquina expendedora de bebidas (o cafetera) y panel
para información docente.
3.11. Revisión de la señalética interna e identificación de boxes
En la Facultad existían dos tipos de señalización: una general, integrada por dos islas triangulares en el hall central, más
paneles de pared en cada piso, y otra específica, que señalaba aulas u oficinas.
En el caso de las islas, la distribución de la información en los planos era confusa, por lo que no siempre contribuía con su
finalidad. Se plantearon, entonces, dos alternativas no excluyentes: mejorar el sistema existente o incorporar un equipo
informático con una versión en 3D de las instalaciones de la Facultad, que con la modalidad touch screen guiara al usuario
hasta su destino. Por cuestiones de costos, se inclinó por la primera opción.
En el caso de la identificación de boxes, en la mayoría de los casos no existía, y en otros estaba ubicada en lugares poco
visibles (arriba del dintel). Se propuso, entonces, confeccionar cartelería para todos los boxes con indicación de cátedra y
nombre de cada docente.
e. Otras acciones no comunicacionales
En el diagnóstico situacional se detectaron problemas cuya solución era más bien política antes que comunicacional. Este es un
aspecto que no debemos perder de vista: hay aspectos que, aun rozando o involucrando lo comunicacional, corresponde a las
autoridades evaluarlos y resolver sobre la conveniencia y oportunidad de implementar acciones para su corrección.
Ejemplo de ello fueron la asignación de roles o actividades explícitas al personal no docente para evitar la superposición o
dilusión de las responsabilidades y la necesidad de contar con un sistema de control de gestión docente, por citar sólo algunos.
Un Area de Comunicación Institucional tiene la obligación de informar los problemas que detecte, pero de ninguna manera debe
confundir su rol y responsabilidades.
4. Conclusiones y recomendaciones finales
Como se mencionó oportunamente, una estrategia funciona si las partes que la componen se dirigen a un mismo fin. Podríamos
decir que el éxito de un proyecto se asegura con la implementación del conjunto de propuestas, con su seguimiento en el tiempo
y con la revisión permanente para ajustarlas de acuerdo a las necesidades que vayan surgiendo. Pero también debemos
reconocer que esto es ideal, cuestión que no nos excusa; por el contrario, siempre hay que apuntar a la excelencia, pero
tampoco hay que olvidar la realidad concreta condicionada por los tiempos de la burocracia, de los presupuestos, de la toma de
decisiones. Siempre hay un margen de desviación que hay que considerar.
En el caso que nos ocupa, podemos decir que las iniciativas se fueron implementando paulatinamente y que incluso no fue
posible ejecutarlas todas. Si tomamos, por ejemplo, un plazo de cinco meses desde la entrega y aprobación del proyecto,
podemos concluir sintéticamente lo siguiente:
• El Area de Comunicación Institucional se creó, aunque sin presupuesto determinado y sin las condiciones previstas
inicialmente.
• La Oficina de Informes no se implementó, entre otras razones, porque el edificio está en reformas para su ampliación y varias
de las oficinas sufrirán cambios, por lo cual no se definió su emplazamiento.
• El ecófono funciona y es útil, pero todavía genera desconfianza en los alumnos, sobre todo cuando realizan trámites -como
inscripciones para cursar o rendir materias- de los cuales no reciben comprobantes. No obstante, podemos observar que día a
día crece el número de consultas.
• Paneles informativos: contribuyeron realmente a disminuir la contaminación visual. No obstante, todavía falta generar un
cambio de cultura para que los afiches y carteles se ubiquen en la sección que corresponde para facilitar la lectura.
• Revista: no se implementó hasta la fecha, en parte responsabilidad del Area de Comunicación, en parte por la demora de los
articulistas en entregar el material.
• Newsletter: se editaron tres números con muy buena repercusión.
• E-mails masivos: de las 150 cuentas a las que se enviaban los comunicados, se amplió a 2.443 suscriptos. La nueva
publicación -denominada Contando virtual- consiste en el envío de un mail que contiene títulos y una breve reseña del
contenido. Si el usuario desea ampliar su información, debe cliquear sobre la dirección indicada que, en general, vincula con el
sitioweb de la facultad. Si bien la suscripción fue compulsiva (y no voluntaria por los receptores) debemos aclarar que éstos
tienen la posibilidad de "borrarse" de la lista en cualquier momento para no recibir más la publicación virtual. En los primeros tres
meses y medio se registraron sólo cinco bajas y cerca de cien altas voluntarias.
• Sitioweb: se puso en red el nuevo sitio de la Facultad. En tres meses y medio se produjo igual cantidad de visitas que en los 18
meses anteriores, lo que da una idea del nuevo impulso. Debemos aclarar que esto mucho se debe a la interacción con
Contando virtual. La dirección del sitioweb es http://www.eco.uncor.edu
• Creación de listas de interés y foros de discusión por Internet. Se optó por foros de discusión. No tuvo el eco esperado entre
docentes e investigadores. La forma más utilizada es a través de las cátedras, que promueven el uso de esta herramienta entre
los alumnos.
• Refuncionalización de los espacios físicos: salvo lo que tiene que ver con los paneles informativos, se encuentra en la misma
situación que la Oficina de Informes.
Como habrá podido observar el lector, en casi todos los puntos aparece un "pero". Es lógico que así sea. Es más, nos
atrevemos a decir que si alguien presentara un informe final brillante sería o un genio o un gran mentiroso. Siempre surgen
complicaciones, siempre demoras. Lo importante es no agarrarse de las dificultades para excusarse sino procurar avanzar en
todo lo posible y modificar a tiempo lo que haya que modificar.
En síntesis, para desarrollar una estrategia de comunicación institucional se requieren de no pocas condiciones: mentalidad
abierta por las autoridades de la empresa o institución y de los encargados de llevar adelante las iniciativas, capacidad para el
trabajo en equipo, creatividad para resolver los problemas, iniciativa para generar permanentemente nuevas ideas,
ejecutividad para implementar las acciones, humildad y capacidad crítica para reconocer errores, determinación para
cambiar lo que haya que cambiar y, sobre todo, mucho sentido común.
Ahora bien, si existe una persona con todas estas condiciones en un área de comunicación institucional, permítanme decir que
está totalmente desperdiciada; debería estar en el sillón presidencial.
Anexo
PROPUESTA OBJETIVOS RECURSOS
NECESARIOS
1. AREA DE
COMUNICACIÓN
• Planificar, organizar y
desarrollar la
comunicación interna de la
FCE.
• Detectar y recibir las
ofertas y demandas de
información y
comunicación de los
distintos estamentos.
• Elaborar las piezas
necesarias para una mejor
comunicación interna.
• Redistribuir la
información.
• Generar acciones que
promuevan el intercambio
comunicacional entre los
distintos ámbitos de la
Facultad.
• Espacio físico.
• Equipamiento y
servicios: línea telefónica y
fax; terminales de PC
multimedia con los
periféricos necesarios para
la elaboración de las piezas
de comunicación (scanner,
impresora color, zip,
grabadora de CD) y acceso
a Internet.
• Muebles y útiles;
elementos de papelería.
• Recursos humanos.
2. OFICINA DE
INFORMES
• Servir de orientación e
información para
ingresantes y público en
• Espacio físico en el hall
central con
refuncionalización y
general.
• Brindar información a
alumnos y docentes sobre
cuestiones operativas de la
Facultad (orientación,
fechas, novedades).
• Servir de espacio para
que alumnos y docentes
puedan dejar sus mensajes.
señalización.
• Equipamiento y
servicios: teléfono interno,
PC con impresora,
conexión a Internet y
correo electrónico.
• Muebles y útiles.
• Folletería y papelería.
• Recursos humanos.
3. ECOFONO: CAMPAÑA
DE LANZAMIENTO Y
MANTENIMIENTO
• Informar sobre la
existencia y
funcionamiento del
sistema.
• Lograr que los emisores
brinden la información en
tiempo y forma
• Motivar a los
destinatarios para que
utilicen el servicio.
• Organizar y mantener
actualizado el sistema en
la faz informativa.
• Espacio físico,
preferiblemente
insonorizado.
• Equipamiento: PC
multimedia para grabación.
• Recursos humanos:
operador/a.
• Piezas para el
lanzamiento.
4. PANELES
INFORMATIVOS
• Ordenar la información
dispersa en paredes,
boletines, folletos, etc.,
evitando la contaminación
visual.
• Centralizar la
información de utilidad,
principalmente para
alumnos y docentes,
facilitando su llegada a los
destinatarios.
• Materiales: panel central
(diseño, ejecución e
instalación. Panel para Sala
de Profesores.
5. PUBLICACION
PERIODICA (revista)
• Contribuir a la
divulgación académica y
científica de la FCE.
• Informar sobre las
actividades que se
desarrollan en la Facultad
o vinculadas con ella
(congresos, seminarios y
conferencias, etc.).
• Brindar un espacio de
expresión a los miembros
de la Facultad.
• Informar sobre temas de
• Recursos humanos (para
recolección de la
información, redacción,
fotografía y diseño).
• Recursos económicos
(costos de diseño,
fotografía e impresión).
Se imprimirá en la
imprenta de la Facultad.
actualidad vinculados a las
Cs. Económicas y la
sociedad.
• Servir de foro de debate
de ideas.
6. HOJA PERIODICA
(newsletter)
• Informar acerca de
cuestiones cotidianas de
interés general de la
Facultad o vinculadas con
ella (resoluciones,
llamados a concurso, etc.).
• Ofrecer una agenda de
actividades (cursos,
seminarios, becas,
actividades culturales,
congresos, etc.).
• Recursos humanos
(recolección de la
información, redacción,
fotografía y diseño).
• Recursos económicos
(costos de diseño,
fotografía e impresión).
Se imprimirá en la
imprenta de la Facultad.
7. SISTEMATIZACION
DE
E-MAILS MASIVOS
• Mantener actualizados a
docentes, estudiantes y no
docentes con información
de interés, empleando un
medio rápido, ágil y
económico.
• Equipamiento
informático, soft para
diseñar páginas web y
servidor de correo
electrónico.
• Base de direcciones de
correo (existente, pero a
ampliar).
• Recursos humanos.
8. REFORMULACION DE
LA PAGINA WEB DE LA
FACULTAD
• Rediseñar la página de
Internet de la FCE
haciéndola útil y funcional
a las necesidades de los
potenciales destinatarios.
• Mantenerla actualizada
en cuanto a contenidos.
• Equipamiento y soft
(existentes).
• Recursos humanos.
9. CREACION DE
LISTAS DE INTERES Y
FOROS DE DISCUSION
POR INTERNET
• Estimular la capacitación
continua del claustro
docente.
• Estimular la integración
de los docentes entre sí y
con la FCE.
• Equipamiento y soft
necesarios (existentes y
disponibles en la Facultad).
10.
REFUNCIONALIZACION
DE ESPACIOS FISICOS
DE LA FACULTAD:
HALL CENTRAL, SALA
DE PROFESORES Y
OFICINA DE INFORMES
• Reducir la contaminación
visual del hall central.
• Crear un espacio de
orientación y encuentro
para estudiantes y
personas recién ingresadas
al edificio de la Facultad.
• Materiales para armar la
Oficina de Informes
(estantes, cartelería
luminosa y otros); lo
mismo para la Sala de
Profesores.
• Equipamiento: terminales
de PC con conexión a
• Recrear un espacio de
encuentro e intercambio
para docentes.
Internet e impresora;
máquina expendedora de
bebidas.
• Servicios: línea telefónica
interna.
• Papelería para la Oficina
de Informes.
• Recursos económicos.
11. REVISION DE LA
SEÑALETICA INTERNA
E IDENTIFICACION DE
BOXES
• Orientar a los públicos
internos y externos sobre
las distintas dependencias
del edificio de la Facultad.
• Recursos materiales para
cartelería.
• Recursos económicos.
FORMA DE CITAR ESTE TRABAJO EN BIBLIOGRAFÍAS:
Viada, Mónica María (2001): Comunicación institucional: la comunicación bien entendida empieza por casa.
Revista Latina de Comunicación Social, 40. Recuperado el x de xxxx de 200x de:
http://www.ull.es/publicaciones/latina/2001/latina40abr/105viada.htm