Configuraciones en el sector hotelero basadas en las prioridades competitivas y su relación con el tamaño, categoría y el resultado organizativo

              © PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. ISSN 1695-7121
Vol. 15 N.o 1. Págs. 211-228. 2017
www .pasosonline.org
Resumen: En el sector turístico y en concreto en el sector hotelero, no hay trabajos que definan una
taxonomía de las estrategias de operaciones basadas en el énfasis de las prioridades competitivas (coste,
calidad, servicio, flexibilidad y medio ambiente). Por ello este trabajo trata de definir una taxonomía
de las diferentes estrategias de operaciones en el sector hotelero. Una vez identificadas las diferentes
configuraciones, se establece si existen diferencias significativas entre los grupos de hoteles con respecto
al resultado organizativo, considerado desde su doble vertiente: financiera y no financiera. Por otra parte,
se analiza si la categoría hotelera puede determinar el tipo de configuración hotelera. Se ha analizado una
muestra representativa de hoteles (65 hoteles) de Gran Canaria por ser unos de los principales destinos para
los turistas europeos. Los resultados indican que existen tres grupos diferenciados de hoteles en función de
las prioridades competitivas. Un primer grupo que enfatiza las prioridades competitivas relacionadas con el
coste y la flexibilidad, un segundo grupo que enfatiza todas las prioridades competitivas y un tercer grupo
que enfatiza los objetivos de operaciones relacionados con la calidad y el servicio. Asimismo, se demuestra
que el resultado organizativo es diferente para algunos grupos de hoteles definidos por las prioridades
competitivas. Finalmente, se comprueba que las variables contextuales tienen relación con los grupos de
hoteles. Así la categoría y el tamaño tienen relación con las prioridades competitivas enfatizadas.
Palabras Clave: Taxonomía; Prioridades competitivas; Hotel; Categoría; Tamaño; Resultado organizativo.
Configurations in the hotel sector based on competitive priorities and their relationship with size,
category and organizational performance
Abstract: In the tourism sector, and particularly in the hotel sector, no studies have defined a taxonomy
of operations strategies based on emphasizing competitive priorities (cost, quality, service, flexibility and
environment). Therefore, this paper tries to describe a taxonomy of different operations strategies in
the hotel sector. After identifying the configurations, the study establishes whether there are significant
differences between the hotel groups in their organizational performance, considered from two perspectives:
financial and non­‑financial.
Moreover, we analyze whether the hotel category and size can determine the
type of hotel configuration. A representative sample of hotels (65 hotels) in Gran Canaria for being one of
the major tourist destinations for European tourists is analyzed. The results indicate that there are three
distinct groups of hotels based on competitive priorities. One group emphasizes competitive priorities related
to cost and flexibility, a second group emphasizes all the competitive priorities, and a third group emphasizes
goals related to quality and service operations. Results also show that the organizational performance is
different for some hotel groups defined by competitive priorities. Finally, the findings show that contextual
variables are related to groups of hotel, and that category and size are related to the competitive priorities
emphasized.
Keywords: Taxonomy; Competitive priorities; Hotel; Category; Size; Organizational performance.
Configuraciones en el sector hotelero basadas en
las prioridades competitivas y su relación con el
tamaño, categoría y el resultado organizativo
Tomas Francisco Espino­‑Rodríguez*
Antonia Mª Gil­‑Padilla**
Universidad de Las Palmas de Gran Canaria (España)
Tomas Francisco Espino­‑Rodríguez,
Antonia Mª Gil­‑Padilla
* Profesor Titular de Universidad ­‑
Departamento de Economía y Dirección de Empresas; E­‑mail:
tomasfrancisco.espino@
ulpgc.es
** E­‑mail:
antoniamaria.gil@ulpgc.es
https://doi.org/10.25145/j.pasos.2017.15.013
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212 Configuraciones en el sector hotelero
1. Introducción
En las últimas décadas ha sido posible constatar una evolución de la investigación en el área de la
estrategia de operaciones (Boyer y McDermott, 1999). Sin embargo, en el sector turístico y en especial
en el sector hotelero, esta área ha quedado relegada a un segundo plano. En este sentido, Jones y
Lockwood (1998) indican que el avance de la dirección de operaciones en el sector hotelero debe estar
más presente en la disciplina de la dirección de la producción y de las operaciones. Skinner (1969) fue
el primer autor en usar el concepto de la dirección de operaciones indicando que el área de operaciones
debe ser clave como el resto de las áreas departamentales para conseguir los objetivos del negocio. Sin
embargo, en el sector hotelero aún no ha sido estudiada la estrategia de operaciones de forma global.
La estrategia de operaciones no sólo se limita a estudiar los procesos para la prestación del servicio
hotelero sino también se le puede atribuir un carácter estratégico para generar ventajas competitivas
sostenibles (Urgal­‑González
y García­‑Vazquez,
2007). Las prioridades competitivas constituyen un
conjunto de capacidades del área de operaciones, relacionadas con la fabricación y prestación del
servicio, que definen la forma de competir que tienen las empresas para hacer frente a los mercados
que quieren servir. Todo ello permitirá obtener una mayor ventaja competitiva, conseguida a través de
mejores resultados organizativos. Por tanto, el resultado organizativo y las prioridades competitivas
constituyen los elementos básicos de la estrategia de operaciones. Existen pocos estudios en el sector
servicios que analizan el contenido de la estrategia de operaciones. En este sentido, se hace necesario
el conocimiento en el sector servicios y en especial en el sector hotelero de las configuraciones genéricas
a nivel de prioridades competitivas.
No ha habido un fuerte interés en la literatura sobre servicios en establecer configuraciones en el
área de operaciones como si lo ha habido en el sector industrial. Aunque en la literatura sobre hoteles
la relación entre orientación estratégica bajo diferentes perspectivas y performance ha sido analizada
(Garrigos­‑Simón
et. al., 2005; Claver­‑Cortes,
et al., 2006; Avci et al., 2011). La tipología de Miles y Snow
(1978) es usada para obtener grupos estratégicos en hoteles por los estudios de Garrigós et al., 2005 y
Avci et al., 2011. Las estrategias descritas por Zammuto (1988) son usadas por Monfort (2002) en hoteles
y Claver Cortes et al., (2006) usan para clasificar a los hoteles variables relacionadas con los recursos
y el alcance de la estrategia. Sin embargo, no existen estudios que analicen diferentes configuraciones
estratégicas bajo la perspectiva de las prioridades competitivas y analicen la relación de estas configu‑raciones
con el resultado organizativo. Por otra parte, es interesante conocer si existe relación entre las
configuraciones estratégicas y la categoría hotelera. Esto permitirá conocer si el sistema de categorías
establecido es útil y guarda algún tipo de relación con la dirección de operaciones. El conocimiento de las
diferentes tipologías de estrategias de operaciones puede ayudar a construir un marco de análisis para
el estudio del contenido de la estrategia de operaciones en empresas hoteleras. Anderson et al., (1989)
señala que es posible estudiar dos cuestiones referentes a las prioridades competitivas. Por un lado, en
qué medida una compañía debería ajustar sus capacidades de operaciones en orden para conseguir los
objetivos de la estrategia de operaciones y la segunda cuestión, en qué medida los objetivos de operaciones
están limitados por los recursos y capacidades que poseen la función de operaciones. Este trabajo se
enmarca dentro de estas dos cuestiones. Además, el trabajo trata de proveer un instrumento válido
para definir taxonomías de estrategias definidas por las prioridades competitivas así como su relación
con el resultado organizativo. El conocimiento de las diferentes estrategias de operaciones diseñadas
a partir de las prioridades competitivas puede ayudar a desarrollar tipologías en el sector hotelero no
desarrolladas en la actualidad y a entender cómo pueden influir las prioridades competitivas en el
resultado organizativo. Por otra parte, la relación de los grupos de hoteles definidos por las prioridades
competitivas con la categoría hotelera y el tamaño del hotel pueden ser de interés. Ello permitirá por un
lado analizar si las prioridades competitivas constituyen un marco teórico válido que ayude a explicar
las diferentes categorías hoteleras y por el otro averiguar si el tamaño es una variable clave a la hora
de explicar el por qué el hotel decide enfatizar algún tipo de prioridad competitiva en relación a otra.
Bajo todas estas consideraciones anteriores y de forma resumida este trabajo pretende analizar los
siguientes aspectos:
––Identificar una taxonomía de estrategias de operaciones a partir de las prioridades competitivas
o capacidades de operaciones.
––Analizar si los grupos definidos por las prioridades competitivas tienen diferente resultado
organizativo.
––Estudiar la relación entre la categoría hotelera, tamaño del hotel y los grupos de hoteles definidos
por las prioridades competitivas
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Antonia Mª Gil­‑Padilla
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2. Revisión de la literatura
Las presiones ejercidas por el cambio cultural de los clientes, una competencia más intensa y, en definitiva,
un entorno cada vez más cambiante ha incrementado el interés sobre las prioridades competitivas entre
los hoteleros. El principal cambio ha ocurrido en lo últimos años que se ha pasado de un enfoque de costes
a otros enfoques basados en la calidad o flexibilidad (Phusavat y kanchana, 2007). El término prioridades
competitivas es usado para describir la elección de las acciones o tareas por parte de los directores de opera‑ciones
o capacidades competitivas claves (Ward et al., 1995). Este término surge por la necesidad de priorizar
las tareas de operaciones por lo que las dimensiones competitivas del área de operaciones son conocidas
con el nombre de prioridades competitivas (De Burgos y Céspedes, 2001). Las prioridades competitivas
son elementos esenciales de la estrategia de operaciones y determinan las capacidades de producción. Por
capacidades de producción se entiende como la capacidad del sistema de producción para competir sobre
dimensiones básicas como la calidad, el coste, flexibilidad y cumplimiento en las entregas (Safizadeh et al.,
2000). Las prioridades competitivas están formadas por la reducción del coste o la eficiencia, el aumento
de la flexibilidad, la mejora de la calidad, el cumplimiento en las entregas (Adam y Swamidasss, 1989;
Anderson et al., 1989; Ferdows y De Meyer, 1990; Boyer y McDecmott, 1999, Kathuria, 2000). Otros autores
han afirmado que el servicio al cliente (Garvin, 1993; Vickery et al., 1993; Millar y Roth, 1994; Frohlich y
Dixon, 2001) y actualmente, la protección al medio ambiente son aspectos que también pueden representar
una importante prioridad competitiva (Gupta, 1995; De Burgos y Céspedes, 2001).
Tabla 1: Aspectos a considerar en cada una de las prioridades competitivas
Prioridades
competitivas Aspectos a considerar
Reducción del
Coste
Los costes de las operaciones y de la prestación del servicio determinan la
competitividad del hotel. Supone los esfuerzos realizados por los hoteles por reducir
costes en la realización de sus procesos. Diversas actuaciones pueden ser llevadas a cabo
para reducir los costes de un hotel.
Aumento de la
flexibilidad
Se entiende por flexibilidad la habilidad para responder a las condiciones cambiantes.
Los autores que analizan la flexibilidad en la función de operaciones han analizado dos
dimensiones: la flexibilidad en el volumen y la flexibilidad en la variedad. La flexibilidad
en el volumen hace referencia a la rapidez con la que se puede incrementar la capacidad
en un momento dado o la flexibilidad en el producto se refiere a la capacidad de modificar
los servicios que se están fabricando (Upton, 1994) así como la personalización referida a
la diversidad y amplitud de servicios
Mejora de la
calidad
Hay muchos aspectos que representan la calidad. La calidad puede ser definida en términos
de ausencia de defectos (estos son conocidos principalmente en el sector servicios por las
reclamaciones de los clientes) y un alto nivel de performance (Wheelwright, 1984). En el
sector servicios un nivel de reclamaciones puede ser visto como mejora de la calidad si bien
es necesario incluir otras medidas. Además un trato personalizado y diferenciado a cada
cliente puede reflejar un alto índice de calidad.
Servicio al cliente
Es una dimensión o capacidad que incluye diferentes cuestiones y está íntimamente
relacionada con la calidad, si bien dada su importancia debe tener una dimensión separada
en el sector servicios y en especial en el sector hotelero. Son prestaciones añadidas del
servicio y contacto después con el cliente (fidelización) así como la rapidez con la que se lleva
a cabo los distintos servicios. En este sentido se incluye en esta dimensión el cumplimiento
en las entregas. El cumplimiento en las entrega es una cuestión basada en el tiempo y
se refiere a la velocidad con la que el servicio es entregado (Ward et al., 1998). El servicio
hace referencia a dimensiones de calidad relacionada con la capacidad de respuesta y con
fiabilidad además de la fidelización de clientes tan importante en los destinos turísticos.
Impacto
medioambiental
Representa la minimización de la actividad de la empresa sobre diversos elementos del
medioambiente así como la contribución de la misma al respeto por el medioambiente
(reducción de residuos, reducción en el consumo de agua, electricidad y emisiones de C02).
Las empresas de servicios y en especial las hoteleras, son las destructoras silenciosas del
medio ambiente. Las innovaciones en procesos que son realizadas para proteger el medio­‑ambiente
pueden permitir mejorar la imagen, la calidad y los costes de la compañía. Este
objetivo puede influir en la ventaja competitiva (De Burgos y Céspedes, 2001).
Fuente: Los autores
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214 Configuraciones en el sector hotelero
Otro término que se puede usar indistintamente es el de “capacidades de operaciones” que está formado
por las actividades o tareas que una organización realiza mejor que sus competidores (Hayes y Pisano,
1996) o “competencia de operaciones” referido al grado en el cual la actuación del área de operaciones
apoya los objetivos de la empresa (Vickery et al., 1993). La introducción del medio ambiente es lógica
desde el punto de vista de que es en el área de operaciones donde se desarrollan la actividades del servicio.
Dichas prioridades competitivas pueden ser enfatizadas simultáneamente (Ferdows y De Meyer,
1990; Roth y Miller, 1992) y ninguna está a expensas de otra. Partiendo de las distintas prioridades
competitivas analizadas por los autores en la literatura en el sector servicios distinguimos las siguientes:
reducción del coste, flexibilidad, servicio al cliente, mejora de la calidad y respeto por el medio ambiente.
En la tabla 1 se expone las definiciones de las prioridades competitivas adoptadas en el trabajo.
En el sector servicios, la prioridad específica de cumplimientos en las entregas puede ser obviada al
estar integrado plenamente en la prioridad competitiva relacionada con la mejora del servicio. Además
el servicio post­‑venta
que ayuda a la fidelización del cliente está relacionado en la mejora del servicio al
cliente. El segundo elemento que conforma el contenido de la estrategia de operaciones lo constituye el
modelo de planes y políticas de producción que realizan las compañías. Dentro de las políticas o prácticas
que conforman la estrategia de operaciones distinguimos las decisiones estructurales y las decisiones
infraestructurales (Hayes y Wheelwright, 1984: Hayes et al., 1988, Hill, 2000). En este trabajo se propone
que las decisiones de producción estructurales e infraestructurales se combinan y dan lugar a diferentes
estrategias de operaciones que permiten influir en el desarrollo de las prioridades competitivas. Las
decisiones estructurales son aquellas que requieren inversiones importantes y tienen un impacto a largo
plazo, hacen referencia a decisiones de capacidad, localización, tecnología e integración vertical/relaciones
con los proveedores. Son decisiones que tienen un gran efecto sobre los activos físicos y no pueden ser
modificadas a corto plazo una vez llevadas a cabo. Las decisiones infraestructurales tienen un impacto
a corto plazo y sirven de apoyo a los procesos de producción. Se incluyen la estructura organizativa, la
gestión del personal, sistemas de planificación y control de inventarios y la gestión de la calidad (Krajwesky
y Ritzman, 2000). La realidad en los mercados es que las organizaciones no aplican una sola dimensión
estructural o infraestructural sino una combinación de ellas, por lo que es necesario identificar las
estrategias combinadas a partir de tales decisiones.
Modelo de investigación
El modelo de investigación incluye las prioridades competitivas aceptadas en la literatura sobre
dirección de operaciones (Ver figura 1). El modelo planteado sugiere que el énfasis relativo de varios
hoteles sobre las prioridades competitivas es probable que esté asociado a variables contextuales tales
como el tamaño y la categoría. Por otra parte, se espera que los hoteles que enfaticen de una forma
más intensa un determinado grupo de prioridades competitivas tengan mejor resultado organizativo
­‑resultado
financiero y no resultado no financiero­‑.
Las relaciones teóricas planteadas en el modelo
son explicadas en los apartados siguientes donde se exponen las hipótesis planteadas en el trabajo.
Figure 1: Un modelo de variables contextuales y resultado
organizativo con las prioridades competitivas
Fuente: Los autores
Categoría
Tamaño
C= Coste; Q= Calidad; S= Servicio; F= Flexibilidad; M= Medio am biente
V ariables contextuale s
Resultado financiero
Resultado no financiero
Énfasis en las
Prioridades competitiva s R esultado organizativ o
C
Q
S F
M
Fuente: Los autores
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Tomas Francisco Espino­‑Rodríguez,
Antonia Mª Gil­‑Padilla
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Configuraciones genéricas de operaciones
Las configuraciones son definidas como un conjunto multidimensional de características distintas
bajo una visión conceptual que comúnmente ocurren juntas (Meyer et al., 1993). Las configuraciones
son divididas normalmente en taxonomías y tipologías (Miller y Friesen, 1984; Meyer et al., 1993).
Ambos tipos ofrecen una perspectiva multidimensional de las organizaciones, aunque son distintas con
respecto a su propósito, características e implicaciones teóricas. Mientras las tipologías describen tipos
ideales de configuraciones, las taxonomías presentan un sistema de clasificación de configuraciones
mutuamente excluyentes y exhaustivos grupos a partir de una muestra de datos (Bozart y McDermott,
1999). Este trabajo tratará de identificar las taxonomías de configuraciones genéricas a partir de una
muestra de hoteles tomando como variables las prioridades competitivas o capacidades de operaciones.
Tabla 2: Configuraciones genéricas de la estrategia de
operaciones a partir de las prioridades competitivas
Autores Taxonomías (Estrategias propuestas)
Stobaugh y Telesio (1983)
Bajo coste
Centrada en la tecnología
Intensiva en marketing
De Meyer (1992)
Orientada al Marketing
Orientadas a un alto performance
Innovadoras
Miller y Roth (1994)
Conservadora
Comercial
Innovadoras
Avella (1999)
Flexibles centradas en bajo coste
Centrada en la calidad a bajo coste
Centrada en las entregas
Kathuria (2000)
Principiantes (Starters)
Eficientes conformistas (Efficient Conformers) Conformitas rápidos
(Speedy conformers)
Hacen de todo (Do all)
Frohlich y Dixon (2001)
Conservadores
Diseñadores (Designers)
Servicios de masa (bajo precio y flexibilidad)
Especialistas
Servidores
Ociosos
Díaz Garrido y Martin Peña
(2007)
Enfocada a la excelencia
Enfocada a la calidad y a las entregas
Fuente: Los autores
En la tabla 2 se encuentran los distintos trabajos que obtienen taxonomías a partir de las prioridades
competitivas de la estrategia de operaciones. Aunque todos los estudios que analizan las configuraciones
genéricas utilizan diferentes dimensiones y terminologías son bastante similares entre sí (Cagliano et
al., 2005). Según Cagliano et al. (2005) las clasificaciones basadas sobre las prioridades competitivas
convergen a una clasificación que comprende cuatro tipos de configuraciones estratégicas denominadas:
estrategia basada en el mercado, estrategia basada en el producto, estrategia basada en las capacidades
y estrategia basada en los precios. Por otro lado, Díaz­‑Garrido
y Martin­‑Peña
(2007) consideran que
las configuraciones estratégicas de los distintos autores se pueden resumir en estrategias de bajo
coste, estrategias centradas en calidad y estrategias centradas en la flexibilidad (Ver tabla 3). Por su
parte Claver­‑Cortes
et al., (2006) clasifican a los hoteles bajo la perspectiva de la dirección estratégica
considerando diferentes variables relacionadas con los recursos tangibles, intangibles y el alcance de
la estrategia. Estos autores establecen diferentes grupos de hoteles en función de las variables que han
elegido. Por tanto nuestra primera hipótesis de investigación queda expuesta de la forma siguiente:
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216 Configuraciones en el sector hotelero
Hipótesis 1. Existe una taxonomía de las diferentes estrategias seguidas en el sector hotelero
basadas en una combinación de prioridades competitivas.
Relaciones entre performance y prioridades competitivas
La literatura sobre la estrategia de operaciones ha propuesto una unión entre estrategia de opera‑ciones
y resultado organizativo (Kim y Arnold, 1992; Williams et al. 1995; Prajogo y Sohal, 2006). La
eficacia de la estrategia de operaciones de la empresa puede ser medida por la valoración del grado de
unión o consistencia entre las prioridades competitivas y el resultado organizativo performance (Boyer
y McDermott, 1999). El énfasis en las prioridades competitivas de operaciones marcadas por una
reducción del coste, una mejora de la calidad o servicio o incluso una mayor flexibilidad será la clave
para proveer la fortaleza del área de operaciones para la ventaja competitiva y por lo tanto influir en el
resultado organizativo. Voss (1995) sugiere que la función de operaciones puede contribuir a la mejora
de los resultados, en la medida que las empresas desarrollen fortalezas o ventajas en varias prioridades
competitivas de operaciones que satisfacen las necesidades de los clientes y permiten prestar los servicios
de una forma más eficiente. Las mejores estrategias de los hoteles son definidas como aquellas que
combinen las prácticas y políticas de tal forma que tengan una mayor influencia en las prioridades
competitivas. Según Barnes (2002) la estrategia de operaciones está formada como un complejo proceso
implicando una combinación de deliberadas y emergentes acciones y decisiones que podrán influir en
la ventaja competitiva. Por otra parte, Kathuria (2000) las unidades de negocio que tengan un alto
énfasis sobre un conjunto de prioridades presentarán un mejor resultado organizativo. Una empresa
que desarrolle una estrategia que permita conseguir flexibilidad con un mix de productos mientras
sea capaz de mantener bajos costes y una alta calidad, será capaz de responder más rápidamente a los
cambios que exige el mercado y por lo tanto conseguir un alto resultado (Amoako­‑Gyampah
y Acquaah,
2008). Estas relaciones definidas en la literatura nos permiten proponer la siguiente hipótesis:
Hipótesis 2. Existe una relación entre las prioridades competitivas enfatizadas por los hoteles y
el resultado organizativo
Tabla 3: Configuraciones productivas resumen
Cagliano, Acur y Boer
(2005)
Estrategia basada en el mercado: las organizaciones buscan diferenciarse
ofreciendo productos de una calidad superior, una alta flexibilidad y variedad
de producto
Estrategia basada en el producto: las organizaciones buscan competir a través
de la innovación del producto y mejora, los cuales consiguen ofrecer al mercado
un alto producto de calidad y variedad a un precio de venta razonable
Estrategia basada en capacidades. Estas organizaciones buscan mejorar sus
capacidades (tecnologías, conocimientos y competencias), las cuales permiten
ofrecer un producto de alta calidad, incluyendo servicio después de la venta,
flexibilidad y precios razonables
Estrategia basada en los precio: Estas compañías operan en mercados
maduros, donde los factores de éxito están relacionados con un buen ratio
calidad­‑precio
junto a la capacidad de adaptarse a los requerimientos
específicos del cliente
Díaz Garrido y Martín
Peña (2007)
Las estrategias que buscan reducir los costes. Los objetivos de producción se centran
en lograr la máxima eficiencia, además de un cumplimiento en las entregas
Estrategias centradas en productos de máximas calidad, que además
intentan adaptarse con rapidez a las necesidades de los consumidores, un alto
cumplimiento en las entregas con numerosos servicios postventa.
Estrategias centradas en la flexibilidad, que tratan de implantar nuevas
tecnologías y procesos de producción novedosos, con el fin de introducir
rápidamente nuevos diseños y productos, consiguiendo flexibilidad en tales
diseños y adaptación de las necesidades de los clientes.
Fuente: Los autores
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Por otra parte, es interesante averiguar si hay relación con la categoría hotelera y las prioridades
competitivas. En relación a la categoría hotelera es de esperar que los hoteles de tres estrellas y cinco
estrellas podrían no estar en el mismo grupo estratégico (Claver­‑Cortes
et al., 2006). Pero si analizamos
las prioridades competitivas, los hoteles con una alta calidad de servicio, y que enfaticen diferentes
prioridades competitivas podrían ser los que están relacionados con categorías de hoteles superiores;
en cambio, los hoteles con categorías inferiores que ofertan menores servicios, podrían enfatizar
algunas de las prioridades competitivas como por ejemplo la reducción del coste. A este respecto,
diferentes estudios señalan que cuando más alta es la categoría del hotel mayor serán sus resultados
en diferentes dimensiones del resultado (Brown y Dev, 1999; Pine y Phillips, 2005). Claver­‑Cortes
et
al. (2007) demuestran que a mayor tamaño mayor desempeño por lo que el tamaño pueden influir de
alguna medida en el énfasis en las diferentes prioridades competitivas a seguir. En relación al tamaño
parece razonable la idea de que los hoteles más grandes sigan un conjunto de prioridades diferentes
que los hoteles más pequeños. Los hoteles más pequeños podrían estar más centrados en un conjunto
estrecho de prioridades competitivas en relación a los más grandes que disponen de más recursos tanto
tangibles como intangibles y por lo tanto tienen más capacidad para centrarse en todas las prioridades
competitivas. Por tanto, la hipótesis siguiente es planteada:
Hipótesis 3. Existe una relación dependiente entre la categoría hotelera y el tamaño del hotel y
los grupos de hoteles definidos las prioridades competitivas (reducción del coste, flexibilidad, calidad,
mejora en el servicio, reducción del impacto medioambiental).
3. Metodología
Población y muestra
El lugar elegido para la realización de la investigación fue las Islas Canarias que pertenecen a España,
uno de los más importantes destinos de invierno de Europa, siendo su principal fuente de ingresos el
turismo. Dentro de las Islas Canarias, el lugar elegido para el trabajo el Sur de la isla de Gran Canaria.
No hay duda de la importancia turística de canarias. El archipiélago canario recibió casi 13 millones de
turistas y Gran Canaria, lugar donde se hizo el trabajo de campo, recibió cerca de 3.580.317 de turistas
al año, de los cuales extranjeros eran 3.131.638 y nacionales casi medio millón (Frontur, 2014).
Después de determinar donde se realizaba la investigación, el siguiente paso fue identificar el número
de hoteles de 1 a 5 estrellas que existían en la zona turística elegida. Después de consultar varias bases
de datos (Instituto Canario de Estadística, la federación y turismo y otras bases de datos similares),
fue reunida una lista de 75 hoteles en Gran Canaria, con el nombre, dirección y teléfono de cada uno de
los establecimientos identificados de Gran Canaria. Posteriormente, contactamos telefónicamente con
cada uno de los directores de los 75 hoteles para realizar el cuestionario. De los 75 hoteles identificados
en Gran Canaria, accedieron 65 mediante cita concertada a realizar la encuesta lo que supone una
representatividad del 86.6%. En la muestra seleccionada se incluyen hoteles de todas las categorías (de
1 a 5 estrellas). Dicha muestra supone un 5% de error con un nivel de confianza del 95%. La mayoría
de los hoteles encuestados tenían tres estrellas (25 hoteles) y cuatro estrellas (29 hoteles). El resto de
hoteles estaban repartidos en cinco estrellas (6 hoteles), dos estrellas (4 hoteles) y una estrella (1 hotel).
Medida de variables
La validez de contenido es la valoración de las correspondientes variables que son incluidas en la
escala y su definición teórica (Hair et al., 1998). Las escalas usadas tienen validez de contenido ya que
están basadas en la revisión de la literatura académica y empírica sobre prioridades competitivas y
resultado organizativo. Por su parte, para la validez de los constructos se realizaron diferentes análisis
factoriales para cada uno de las escalas con el objetivo de asegurar la unidimensionalidad de las mismas,
seguida de la fiabilidad de cada una de las escalas con los alpha de Cronbach.
Prioridades competitivas. Cada una de las prioridades competitivas es multidimensional y cada
una de las dimensiones puede ser usada estratégicamente para apoyar la ventaja competitiva (Swink
y Hegarty, 1998). Basándonos en los trabajos de la literatura sobre dirección de operaciones, una lista
sobre prioridades competitivas adaptada al sector servicios fue desarrollada con la intención de analizar
las distintas configuraciones que se desarrollan en el sector hotelero (Miller y Roth, 1994; Kim y Arnold,
1996; Ward et al., 1996; Kathuria, 2000; Kathuria et al., 2010).
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218 Configuraciones en el sector hotelero
Tabla 4: Análisis factorial de la escala que mide las prioridades competitivas
Factores Carga
factorial Varianza extraida Alpha
Prioridades competitivas
Reducción del coste 55% 0.602
Mejora de la productividad del empleado 0.863
El hotel trata de enfatizar la eficiencia 0.785
Bajo coste en el desarrollo de las operaciones 0.553
Flexibilidad 52% 0.63
Rápida introducción de nuevos servicios en el hotel 0.872
Rápidos cambios en los actuales diseño de los servicios 0.738
Amplitud en la línea de servicios ofrecida por el hotel 0.666
Flexibilidad para aumentar la capacidad antes los
incrementos en la demanda 0.492
Calidad 65% 0.800
Atención personalizada de los empleados 0.722
Bajo nivel de reclamaciones 0.798
Proporcionar un alto nivel de actuación en el servicio 0.824
Nivel de calidad ofrecida al cliente 0.880
Mejora en el servicio 66% 0.801
Rapidez en la prestación del servicio 0.876
Reducción de colas de espera en los departamentos front­‑office
del hotel 0.827
La prestación del servicio con exactitud y sin errores 0.815
Contacto con el cliente después de la venta del servicio
(fidelización) 0.715
Reducción del impacto medioambiental
Empleo de técnicas, procedimientos y tecnología para
proteger el medioambiente n.p. n.p.
Fuente: Los autores
Para cada uno de los ítems de la tabla 5 se preguntó a los encuestados en que medida se cumplía los
diferentes objetivos operacionales del hotel sabiendo que el 1 significa un bajo grado de cumplimiento y
el 7 un alto grado de cumplimiento. La fiabilidad de cada una de las escalas ha sido aceptable (Alpha de
Cronbach se encuentre entre 0.60 y 0.80). Para estudios de carácter exploratorio y escalas nuevas valores
entre 0.60 y 0.70 son aceptables (Hair et al., 1998). Por tanto, estos valores se encuentran dentro de los
valores recomendados (Nummay, 1978). Por su parte, la varianza explicada es superior al 50% en todos los
casos (Véase Tabla 4). Las medidas muestran validez discriminante (verificada a través de los factores) y
validez convergente (verificada por los alpha de Cronbach). Para el impacto medioambiental un solo ítem fue
añadido, lo que puede suponer una limitación a la hora de medir esta prioridad competitiva. Sin embargo,
este ítem nos puede dar una forma orientativa el énfasis dado por el hotel a la protección del medioambiente.
Resultado organizativo. El estudio intenta testar la hipótesis de una relación positiva entre la
estrategia de operaciones y el resultado organizativo. Para medir el resultado financiero utilizamos
medidas empleadas en el trabajo de Hill (2000), como el rendimiento sobre activos, margen de beneficios,
etc. En muchos de los estudios de estrategia de operaciones como los realizados por Swamidass y Newell
(1987) o Kathuria (2000) se señala la dificultad de obtener medidas objetivas financieras para medir el
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Antonia Mª Gil­‑Padilla
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resultado, por lo que recomiendan utilizar otro tipo de medidas relevantes como las relacionadas con
la satisfacción de los agentes que intervienen en el proceso productivo. Bajo este mismo razonamiento,
utilizamos para medir el resultado del hotel de forma subjetiva, asumiendo los posibles sesgos en el
mismo. En este sentido, se pidió a cada uno de los directivos que evaluara no sólo el resultado financiero
sino también el no financiero, ya que ambos forman parte de la eficiencia organizativa (Venkatraman
y Ramanujam, 1986). Algunas escalas que han sido validadas en el sector hotelero se han tenido en
cuenta para construir la escala que mide el resultado organizativo (Phillips, 1996; Sin et al., 2005;
Espino­‑Rodríguez
et al., 2008; Tavitiyaman et al., 2011).
Tabla 5: Análisis factorial de la escala que mide el resultado organizativo
Variables Resultado financiero Resultado no
financiero
Rendimientos sobre activos 0.902
Margen de beneficios 0.898
Ratio de ocupación 0.867
Rentabilidad del hotel 0.815
Ingresos extras por habitación 0.735
Nivel de satisfacción con turoperadores 0.825
Nivel de satisfacción en las relaciones con los
suministradores 0.814
Nivel de satisfacción con clientes finales 0.710
Nivel de satisfacción de empleados 0.668
Autovalor 3.6 2.41
Porcentaje de varianza explicada 40.27 26.85
KMO= 0.789 c2=282.41, (p=0,0000) alpha total=0.833
Fuente: Los autores
Las cuestiones relacionadas con el resultado organizativo estaban basadas en una escala numérica tipo
Likert de 1 a 7 puntos, donde se preguntaba en qué medida se alcanzaban las expectativas referentes a
nueve indicadores relevantes del hotel. Se realizó un análisis factorial donde se obtuvieron dos factores
con autovalores mayores que la unidad (Véase Tabla 5). La fiabilidad de la escala conjunta de nueve ítems
es de 0.833. El primer factor constituye el resultado financiero y el segundo el resultado no financiero.
Las fiabilidades de ambos factores son 0.902 y 0.757 respectivamente, siendo estos valores aceptables.
4. Análisis y resultados
Objetivo 1. Identificar una taxonomía de estrategias de operaciones a partir de las prioridades
competitivas
Para identificar las configuraciones genéricas de estrategias de operaciones se llevó a cabo un análisis
cluster, esto es grupos homogéneos de hoteles definidos por las prioridades competitivas (coste, calidad,
flexibilidad, servicio al cliente y respeto por el medio ambiente). La mayoría de los estudios en la literatura
realizados sobre configuraciones basadas en las prioridades competitivas usan entre dos y tres grupos
(Diaz Garrido y Martin Peña, 2007; Kim y Lee, 1993; Avella, 1999), con la intención de que queden
representadas todas las prioridades competitivas. En este sentido, comprobamos que tres grupos era una
solución adecuada ya que reflejan tres formas de enfatizar las prioridades competitivas de forma diferente.
Después de realizar el análisis cluster y con la intención de validarlo, un ANOVA fue realizado para
comprobar si existían diferencias entre los diferentes grupos en relación a las prioridades competitivas.
La tabla 6 muestra las medias de cada prioridad competitiva en cada uno de los clústeres, el número
de hoteles de cada grupo, el número del grupo sobre la cual cada grupo es diferente del resto en cada
prioridad competitiva a un nivel de probabilidad de 0.05 o menos, y el ranking dentro de cada grupo
para cada una de las prioridades competitivas. Los estadísticos F indican que hay una evidencia de que
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220 Configuraciones en el sector hotelero
existen diferencias significativas entre los grupos definidos por las prioridades competitivas a un nivel de
probabilidad de 0.0001. Esto valida el análisis cluster realizado formado por los tres grupos de hoteles.
Los tres clústeres fueron nombrados: hoteles eficientes y flexibles (cluster 1), hoteles excelentes
(cluster 2) y hoteles enfocados a la calidad y servicio (cluster 3). La interpretación de los grupos está
basada en la relativa importancia de las prioridades competitivas dentro de cada cluster. A continuación
describimos los tres grupos de hoteles.
Cluster 1. “Hoteles Eficientes y Flexibles”
Este cluster está formado por 11 hoteles que tienen un énfasis significativamente más alto sobre el
coste y la flexibilidad comparado con el cluster 3. Calidad, mejora del servicio y medio ambiante tienen una
puntuación estadísticamente significativa más baja que el cluster 2 y 3. Este cluster es nombrado “eficientes
y flexibles” por su alto énfasis en el coste y en la flexibilidad estando estas prioridades competitivas en el
ranking 1 y 2 respectivamente. Este grupo es el más pequeño y representa el 17% de los casos encuestados.
Cluster 2. “Hoteles excelentes”
Este cluster de 29 hoteles representa el 44% de los hoteles de la muestra. Este grupo enfatiza de
forma simultánea todas las prioridades competitivas y tiene un alto énfasis en todas superando el 5.7
de media. El énfasis en el coste y en la calidad es significativamente más alta que en el grupo 3. Las
otras prioridades competitivas como la calidad, el servicio y el medio ambiente son significativamente
más altas que en los otros dos grupos. Por tanto, este grupo queda claramente distinguido del resto.
Además el análisis dentro de los grupos revela que existen diferencias significativas entre la calidad y
el servicio con el coste y la flexibilidad. Dado un alto énfasis en todas las prioridades competitivas en
comparación con los otros grupos le hemos denominado “ hoteles excelentes”.
Cluster 3. “Hoteles enfocados a la calidad y el servicio”
Este cluster tiene un énfasis en la calidad y en el servicio significativamente más alta que en el grupo
1 y más baja que los hoteles del grupo 2. Este grupo tiene una alta puntuación en calidad y servicio
y dentro del grupo la calidad y el servicio son prioridades que se enfatizan con más intensidad que el
resto de las prioridades. Este cluster de 25 hoteles tiene un mayor énfasis en la calidad y en el servicio
comparado con el coste y la flexibilidad. Representa el 38,4% de los casos.
Los resultados anteriores sugieren que existen diferentes grupos de hoteles y que apoyan diferentes
prioridades competitivas, lo que avala la existencia de una taxonomía. Esto sugiere el apoyo de la hipótesis 1.
Tabla 6: Clasificación de hoteles en función de las prioridades competitivas
Cluster 1
“Eficientes y
flexibles”
n=11
Cluster 2
“Excelentes”
n=29
Cluster 3
“Enfocados a
la calidad y
servicio”
n=25
F
(p)
Coste
Media
Ranking
5.55 (3)
1
5.92 (3)
3
4.88 (1, 2)
4
F=16.20
p=0.000
Flexibilidad
Media
Ranking
5.14 (3)
2
5.70 (3)
4
4.28 (1,2)
5
F=19.22
p=0.000
Calidad
Media
Ranking
4.50 (2,3)
3
6.11 (1,3)
2
5.43 (1,2)
1
F=26.63
p=0.000
Servicio
Media
Ranking
4.02 (2,3)
4
6.22(1,3)
1
5.22 (1,2)
2
F=53.24
p=0.000
Medio ambiente
Media
Ranking
2.82 (2,3)
5
5.62 (1,3)
5
5.00 (1,2)
3
F=34,57
p=0.000
Fuente: Los autores
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221
Nota: El número entre paréntesis muestra que el número del grupo es significativamente diferente
a un nivel de significación del 0.05, basado en el contraste de la t de diferencias de medias. El ranking
indica el orden de esa prioridad competitiva dentro del grupo.
Objetivo 2. Analizar si los grupos definidos por las prioridades competitivas tienen diferente resultado
organizativo.
Con el fin de contrastar si existían diferencias en el resultado organizativo entre los grupos de hoteles
se realizó un análisis ANOVA. La tabla 7 refleja la existencia de diferencias significativas globales respecto
al resultado no financiero. En cambio, globalmente los grupos presentan similar resultado financiero.
Aunque para analizar las diferencias entre pares de grupos se ha realizado un contraste de la t de student
de diferencia de medias. Los resultados muestran que existen diferencias significativas entre los hoteles
“eficientes” y los hoteles “excelentes” en relación al resultado financiero. Los hoteles “eficientes” muestran un
mayor resultado financiero que los “hoteles excelentes”. En cuanto al no resultado financiero también existen
diferencias significativas entre los hoteles “excelentes” y “eficientes”. Los hoteles excelentes muestran un
mejor resultado no financiero que los hoteles eficientes. En el resto de grupos de hoteles no había diferencias
significativas. Estos resultados indican que la hipótesis 2 puede ser apoyada sólo parcialmente.
Table 7: Relación entre grupos de hoteles y resultado organizativo
Resultado
organizativo
Grupos de
hoteles Media F t (p)
Resultado
financiero
Hoteles
Eficientes
Hoteles
Excelentes
Hoteles
Calidad y
Servicio
4.51
3.90
3.95
1.619
p(0.20)
Hoteles Eficiente­‑
Hoteles Excelentes
1.928( 0.068)
Eficientes­‑
Calidad y servicio
1.493(0.128)
Excelentes­‑Calidad
y Servicio
­‑0.359
(0.72)
Resultado no
financiero
Hoteles
Eficientes
Hoteles
Excelentes
Hoteles
Calidad y
servicio
4.59
5.25
4.88
3.801
p(0.028)
Hoteles Eficiente­‑
Hoteles Excelentes
­‑2.392(
0.022)
Eficientes­‑
Calidad y servicio
1.493(0.128)
Excelentes­‑Calidad
y Servicio
­‑1.116
(0.272)
Fuente: Los autores
Objetivo 3. Estudiar la relación entre la categoría hotelera y los grupos de hoteles definidos por las
prioridades competitivas.
Finalmente nos planteamos analizar si existe relación entre la categoría y los tipos de hoteles definidos
por las prioridades competitivas. Para ello realizamos una prueba Chi­‑cuadrado
que permite contrastar
si dos variables son independientes. Antes de realizar la prueba agrupamos los hoteles en dos grupos,
por un lado los hoteles de 1 a 3 estrellas y por el otro los hoteles de 4 y 5 estrellas. Esta agrupación fue
realizada porque de algunas categorías no había muchos hoteles. La hipótesis nula indica que las variables
número de estrellas y grupos de hoteles definidos por las prioridades competitivas son independientes
(Véase Tabla 8). Por lo tanto a un nivel de 1% se rechaza la hipótesis nula e indica que las variables
están relacionadas. Por tanto la categoría está relacionada con el grupo al que pertenece el hotel.
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222 Configuraciones en el sector hotelero
Tabla 8: Prueba de Chi­‑cuadrado
para analizar la relación
entre la categoría y los grupos de hoteles
Hoteles
Eficientes
Hoteles
Excelentes
Hoteles con
alta
Calidad y
Servicio
Total
Hoteles de 1 a 3 estrellas 6 7 16 29
Hoteles 4 y 5 estrellas 5 22 9 36
Total 11 29 25 65
Contraste de independencia
Chi­‑cuadrado
de
Pearson= 9.162,
p=0.01
Razón de
verosimilitud=
9.470, p=0.09
Fuente: Los autores
En relación con el tamaño, Vallen y Vallen (2009) consideran que el tamaño del hotel está en función del
número de habitaciones, si bien la superficie, y el índice de ventas ser indiferentes con el tamaño del hotel
aunque puede estar relacionados. La variable más común usada en la literatura para medir el tamaño es
el número de habitaciones (Camisón, 2000; Claver­‑Cortes
et al., 2007). Vallen y Vallen (2009) clasifican
los hoteles en tres niveles: hoteles pequeños que tienen menos de 100 habitaciones, hoteles medianos que
tienen entre 100 y 250 habitaciones y hoteles grandes con más de 250 habitaciones. Dado que sólo 6 hoteles
de la muestra tenían menos de 100 habitaciones, decidimos usar dos categorías en nuestro análisis. Por
un lado hoteles más grandes con un número de habitaciones superiores a 250 y hoteles más pequeños con
un número de habitaciones menores a 250. Por su parte la mediana estaba en 246 hoteles, por lo que este
criterio nos deja prácticamente el 50% de los hoteles repartidos en las dos categorías. Al igual que con la
categoría se realizó una prueba Chi­‑cuadrado
que permite contrastar si el tamaño es independiente de
los grupos definidos por la prioridades competitivas. La hipótesis nula indica que las variables tamaño
y grupos de hoteles definidos por las prioridades competitivas son independientes (Véase Tabla 9). Por
lo tanto a un nivel de 5% se rechaza la hipótesis nula e indica que las variables están relacionadas. Por
tanto, el tamaño está relacionado con el grupo al que pertenece el hotel.
Tabla 9: Prueba de Chi­‑cuadrado
para analizar la relación
entre el tamaño y los grupos de hoteles
Hoteles
Eficientes
Hoteles
Excelentes
Hoteles con
alta
Calidad y
Servicio
Total
Hoteles de menor
tamaño 3 15 18 36
Hoteles de mayor
tamaño 8 14 7 29
Total 11 29 25 65
Contraste de independencia Chi­‑cuadrado
de Pearson= 6.468, p=0.039
Razón de verosimilitud= 6.647, p=0.036
Fuente: Los autores
De forma concreta los hoteles de menor tamaño están enfocados en la calidad y en el servicio, son
hoteles de menor tamaño y los hoteles eficientes que enfatizan el coste son hoteles de mayor tamaño.
En cambio los hoteles excelentes pueden ser tanto de menor como de mayor tamaño
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223
5. Conclusiones
El trabajo desarrolla una taxonomía basada en las prioridades competitivas. El análisis revela
que los diferentes grupos de hoteles enfatizan un conjunto de prioridades competitivas que reflejan
estrategias que están relacionadas con los distintos mercados o clientes que prestan sus servicios. Los
resultados demuestran la existencia de tres grupos con cierto grado de heterogeneidad lo que indica
que los hoteles son agrupados porque son comparables y existen diferencias entre ellos. Otros trabajos
también demostraron la existencia de diferentes grupos estratégicos entre hoteles de un mismo destino,
si bien las variables de clasificación no eran las mismas (Claver­‑Cortes
et al., 2006; Avci et al., 2011).
En este trabajo se han identificado tres grupos de hoteles: Aquellos que están enfocados hacia el coste
y la flexibilidad, los que están enfocados a la excelencia y los que están enfocados a hacia la calidad y
servicio. Con respecto al primer grupo, “hoteles enfocados hacia el coste y la flexibilidad”, siguen una
estrategia similar a la propuesta por Frolich y Dixon (2001) o Avella et al. (1999) coincidiendo con uno
de los grupos de empresas definidos por estos autores. Este tipo de hoteles están interesados en un bajo
precio y alta flexibilidad. Ellos enfocan su estrategia de operaciones alrededor de un conjunto estrecho
de capacidades competitivas (bajo precio o flexibilidad) para excluir otras dimensiones o darles menos
importancia. Este cluster sigue una estrategia mixta de las operaciones basadas en el coste con una
amplia gama de productos para satisfacer al cliente.
El segundo grupo denominado “hoteles excelentes” enfatizan todas las prioridades competitivas y
tienen unas puntuaciones altas en todas ellas. Este grupo coincide con uno de los grupos definidos por
kathuria (2000) y Ward et al. (1996). También coincide con la estrategia definidas por De Meyer (1992)
denominada estrategias orientadas a un alto performance y las estrategias definidas en empresas
industriales nombradas por Díaz­‑Garrido
y Martín­‑Peña
(2007) como estrategias enfocadas a la
excelencia. Estos resultados son consistentes con lo de Nakane (1986) y Ferdows y De Meyer (1990),
quienes creen que todas las prioridades competitivas podrían ser enfatizadas simultáneamente. Estos
hoteles desarrollan un modelo de capacidades acumuladas que les permiten ser competitivos en múltiples
dimensiones simultáneamente (Flynn y Flynn, 2004). Por tanto, se da por superado el enfoque inicial
centrado en otorgar importancia a una única prioridad competitiva dejando de lado al resto (Skinner,
1969; Hayes y Wheelwright, 1984; Porter, 1985; Hill, 2000). Además se da la circunstancia de que este
grupo de hoteles es el más numeroso de la muestra investigada.
El tercer grupo de hoteles sigue una estrategia basada en las prioridades competitivas similar a
otros trabajos. Esta estrategia está relacionada con hoteles que están enfocados hacia la calidad y el
servicio. Otros autores emplean diferentes nombres para denominar esta estrategia. Así por ejemplo
es denominada también como estrategia pura de diferenciación (Kim y Lee, 1993), calidad (Zhao et al.,
2006) u orientado al marketing (De Meyer, 1992). Estas estrategias tienen en común como finalidad
ofrecer un alto nivel de calidad con una entrega del servicio rápido. Desde un punto de vista de las
estrategias genéricas de Porter (1985) este grupo sigue una estrategia competitiva de diferenciación,
donde se les da menos importancia a los aspectos relacionados con el coste. Como indica Ashwini et
al. (2013) los resultados demuestran que no siempre se enfatizan todas las prioridades competitivas,
pudiendo existir un dominio de unas sobre otras.
El trabajo destaca por ser unos de los pioneros en analizar las prioridades competitivas en hoteles,
tratadas hasta ahora sólo en el área industrial y servicios. Desde un punto de vista académico nos
ha permitido identificar grupos estratégicos de hoteles con similares prioridades competitivas. Estas
taxonomías permiten realizar descripciones útiles para la discusión, la investigación y la pedagogía.
El trabajo nos muestra como los hoteles compiten sobre la base de sus prioridades competitivas, que
pueden influir en la ventaja competitiva.
Los resultados indican que los hoteles que enfatizan todas las prioridades competitivas tienen un
mejor resultado no financiero que los otros grupos de hoteles. Estos resultados podrían indicar como
señalan Prajogo y McDermott (2008) que las empresas de servicios que tienen un alto resultado tienen
un mejor ajuste entre prioridades competitivas y decisiones de operaciones que las empresas que
tienen un bajo resultado. Este énfasis simultáneo en diferentes prioridades competitivas permitirá una
mayor creación de valor. Los mejores resultados de estos hoteles que enfatizan todas las prioridades
competitivas derivan en una mejor relación con clientes, suministradores y empleados, por lo que tienen
mejores resultados no financieros. Otros estudios aplicados a hoteles que analizan la relación entre
grupos estratégicos aunque bajo otra perspectiva y el resultado demuestran también la existencia de
diferencias significativas, especialmente el resultado que está relacionado con la satisfacción de los
agentes implicados (Garrigós­‑Simon
et al., 2005). Por su parte, Avci et al. (2011) también demuestran
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. 15 N° 1. Enero 2017 ISSN 1695-7121
224 Configuraciones en el sector hotelero
que existen diferencias del resultado no financiero entre grupos estratégicos de hoteles basados en la
perspectiva de Miles y Snow (1978). En general, los resultados de este estudio son consistentes con
los obtenidos por Cleveland (1989), Vickery et al., (1997), Kathuria (2000) y Narasimhan et al. (2005).
Narasimhan et al. (2005) demuestran que diferentes tipos de clústeres tienen diferentes resultados
organizativos y aplican diferentes prácticas del área de operaciones.
En relación al resultado financiero los hallazgos son menos claros, ya que los grupos de hoteles no
muestran diferencias significativas globales. Sin embargo, existen diferencias significativas entre dos grupos
de hoteles, concretamente entre el grupo de hoteles excelentes y el grupo de hoteles que enfatizan el coste y
la flexibilidad. Los resultados financieros están afectados por la reducción de los márgenes concedidos por
los intermediarios. Además las bajadas de precios que se vienen produciendo en el sector desde el 2008 hasta
la actualidad han provocado que entre los distintos tipos de hoteles considerados de una forma global no
existan diferencias significativas en cuanto al resultado financiero. En cambio, sólo presentan diferencias
significativas los hoteles eficientes y flexibles y los hoteles excelentes, presentando los primeros un mejor
resultado financiero que los segundos, es decir, los que enfatizan todas las prioridades competitivas. Los
hoteles eficientes están más preocupados por el coste y siguen una estrategia de liderazgos en costes que
se ven compensadas en un mejor resultado financiero. En cambio, los hoteles excelentes tienen que usar
más recursos para centrarse en todas las prioridades competitivas y pueden ver mermado su resultado
financiero en comparación con otros hoteles que no siguen todas las prioridades competitivas.
Con respecto a la relación de la categoría y los grupos de hoteles definidos por las prioridades compe‑titivas
se comprueba que ambas variables son dependientes, es decir, que la categoría está relacionada
significativamente con los grupos estratégicos de hoteles. También se demuestra que no por pertenecer
a una categoría de tres estrellas no se enfatizan otras prioridades distintas al coste como calidad y
servicio, pues algunos hoteles de tres estrellas enfatizan también la calidad o el servicio. Sin embargo,
los hoteles de cuatro y cinco estrellas enfatizan más la calidad y el servicio y en menor medida el coste.
Aunque un número no muy elevado que pertenece a estas categorías enfatizan sólo el coste. Esto avala
que cuanto más categoría más calidad y más servicio. Por lo que el sistema de categorías es válido y
las prioridades competitivas no lo contradicen.
En relación con el tamaño, el trabajo demuestra que existe una relación entre el tamaño y las
prioridades enfatizadas, lo que indica que el tipo de prioridades enfatizadas por los hoteles dependen
del tamaño del hotel en cierto grado. Así, los hoteles pequeños enfatizan un conjunto de prioridades
relacionadas con la calidad y el servicio; mientras que los hoteles grandes enfatizan un conjunto de
prioridades relacionadas con la reducción del coste y la flexibilidad, debido probablemente a la necesidad
de aprovechar las economías de escala como consecuencia de su tamaño. Los hoteles más pequeños
pueden dar un servicio de mayor calidad y más personalizado. En cambio, los hoteles que se centran
en todas las prioridades competitivas pueden ser tanto grandes como pequeños.
Finalmente, el desarrollo de esta línea de investigación y su aplicación en el sector turístico puede
derivar en futuros estudios de investigación. Los grupos definidos en este trabajo están marcados
por el procedimiento seguido para obtenerlos y las variables empleadas, por lo que otras variables
deberían ser tenidas en consideración en trabajos futuros. Así por ejemplo, la perspectiva del cliente
no ha sido considerada en este trabajo, lo que supone una limitación del estudio. Otros trabajos debe‑rían
relacionar diferentes configuraciones genéricas basadas en las prioridades competitivas con las
estrategias competitivas o con la estrategia corporativa. Por otra parte, los resultados aquí obtenidos
sólo son generalizables para el destino estudiado, por lo que sería necesario replicar este estudio en
otros destinos y comparar las diferentes taxonomías obtenidas en este trabajo. Asimismo, el empleo de
medidas subjetivas para el resultado supone una limitación del trabajo, por lo que sería recomendable
en estudios futuros medidas objetivas del resultado. Todo esto podría ser llevado a cabo con estudios
de corte más cualitativo que permitan profundizar en los resultados aquí obtenidos.
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Recibido: 03/08/2015
Reenviado: 16/05/2016
Aceptado: 17/06/2016
Sometido a evaluación por pares anónimos