Nivel de implementación de la calidad en los balnearios españoles

              © PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. ISSN 1695-7121
Vol. 12 N.o 2 págs. 259-280 2014
www .pasosonline.org
1. Introducción
El turismo de salud a partir de la década de los
80 se ha convertido en un enfoque para la investi-gación
académica (Goodrich, 1993) propiciado por
su rápido crecimiento en los últimos años. En la
actualidad se ha convertido en una alternativa al
turismo convencional, al producirse un cambio de
valores en los consumidores “que pasan a entender
salud con un concepto más amplio que la ausencia
de enfermedad y sí como un sinónimo de calidad
de vida” (Bonfada et al., 2011) y por otro lado, por
el aumento de la calidad de vida y mayor disponi-bilidad
de tiempo que lleva a los consumidores a
demandar ocio y esparcimiento.
Esta tipología de turismo se puede definir uniendo
dos enfoques diferentes: infraestructuras médicas
y combinación de actividades de rehabilitación y
bienestar. En 1973 fue definido por la Unión Inter-nacional
de Organizaciones Turísticas como “turismo
Abstract: This article presents the results of an empirical study conducted in 29 of the 33 Health Resorts
spanish certified with the mark “Q for Tourist Quality” in 2010. The aim is to determine the level of imple-mentation
of critical factors of quality in the spas in the face to determine a subsequent series of strengths
and areas for improvement of Total Quality Management. The methodology of work is a descriptive analysis
that allows us to analyze the level of implementation of the critical factors and the application of exploratory
factor analysis to validate the scale. The results indicate the critical factors discussed in Spanish health
resorts deployment have a degree greater than 77%.
Key Words: Quality Management, Health Resorts, Critical Factors, Exploratory Factorial Analysis.
Implementation level of quality in the Spanish health resorts
Resumen: En este artículo se exponen los resultados de un estudio empírico llevado a cabo en 29 balnearios
españoles de los 33 certificados con la Marca “Q de Calidad Turística” en el año 2010. El objetivo es conocer el
nivel de implementación de factores críticos de la calidad en los balnearios de cara a poder determinar pos-teriormente
una serie de puntos fuertes y áreas de mejora de la Gestión de la Calidad Total. La metodología
de trabajo consiste en un análisis descriptivo que nos permite analizar el nivel de implantación de los facto-res
críticos, y la aplicación del análisis factorial exploratorio para la validación de la escala. Los resultados
obtenidos indican que el nivel de implantación de los factores críticos analizados en los balnearios españoles
presenta un grado de implantación superior al 77%.
Palabras Clave: Gestión de la Calidad, Balnearios, Factores Críticos, Análisis Factorial Exploratorio.
Nivel de implementación de la calidad
en los balnearios españoles
José Álvarez García*
Universidad de Extremadura (España)
María de la Cruz Del Río Rama**
José António Fraiz Brea***
Mercedes Vila Alonso****
Universidad de Vigo (España)
* Universidad de Extremadura, Departamento de Economía Financiera y Contabilidad E-mail: pepealvarez@unex.es;
** E­‑mail:
delrio@uvigo.es; *** E­‑mail:
jafraiz@uvigo.es; ****E­‑mail:
mvila@uvigo.es
José Álvarez García, María de la Cruz Del Río Rama, José António Fraiz Brea, Mercedes Vila Alonso
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. 12(2). 2014 ISSN 1695-7121
260 Nivel de implementación de la calidad en los balnearios españoles…
que se basa en la provisión de infraestructuras de
salud utilizando los recursos del país, en particular
sus aguas minerales y su clima” (Mintel, 2007). El
objetivo del turismo de salud es recuperar, mejorar
ó mantener la salud y es un término que engloba
dos vertientes: la terapéutica­‑servicios
médicos y el
bienestar­‑servicios
wellness (Global Spa Summit
LLC, 2011). ANET/ANBAL, 2006 clasifica la oferta
de este tipo de turismo en termalismo, talasoterapia
y tratamientos marinos (salud basada en el agua),
y centros de salud y belleza (no basada en el agua).
En España el turismo de salud es una actividad
en auge constituyendo los balnearios el principal
representante de este segmento turístico (Artal Tur et
al., 2004). Los balnearios Españoles vivieron una época
de esplendor a finales del siglo XIX y principios del XX
que ha empezado a resurgir a mediados de los 90, este
resurgimiento ha sido propiciado por la coexistencia de
dos posturas en el turismo termal actual, la postura
terapéutica y la lúdica (Lopes et al., 2011). Hoy en
día los balnearios, en la mayoría de los casos, se han
convertido en centros de salud por las propiedades
minero­‑medicinales
de sus aguas y servicios médicos
ofrecidos. Además cuentan con adecuadas y renovadas
instalaciones termales y hoteleras, en las que el cliente
tiene a su alcance todo tipo de servicios ­‑salud,
relax,
ocio, estética y belleza­‑
encaminados a satisfacer un
amplio abanico de necesidades.
Aunque para ANBAL (Asociación Nacional de
Estaciones Termales, 2006) el balneario o estación
termal es “aquella instalación que dispone de aguas
minero­‑medicinales
declaradas de utilidad pública,
servicio médico e instalaciones adecuadas para
llevar a cabo los tratamientos que se prescriban”.
Sin embargo, en la actualidad estos establecimien-tos
en su proceso de adaptación a la demanda han
adquirido un enfoque más amplio de forma que
los balnearios sirven tanto para tratar dolencias
o prevenirlas, como para darse un respiro y pasar
unos días de descanso y puesta en forma en plena
naturaleza, rodeados de silencio y paz y disfrutando
de unas auténticas vacaciones de salud.
Los balnearios, como cualquier empresa de
servicios turísticos, intentan adaptarse a la de-manda
de los clientes cada vez más exigentes y
sofisticados para conseguir su satisfacción y poder
así sobrevivir en un contexto en el que tienen que
competir con otros productos turísticos. En este
sentido, numerosos investigadores consideran que la
Gestión de la Calidad Total es una herramienta que
contribuye a que las empresas sean más competiti-vas,
al proporcionar esta un enfoque para la mejora
continua de cada uno de los aspectos del negocio;
tanto lo que denominamos calidad interna, mejorar
las actividades (Sila, 2007; Lee et al., 2009; Mak,
2011)1, como la calidad externa o el rendimiento de
las empresas (Powell, 1995; Kaynak, 2003).
Si bien, en lo referente a su capacidad para
influir positivamente en los resultados financieros
existen investigaciones con resultados contra-puestos
(Tarí y Pereira, 2012), esta disparidad
de resultados se explica por el hecho de que la
realización de estudios para analizar los efectos
de la implementación de Sistemas de Gestión de
la Calidad (SGC) en los resultados financieros no
es tarea fácil (Marín, 2009). Esto es así puesto que
la calidad no se correlaciona directamente con el
rendimiento global de las empresas, sino que operar
a través de factores intermedios (productividad,
satisfacción del cliente, etc.) difíciles de controlar,
pero que ejercen un mayor peso o influencia en
la consecución de los resultados (Powell, 1995);
estos factores dificultan el establecimiento de una
relación transparente entre calidad y el resultado
financiero (Hardie, 1998).
En definitiva, “la calidad turística ha pasado de
ser considerada como una característica de valor
añadido a configurarse como una estrategia del
sector turístico español ante los nuevos retos que el
mercado plantea” (Dossier sobre Calidad Turística,
2012). En este sentido, la Gestión de la Calidad va
a permitir diferenciarse y competir en un nuevo
escenario caracterizado por rápidos cambios en
la oferta y la demanda (Casadesús et al., 2010).
Así, la calidad y los principios/factores críticos
necesarios para su implantación se han convertido
en objeto de estudio de numerosas investigaciones,
realizadas mayoritariamente en el sector industrial,
comenzando su investigación en el sector turístico
posteriormente, con la realización de estudios de
gran relevancia acerca de la implantación de la
calidad en los servicios y la mejora de los hoteles
­‑rendimiento,
resultados y desempeño operativo­‑
(Harrington y Akehurst, 1996, 2000; Azorín et al.,
2009; Tarí et al., 2009; Tarí et al., 2010; Cortés et
al., 2012; Pereira et al., 2012; Tarí y Pereira, 2012;
Álvarez et al., 2013a; Pertusa, 2013), aplicación de
la GCT y prácticas de recursos humanos (Partlow,
1996; Breiter y Bloomquist, 1998; Arasli, 2002;
Tsaur y Lin, 2004; Rodríguez y Alonso, 2011), apli-cación
del modelo EFQM en la industria hotelera
(Camisón, 1996, Ribeiro, 1999), motivaciones,
barreras y beneficios a la implantación en hoteles y
alojamiento rural (Álvarez et al., 2012a, b; Álvarez
et al., 2013b,d; Del Río et al. 2013,2013).
Los estudios de Saunders y Graham (1992);
Motwani et al. (1996); Claver et al., (2006); Rubio
et al. (2011); Alonso et al. (2012); Álvarez et al.
(2012a); Fraiz et al. (2012); Tarí et al. (2012) deter-minan
las razones para implantar un sistema de
calidad en los hoteles y Álvarez et al. (2012b, 2013b)
analizan los beneficios percibidos por los gerentes
de los hoteles derivados de la implantación de su
Sistema de Gestión de la Calidad (SGC). Por otro
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José Álvarez García, María de la Cruz Del Río Rama, José António Fraiz Brea, Mercedes Vila Alonso 261
lado, Keating y Harrington (2003) revisan cuáles
son los aspectos fundamentales de la organización
hotelera para implantar con éxito y remarcan
la importancia de la implicación de la dirección
general, de la implantación de una filosofía de
delegación de autoridad y de fomentar un cambio
cultural. Álvarez et al. (2012c) analiza el grado de
utilización de las herramientas de calidad en los
hoteles dependiendo del nivel de implantación de
los factores críticos y Dick et al. (2013) analizan si
los factores internos o externos para la búsqueda
de la implantación y certificación de un SGC tienen
diferentes impactos en los beneficios.
Sin embargo, el sector balnearios no ha sido
objeto de prácticamente ninguna investigación
(Álvarez et al., 2012d,e,f y Álvarez et al., 2013c) en
este ámbito, investigación por otro lado necesaria
debido al auge y la importancia que el turismo de
salud está adquiriendo en la sociedad actual ya que,
aunque constituye un pequeño nicho de mercado,
tiene grandes posibilidades de crecimiento frente al
turismo tradicional2, según Bonfada et al., (2011:27)
“las cifras de este mercado son altas y el mercado
apunta para el surgimiento de nuevos centros con
una procura cada vez más grande por parte de
los usuarios”. La importancia de este tema nos
hace comprender la necesaria investigación, tanto
teórica como empírica, que ayude a desarrollar
un marco teórico­‑práctico
para los balnearios que
deseen implantar la calidad como fuente de ventaja
competitiva.
Por todo lo expuesto anteriormente, hemos plan-teado
este estudio empírico en los establecimientos
termales por dos razones: (1) El vacío detectado
de investigaciones en materia de Gestión de la
Calidad llevadas a cabo en el sector termal; y (2)
el estudio en establecimientos termales que poseen
el Sistema de Calidad basado en las normas UNE
que proporcionan la certificación en la Marca Q
de Calidad Turística, en este caso la norma UNE
186001:2009­‑balnearios
y norma UNE 182001:2008
Hoteles y Apartamentos Turísticos3.
Este trabajo tiene el objetivo de analizar el
nivel de implantación de la Gestión de la Calidad
Total en el sector balnearios en España, de cara
a poder determinar posteriormente una serie de
puntos fuertes y áreas de mejora de la Gestión de
la Calidad Total en los establecimientos termales.
Para poder dar respuesta a este objetivo estruc-turamos
el trabajo en cuatro partes. En primer
lugar, presentamos la revisión de la literatura,
a continuación planteamos la metodología de
investigación, en la tercera parte, realizamos el
análisis de datos y, por último, en el cuarto epígrafe
recogemos las conclusiones más importantes del
trabajo.
2. Revisión de la literatura
2.1. La Marca Q de Calidad Turística
A mediados de los años 90 el sector turístico jun-to
con la Administración Pública española, decide
apostar por un cambio estratégico para adaptarse
a los cambios en la demanda e impulsar la Calidad
como herramienta competitiva. Este nuevo enfoque,
en el que la calidad es el eje principal y el turista
el centro de atención de dicha política, ha dado
lugar a que la Secretaría de Estado de Comercio
y Turismo haya desarrollado el SCTE­‑Sistema
de
Calidad Turística Española.
Este Sistema de Gestión de la Calidad tiene
cuatro componentes (Casadesús et al., 2010): (1)
normas de calidad especificas para cada uno de los
subsectores turísticos, que definen el proceso, los
estándares de servicio y los requisitos de calidad del
mismo; (2) un sistema de certificación mediante el
cual una tercera parte independiente garantiza que
las empresas cumplan las normas; (3) la Marca Q
de Calidad Turística; (4) un organismo de gestión,
conocido como el ICTE que promueve el sistema
y es responsable de su ejecución, de su integridad
y difusión. La marca Q de Calidad Turística es
otorgada por el Instituto de Calidad Turística Es-pañola
y hasta este momento se han desarrollado
las normas de calidad en 21 subsectores turísticos.
En el caso de los balnearios la norma aplicable
es la UNE 186001:2009 y sí el balneario dispone de
instalación hotelera (en España la mayor parte de
los balnearios disponen del servicio de alojamiento)
el ICTE obliga a auditar conjuntamente con la
norma UNE 182001:2008 Hoteles y Apartamentos
Turísticos, obteniendo una doble distinción.
Las principales diferencias de estas normas con
respecto a la norma ISO 9001 son:
­‑
La norma ISO 9001 es un sistema de asegura-miento
de la calidad, mientras que estas normas
UNE se sitúan en un nivel intermedio entre la ISO
9000 y el Modelo EFQM, por lo que la implantación
de la misma es perfectamente compatible con una
certificación ISO 9001 y la excelencia, estando la
diferencia entre ambas certificaciones está en los
requisitos aplicables y el nivel de exigencia de las
normas de referencia.
­‑
La norma ISO 9001 es más versátil y aplicable
a cualquier organización mientras que las normas
del ICTE son sólo aplicables a la actividad turística.
Aunque las normas creadas por el ICTE tienen una
base común importante con la ISO 9001 cada una
de ellas aporta un enfoque de la norma desde el
punto de vista del subsector turístico analizado,
introduciendo requisitos que la ISO no contempla.
­‑
Desde el punto de vista del cliente, la certifica-ción
ISO 9001 (específica para la implantación de
un Sistema de Gestión de la Calidad) no garantiza
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262 Nivel de implementación de la calidad en los balnearios españoles…
Figura 1: Estructura de la norma UNE 186001:2009­‑
Balnearios
NORMA UNE 186001:2009
“Establecimientos Balnearios. Requisitos para la prestación del servicio”.
Sector 1ª Edición
Norma Q Edición Actual CTN* de Ref.
Establecimientos
Balnearios Agosto 2004 Diciembre 2009 AEN/CTN 186
En abril del 2000 se constituyo el ICTE y en el mismo mes del 2004 la Junta Directiva de AENOR
aprobó la constitución de 9 CTNs, creándose en el año 2006 el CTN 186 ­‑
Establecimientos Balnearios
­‑
en el seno de AENOR, para trasladar la Norma de Balnearios desarrollada con anterioridad por el
ICTE, a una norma UNE, siendo revisada y actualizada constantemente. En 2007 se publicó la Norma
UNE 186001:2007 ­‑
Establecimientos Balnearios. Requisitos para la prestación del servicio ­‑,
la cual fue
revisada con posterioridad en Diciembre de 2009.
Aspecto clave es que los tratamientos ó servicios ofrecidos por el establecimiento sean realizados
siempre con aguas minero­‑medicinales
que hayan obtenido la Declaración de Utilidad Pública. Si el
establecimiento dispone de alojamiento este deberá certificarse en la norma correspondiente.
Sistema de calidad para Balnearios
*Comité Técnico de Normalización
Fuente: Manual de Calidad Turística ICTE (2009:32)
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José Álvarez García, María de la Cruz Del Río Rama, José António Fraiz Brea, Mercedes Vila Alonso 263
un nivel de calidad concreto sino que el servicio
se ajustará a las especificaciones marcadas por
el establecimiento. En el caso de las normas
ICTE (normas que definen el nivel de servicio al
cliente) éstas especifican que debe determinarse
un sistema de calidad propio del establecimiento
turístico (Camisón et al., 2007), e incluyen las
especificaciones del servicio que debe implementar
la empresa que se adhiera al sistema. En el caso
de la norma UNE 186001:2009 ésta estandariza,
con el objetivo de la búsqueda de la satisfacción del
cliente, desde el sistema de gestión de los balnearios
hasta los servicios médicos ofertados, pasando por
los tratamientos realizados en las instalaciones,
los procesos de apoyo (limpieza, mantenimiento,
etc.) o la zona de ocio del complejo. Los requisitos
de la norma son aplicables a los procesos de gestión
y a los servicios que se prestan en un balneario.
2.2. Factores críticos
Mediante la revisión de la literatura se constata
que la mayor parte de las investigaciones sobre
Sistemas de Gestión de la Calidad han sido lleva-das
a cabo en el sector industrial y planteadas en
diferentes subsectores de actividad con diferentes
objetivos como son, identificar los factores críticos
de la calidad, plantear modelos de medida, medir la
influencia de la implantación de estos sistemas en
los resultados de las empresas y en el desempeño
organizativo, etc. Para su revisión pueden verse
varios estudios muy rigurosos cuyo objetivo ha sido
realizar una revisión de la literatura en el campo de
la calidad; Ahire et al. (1996), Sila y Ebrahimpour
(2002), Sousa y Voss (2002), Molina et al. (2003) y
Calvo de Mora et al. (2003).
En lo referente a la literatura sobre calidad de
servicio, y particularmente en el turismo, se ha
desarrollado principalmente desde la perspectiva
del marketing, y se ha centrado especialmente en la
definición y medida de la calidad del servicio desde
la perspectiva de los clientes, la identificación de las
dimensiones que integran el constructo de calidad
de servicio, el análisis de las relaciones entre la
calidad de servicio y satisfacción y los efectos de
estos constructos sobre el comportamiento del
consumidor.
Calvo de Mora et al. (2003); Serrano Bedia et
al. (2007) y Santomá y Costa (2007)4, han reali-zado
una exhaustiva revisión de los trabajos en el
ámbito de la gestión de la calidad. Los primeros
se centraron en el sector servicios, los segundos
revisaron los trabajos en el contexto del turismo
desde una perspectiva de gestión y Santomá y Costa
se centraron en analizar los principales estudios
en el sector hotelero desde 1990 hasta el 2007.
En este sentido, estos estudios han percibido
una falta de trabajos que relacionen los conceptos
de gestión del establecimiento con la calidad de
servicio. La mayor parte de los estudios se han
basado en la medición de la calidad de servicio y
no en la gestión de la calidad, no hay prácticamen-te
estudios que se centren en cómo los procesos
internos de la empresa son gestionados por los
directivos con el objetivo de ofrecer un servicio
que satisfaga al cliente.
Por tanto, nuestro punto de partida, para la
revisión bibliográfica de los factores críticos es
la literatura en el sector industrial. En ella ha
quedado demostrado que para que la implantación
de la Gestión de la Calidad Total tenga éxito es ne-cesario
tener en cuenta los principios de la calidad
ó factores críticos (Easton y Jarrell, 1998; Claver et
al., 1999; Wilkinson et al., 1998; Zhang, 2000), junto
con las prácticas, herramientas y técnicas que nos
permiten aplicarlos. En este sentido, Kanji (1998)
determina que los principios, o factores críticos de
éxito, son las áreas clave de la organización que
de gestionarse de forma adecuada, garantizan
la mejora de la competitividad y la excelencia
empresarial.
Estos factores críticos a tener en cuenta han
tratado de identificarse desde tres áreas diferen-tes:
(1) las aportaciones de los gurús de la calidad
(Crosby, 1979; Deming, 1982, Ishikawa, 1985;
Juran, 1988; Feigenbaum, 1991), (2) los mode-los
para la implantación de la calidad que han
surgido, y (3) las aportaciones fundamentales de
las investigaciones empíricas llevadas a cabo por
estudiosos del tema Gestión de la Calidad Total.
Los resultados varían de unos a otros, puesto que
cada investigador señala los que bajo su punto de
vista son los fundamentales para gestionar correc-tamente
la organización, mejorar la competitividad
y la excelencia empresarial, pero se hace necesario
llegar a un consenso de cuáles son esos principios
de gestión de la calidad.
En este sentido, la primera investigación llevada
a cabo para definir o determinar cuáles son los
factores críticos o principios básicos de la calidad
fue el estudio de Saraph et al. (1989). Su objetivo
fue desarrollar y validar empíricamente un instru-mento
para medir las prácticas de calidad y en el
mismo aporta ocho factores críticos recogidos de
la literatura publicada por los gurús de la calidad.
La línea de investigación que Saraph et al.
(1989) inició, es decir, elaborar un instrumento
válido para medir las prácticas de gestión de la
calidad en las empresas, fue seguida por estudios
realizados por Flynn et al. (1994), Ahire et al. (1996)
y Rao et al. (1999). Son muchos los investigadores
que realizaron investigaciones en este sentido
(Powell, 1995; Anderson et al., 1995; Leal, 1997;
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. 12(2). 2014 ISSN 1695-7121
264 Nivel de implementación de la calidad en los balnearios españoles…
Grandzol y Gershon, 1998; Quazi et al., 1998; Rao
et al., 1998; Easton y Jarrel, 1998; Motwani et al.,
2001; Sureshchandar et al., 2001; Antony et al.,
2002; Conca et al., 2004, Álvarez et al., 2011, entre
otros). Tras esta recopilación de estudios, se hace
patente que los principios considerados en la GCT
son diferentes entre los distintos investigadores,
así como varían en número.
Destacan tres trabajos, en los que se ha plan-teado
como objetivo recopilar los factores críticos
utilizados en los estudios realizados en los últimos
años: Sila y Ebrahimpour (2002) examinaron los
factores críticos aparecidos en los estudios rea-lizados
entre 1989 y 2000, en diferentes países
y publicados en diversos tipos de revistas (tabla
1); Claver et al. (2003) realizaron también una
agrupación de todos aquellos que aparecen de forma
reiterada en la mayoría de las investigaciones: el
enfoque al cliente, liderazgo, planificación de la
calidad, gestión basada en hechos, mejora continua,
gestión de recursos humanos (participación de
todos los miembros, formación, equipos de trabajo
y sistemas de comunicación), aprendizaje, gestión
de procesos, la cooperación con los proveedores, la
mejora continua y la preocupación por las conse-cuencias
sociales y medioambientales.
En esta misma línea, Camisón et al. (2007:273)
reagrupó y sintetizó los principios utilizados en la
literatura más relevante sobre el tema en 10 prin-cipios:
orientación al cliente externo, orientación
hacia los grupos de interés, cooperación interna y
trabajo en equipo, liderazgo y compromiso de la
dirección, gestión por procesos y sistemas, gestión
por hechos o basada en la información, orientación
a las personal o al cliente interno, aprendizaje, in-novación
y mejora continua, desarrollo de alianzas
o cooperación externa, enfoque ético.
Además de toda la investigación analizada
también surgió, en un intento de ayudar a las
empresas en su implantación de la GCT, también
surgieron los modelos de calidad, que son guías
para la implantación de la mejora continua en la
empresa o para realizar autoevaluaciones de sus
prácticas de calidad en esa dirección. Podemos
citar como principales modelos el Malcolm Baldrige
Nacional Quality Award (EEUU), el modelo de La
Fundación Europea para la Calidad (EFQM), y
modelo Premio Deming en Japón.
Todos ellos han agrupado los factores críticos de
la Gestión de la Calidad y aunque existen diferen-cias
entre ellos, presentan una serie de elementos
comunes (Ritchie y Dale, 2000). El énfasis de estos
modelos es el logro de la satisfacción del cliente a
través de la mejora continua.
3. Metodología de investigación
En este contexto, el objeto elegido para llevar a
cabo nuestra investigación son los establecimientos
termales a nivel nacional, siendo éstos los princi-pales
representantes del Turismo de Salud, que
como ya se ha mencionado, es un turismo en auge
y con un gran potencial de crecimiento tanto en
España como en otros países.
Así, la población objeto de estudio está formada
por los balnearios que poseen la certificación “Q de
Calidad Turística” (UNE 186001:2009­‑balnearios
y
norma UNE 182001:2008 Hoteles y Apartamentos
Turísticos). La base de datos la hemos elaborado
a partir de la información contenida en la página
Tabla 1: Factores críticos más comúnmente aparecidos en los estudios analizados
por Sila y Ebrahimpour (2002)
Compromiso de la alta dirección (TMC)
La Responsabilidad Social (RS). (incluye
control del medio ambiente, la seguridad de los
empleados, clientes y sociedad, y otras cuestiones)
La planificación estratégica (SP)
El enfoque al cliente y la satisfacción
Calidad de la información y medida del
desempeño
Benchmarking (evaluación comparativa)
Gestión de los RR.HH.
Capacitación
Implicación de los trabajadores
Empowerment de los empleados
Satisfacción de los empleados
El trabajo en equipo
Evaluación de los empleados, las recompensas y los
reconocimientos
Gestión por procesos
Control de procesos
Diseño de los productos o servicios
La gestión de proveedores
La mejora continua y la innovación
Aseguramiento de la calidad
Cero defectos
La cultura de la calidad
Comunicación
Los sistemas de calidad (en su mayoría las cuestiones
que afectan a la ISO 9000)
Justo a tiempo (JIT)
Flexibilidad
Fuente: Sila y Ebrahimpour (2002:923).
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José Álvarez García, María de la Cruz Del Río Rama, José António Fraiz Brea, Mercedes Vila Alonso 265
web del ICTE (Instituto para la Calidad Turística
Española5, www.icte.es).
El tamaño poblacional asciende a 33 balnearios
certificados con la “Q” y el proceso de recogida de
datos comenzó el 15 de octubre de 2010 y finalizó
el 15 de diciembre de ese mismo año, realizándose
el mismo a través de uno o varios contactos por
email con los responsables de calidad de los esta-blecimientos
balnearios.
Una vez realizado el primer envío por mail en
el mes de octubre, éste se repitió posteriormente
dos veces más a lo largo de los dos meses que duró
el proceso de recogida de datos con la finalidad
de obtener un mayor índice de respuesta. Fueron
devueltos debidamente cumplimentados 25, y 4
incompletos, en cuyo caso se solicitó a través de mail
y contacto telefónico la cumplimentación completa
de los mismos, lo que nos proporcionó una muestra
de 29 cuestionarios validos que representan un
índice de respuesta de aproximadamente un 88%.
En la tabla 2 se recoge la ficha técnica del trabajo
de campo realizado.
Respecto a los datos de clasificación de la muestra
10 balnearios son de pequeño tamaño y 19 medianos,
medido este por número de empleados6 (balneario
junto con alojamiento); si lo medidos por el número
de habitaciones7 18 son de pequeño tamaño y 11
medianos. Si hacemos referencia a la categoría: 5
balnearios (parte alojamiento) son de 2 estrellas, 14
de tres estrellas y 10 de cuatro estrellas. Existen
Tabla 2: Ficha técnica del estudio
Ficha Técnica
Universo de población Balnearios certificados con la Q de Calidad Turística
(servicio balneario y servicio alojamiento)
Ámbito Geográfico España
Población 33 balnearios
Tamaño de la muestra 29 encuestas válidas
Índice de respuesta 87,87%
Error muestral +­‑
6,47%
Nivel de confianza 95 % Z= 1,96 p=q=0,5
Método de recogida de información Cuestionario e­‑mail
Fecha del trabajo de campo Octubre a Diciembre de 2010
Tabla 3: Validez del contenido de las escalas de medida
Escalas de medida Fuentes bibliográficas
Escala para conocer el nivel de calidad de las empresas
Nivel
implantación
Factores
críticos
Liderazgo Black y Porter (1995, 1996) ; Powel (1995) ; Grandzol y
Gershon (1998) ; Modelo EFQM (1999)
Política/Planificación de
calidad
Saraph et al. (1989) ; Black y Porter (1995, 1996) ; Ahire,
Golhar y Waller (1996) ; Modelo EFQM (1999)
Alianzas y recursos
Saraph et al. (1989) ; Black y Porter (1995, 1996) ; Ahire,
Golhar y Waller (1996) ; Grandzol y Gershon (1998) ; Modelo
EFQM (1999)
Gestión de los empleados Saraph et al. (1989) ; Black y Porter (1995, 1996) ; Ahire,
Golhar y Waller (1996) ; Modelo EFQM (1999)
Aprendizaje Grandzol y Gershon (1998)
Gestión de los procesos:
Procesos
Black y Porter (1995, 1996) ; Powel (1995) ; Ahire, Golhar y
Waller (1996) ; Grandzol y Gershon (1998) ; Modelo EFQM
(1999)
Gestión de los procesos:
Mejora continua
Saraph et al. (1989) ; Black y Porter (1995, 1996) ; Powel
(1995) ; Grandzol y Gershon (1998) ; Modelo EFQM (1999)
Resultados
de la
calidad
Satisfacción de los clientes Grandzol y Gershon (1998) ; Modelo EFQM (1999)
Satisfacción de los
empleados Grandzol y Gershon (1998) ; Modelo EFQM (1999)
Impacto social Modelo EFQM (1999)
Resultados clave Powel (1995) ; Modelo EFQM (1999)
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. 12(2). 2014 ISSN 1695-7121
266 Nivel de implementación de la calidad en los balnearios españoles…
Tabla 4: Media y desviación típica de los factores críticos
y resultados en Balnearios españoles
Factores críticos Media (de 1 a 7)a Desviación típica % grado de
implantación6
GP Gestión de los
procesos 5,7103 0,87980 81,58
PO
Política de calidad/
planificación de la
calidad
5,6897 1,20574 81,28
AL Alianzas y recursos 5,6749 1,01224 81,07
LI Liderazgo 5,6034 1,08617 80,05
AP Aprendizaje 5,4943 1,24353 78,49
GEM Gestión de los
empleados 5,4545 1,07949 77,92
a Puntuación media entre 6 y 7 – Fuertemente implantados; Puntuación media entre 5 y 6 – Con una puntuación importante;
Puntuación media entre 4 y 5 –Implantación media; Puntuación media inferior a 4 – Débil implantación .
Resultados de la calidad Media (de 1 a 7)b Desviación típica
RSC Resultados/satisfacción de los
clientes 6,3103 0,56896
RSE Resultados/satisfacción de los
empleados 4,8534 1,04533
RSS Resultados impacto social 4,7414 1,30330
RC Resultados clave 4,6897 0,80161
b Puntuación media entre 6 y 7 – Totalmente de acuerdo; Puntuación media entre 5 y 6 – Muy de acuerdo; Puntuación
media entre 4 y 5 – De acuerdo; Puntuación media inferior a 4 – Indiferente
15 balnearios certificados con una antigüedad en la
norma (UNE186001:2009­‑norma
balnearios y UNE
182001:2008 Hoteles y Apartamentos Turísticos)
entre 0­‑3
años, y 14 balnearios con más de 3 años
de antigüedad en la certificación; asimismo, 10
balnearios tienen además de la certificación Q algún
otro sistema de aseguramiento de la calidad (ISO
9001 ó ISO 14001). Por último destacamos que 12
de los mismos permanecen abiertos todo el año y
17 realizan un cierre temporal.
Para diseñar el cuestionario, en primer lugar
realizamos una revisión bibliográfica de los trabajos
que analizaban las variables propuestas en esta
investigación lo que dio lugar a la generación de un
conjunto amplio de ítems de forma que se garantiza
la validez interna de la escala (tabla 3). En segundo
lugar determinamos el formato de la escala, para
ello analizamos los diversos formatos de escala
posibles8, decidiéndonos por la utilización de una
escala Likert de 7 puntos para la medición de las
variables en términos cuantitativos. Además, en
la primera parte del cuestionario se solicitaba
información general de la empresa con la finalidad
de que nos sirviera para elaborar el perfil de las
empresas encuestadas.
Para el instrumento de medida de los factores
críticos; liderazgo (8 ítems), política/planificación de
la calidad (7), alianzas y recursos (7), gestión de los
empleados (11), aprendizaje (9), gestión de procesos
(15)­‑
se valoraron por los responsables de calidad en
una escala de 1­‑
no implantado (0%) a 7­‑
implan-tado
al 100% y valoraron los resultados percibidos
­‑satisfacción
de los clientes (7), satisfacción de los
empleados (9), impacto social (8), resultados clave
(11)­‑
respondiendo a las cuestiones planteadas en
una escala que va del 1­‑
totalmente en desacuerdo
a 7­‑
totalmente de acuerdo (ver anexo 1).
Con la finalidad de analizar la fiabilidad9 de
las escalas de medida con la que hemos medido
tanto los factores críticos como los resultados
hemos aplicado el análisis factorial exploratorio
(Spss v.17), lo que permite evaluar si las escalas
propuestas miden el constructo de una manera
consistente y estable, así como si están libres de
errores sistemáticos y aleatorios.
Mediante el análisis de la correlación ítem­‑total
en las escalas de medida, comprobamos que existen
ítems en algunas de las escalas, con una correlación
ítem­‑total
por debajo del mínimo recomendado
de 0,3 (Nurosis, 1993) que fueron eliminados,
con lo que se mejora el alfa de Cronbach de las
correspondientes escalas de medida. Después de
la depuración de las escalas, el coeficiente Alpha
de Cronbach alcanza en todos los casos valores
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. 12(2). 2014 ISSN 1695-7121
José Álvarez García, María de la Cruz Del Río Rama, José António Fraiz Brea, Mercedes Vila Alonso 267
superiores al nivel mínimo exigido, 0,7 (Nunnally,
1979), e incluso la mayoría superan al 0,8 reco-mendado
por determinados autores para estudios
confirmatorios (Luque, 2000).
4. Análisis de datos
4.1. Factores críticos
El análisis descriptivo realizado con el propósito
de cumplir con el objetivo de analizar el nivel de
implementación de la Gestión de la Calidad de los
balnearios españoles nos va a permitir detectar
una serie de puntos fuertes y áreas de mejora de
los mismos sobre su Gestión de la Calidad.
Se observa que la Gestión de los procesos (GP) es
el factor mejor gestionado con una media de 5,71,
seguido de Política de calidad/planificación de la
calidad (PO) con una media de 5,68, y Alianzas y
recursos (AL) con 5,67. La Gestión de los empleados
(GEM) con una media de 5,45 y Aprendizaje (AP)
con 5,49 son los que presentan una puntuación
Tabla 5: Análisis fiabilidad de las escalas de medida
de los factores críticos Balnearios españoles
ÍTEM CORRELACIÓN
ÍTEM­‑TOTAL
COEFICIENTE
α DE CRONBRACH ÍTEMS ELIMINADOS
ESCALA LIDERAZGO
LI1, LI2, LI3, LI4, LI5, LI6, LI7, LI8 Corre. Ítem­‑total
>0,3 α = 0,934
a estandarizado = 0,937
No se elimina ningún
ítem
ESCALA POLÍTICA/PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
PO1,PO2, PO3, PO4, PO5, PO6, PO7 Corre. Ítem­‑total
>0,3 α = 0,944
α estandarizado = 0,948
No se elimina ningún
ítem
ESCALA ALIANZAS Y RECURSOS
AL1, AL2, AL3, AL4, AL5, AL6, AL7 Corre. Ítem­‑total
>0,3 α = 0,898
α estandarizado = 0,912
No se elimina ningún
ítem
ESCALA GESTIÓN DE LOS EMPLEADOS
GEM1, GEM2, GEM3, GEM4, GEM5,
GEM6, GEM7, GEM8, GEM9, GEM10,
GEM11
Corre. Ítem­‑total
>0,3 α = 0,925
α estandarizado = 0,938
No se elimina ningún
ítem
ESCALA APRENDIZAJE
AP1, AP2, AP3, AP4, AP5, AP6, AP7, AP8,
AP9
Corre. Ítem­‑total
>0,3 α = 0,944
α estandarizado = 0,945
No se elimina ningún
ítem
ESCALA GESTIÓN DE LOS PROCESOS
GP1, GP2, GP3, GP4, GP5, GP6, GP7,
GP8, GP9, GP10, GP11, GP12, GP13,
GP14, GP15
Corre. Ítem­‑total
>0,3 α = 0,923
α estandarizado = 0,938
No se elimina ningún
ítem
ESCALA RESULTADOS/SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES
RSC1, RSC2, RSC3, RSC4, RSC5, RSC6,
RSC7
Corre. Ítem­‑total
>0,3 a = 0,852
a estandarizado = 0,860
No se elimina ningún
ítem
ESCALA RESULTADOS/SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS
RSE1, RSE2, RES3, RSE6, RSE7, RSE8,
RSE9
Corre. Ítem­‑total
>0,3 α = 0,919
α estandarizado = 0,925
Se elimina RSE4,
RSE5,
RSE4 0,009 Eliminado
RSE5 ­‑0,124
Eliminado
ESCALA RESULTADOS/IMPACTO SOCIAL
RSS1, RSS2, RSS4, RSS3, RSS5, RSS6,
RSS7, RSS8
Corre. Ítem­‑total
>0,3 α = 0,918
α estandarizado = 0,915
No se elimina ningún
ítem
ESCALA RESULTADOS CLAVE
RC1, RC2, RC3, RC4, RC5, RC8, RC9,
RC10, RC11
Corre. Ítem­‑total
>0,3 α = 0,917
α estandarizado = 0,926
Se elimina RC6 y RC7
RC6 0,108 Eliminado
RC7 ­‑0,091
Eliminado
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268 Nivel de implementación de la calidad en los balnearios españoles…
inferior. El patrón de implantación presenta una
puntuación importante teniendo en cuenta la escala
utilizada, siendo el nivel de implantación superior
al 77% en todos los factores críticos analizados
(tabla 4).
En lo que respecta a los Resultados, el que
presenta una puntuación media más alta es la
Satisfacción de los clientes (RSC), alcanzando una
media de 6,31, y siendo el peor valorado los Resul-tados
clave (RC) si bien con una puntuación media
(4,68) superior al nivel medio de la escala likert
planteada (7 puntos), dato a analizar con sumo
cuidado dada la actual coyuntura socio­‑económica
que nos está tocando vivir.
Antes de proseguir con el análisis de los factores
críticos y resultados por separado analizamos las
correlaciones existentes entre los factores críticos y
los diferentes resultados (resultados/satisfacción de
los clientes, resultados/satisfacción de los emplea-dos,
resultados impacto social y resultados clave).
Para ello analizamos la matriz de correlaciones
(tabla 5).
Observamos que en todos los casos existe cor-relación
lo que significa que un buen liderazgo,
una buena planificación de la calidad, la gestión
de los proveedores y de los empleados, así como
la gestión de los procesos y las políticas de apren-dizaje
del personal tendrán efectos positivos en
los resultados.
En resumen queda demostrado que los elemen-tos
de la calidad están relacionados y la forma de
gestionarlos puede influir positivamente en los
resultados sobre los clientes, empleados, la sociedad
y los resultados clave.
Prosiguiendo con el análisis, se analizó cada
uno de los ítems (ver anexo) que forman cada uno
los criterios y resultados de la calidad, de cara a
profundizar más en la investigación con el objetivo
de ver cuáles son los puntos fuertes y débiles en
cada uno de los factores críticos de cara a mejorar.
En su globalidad el criterio gestión de procesos,
es uno de los puntos fuertes detectados con una
valoración media global de 5,71, y con un por-centaje
de implantación del 81,58%. Sus puntos
fuertes son que los balnearios realizan un control
y mejora continua de los procesos clave y apoyan
las actividades que mejoran la satisfacción de sus
clientes. No obstante algunas de las cuestiones
relativas a la gestión de procesos que a pesar de
sus altas puntuaciones podrían ser mejoradas son
implantar o mejorar el programa para encontrar las
pérdidas de tiempo y costes en todos los procesos
e implantar estructuras organizativas específicas
(Comité de calidad, equipos de trabajo) para apoyar
la mejora de la calidad.
El criterio política/planificación de la calidad
es el segundo criterio mejor valorado con un 5,68
de media y con un porcentaje de implantación del
81,28%. Sus fortalezas son el despliegue por parte
de la dirección de una política de establecimiento
de objetivos realistas para todo su personal que les
implica en los planes de la empresa, y la evaluación
de los resultados realizando una comparación con
los planificados, con el objetivo de establecer mejo-ras.
El aspecto más débil y que habría que mejorar
es la necesidad de que la dirección comunique su
estrategia y objetivos tanto a sus clientes, prove-edores
y otros agentes externos con el propósito
de buscar sinergias.
El tercer criterio mejor valorado de forma
global con un 5,67 es alianzas y recursos y con un
porcentaje de implantación del 81,07%. Algunas de
las cuestiones relativas a las alianzas y recursos
que podrían ser mejoradas son el fomentar una
relación más estrecha de trabajo con los prove-edores
y proporcionar a estos los requisitos de
calidad de los servicios. Todo ello a pesar de sus
altas puntuaciones en tres factores: se formula
un plan de gestión sobre edificios, equipos y otros
materiales (forma de utilización, mantenimiento,
seguros, renovaciones etc.) para mejorar el rendi-
Tabla 6: Correlación de Pearson entre los elementos de la calidad y los resultados
Liderazgo Política/ planifi-cación
Alianzas y
recursos
Gestión
empleados Aprendizaje Gestión
procesos
Satisfacción
clientes
r 0,660 0,647 0,702 0,579 0,598 0,755
Sig. 0,000 0,000 0,000 0,001 0,001 0,000
Satisfacción
empleados
r 0,782 0,801 0,770 0,771 0,813 0,772
Sig. 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Impacto social
r 0,808 0,686 0,637 0,758 0,684 0,631
Sig. 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Resultados
clave
r 0,705 0,622 0,672 0,654 0,730 0,769
Sig. 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
r = correlación de Pearson; la correlación es significativa al 0,01
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. 12(2). 2014 ISSN 1695-7121
José Álvarez García, María de la Cruz Del Río Rama, José António Fraiz Brea, Mercedes Vila Alonso 269
miento total de la organización; se asignan y se
utilizan adecuadamente los recursos económicos
y financieros de forma que se garantice el éxito
de la estrategia; se recoge y se gestiona toda la
información importante y el conocimiento genera-do
resultando dicha información fiable y fácil de
utilizar por el personal correspondiente.
El criterio relativo al liderazgo ha sido valorado
de forma media y global con un 5,60, siendo el
cuarto criterio mejor valorado por detrás de alianzas
y recursos y su nivel de implantación es del 80,05%.
Sus puntos fuertes son que la alta dirección dirige
activamente el programa de calidad y revisa la
eficacia del mismo, comunicando activamente su
compromiso con la calidad a los empleados. No
obstante algunas de las cuestiones relativas a
la gestión de procesos que a pesar de sus altas
puntuaciones podrían ser mejoradas son que los
administradores o supervisores deberían permitir
una mayor autonomía de decisión en los emplea-dos
y deberían aumentarse los contactos con los
clientes y proveedores con el objetivo de fomentar
las acciones de mejora conjuntas.
La valoración media global del aprendizaje ha
sido de 5,49, siendo el segundo criterio peor valo-rado,
su nivel de implantación del 78,49%. Aunque
la mayoría de empleados de esta organización
entienden los procesos básicos utilizados para
Gráfico 1: Resultados del criterio
liderazgo
Gráfico 2: Resultados del criterio
política de calidad/planificación
Gráfico 3: Resultados del criterio
alianzas y recursos
Gráfico 4: Resultados del criterio
gestión de empleados
Gráfico 5: Resultados del criterio
aprendizaje
Gráfico 6: Resultados del criterio
gestión de los procesos
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. 12(2). 2014 ISSN 1695-7121
270 Nivel de implementación de la calidad en los balnearios españoles…
crear sus productos/servicios y poseen suficiente
conocimiento sobre los aspectos básicos del sector,
sin embargo, deberían recibir formación en her-ramientas
estadísticas básicas así como para el
desarrollo del trabajo en equipo.
El criterio gestión de los empleados es el criterio
peor valorado con un 5,45 de media, siendo su nivel
de implantación del 77,92%. Aunque se forma a la
dirección y a los empleados en los principios de la
calidad y se ajusta la experiencia y la formación de
las personas a las necesidades actuales y futuras
o en su caso, se desarrollan planes de formación
específicos, encontramos que las empresas no
cuentan con sistemas para medir el rendimiento
de los empleados para así poder reconocer el mismo
con el objetivo de motivar y mejorar el resultado de
su trabajo, tampoco tienen sistemas de beneficios
sociales como guarderías, planes de pensiones, etc.
En los gráficos que presentamos a continuación
analizamos cada uno de los resultados por separado,
con sus respectivos ítems (ver anexo).
En general, la satisfacción de los clientes es
uno de los puntos fuertes detectados con una
valoración media de 6,31 no obstante algunas de
las cuestiones relativas a la satisfacción en los
clientes podrían ser mejoradas, sobre todo el aspecto
relativo al hecho de que los balnearios deberían
comparar estos resultados con los de los principales
competidores para determinar si es favorable tal
comparativa o, en su defecto, aprender de ellos,
establecer objetivos en este contexto y tratar de
alcanzarlos, además es necesario poner en marcha
un mecanismo para escuchar y resolver quejas de
los clientes. Sus puntos fuertes son que la empresa
recoge información de sus clientes para medir su
satisfacción, mediante encuestas, reclamaciones
etc., y la satisfacción del cliente muestra mejoras
con el paso del tiempo.
La valoración media global de los resultados en
los empleados es de 4,85, lo que los convierte en el
segundo resultado mejor valorado. Sus fortalezas
son que la empresa recoge información pertinen-te
de los empleados para medir su satisfacción
(encuestas, reuniones, motivación, formación,
promoción, etc.) y se evalúan indicadores indirectos
de satisfacción como el nivel de absentismo, quejas,
implicación en programas de mejora, rotación de
personal, etc. El área de mejora sería el aspecto
relativo a comparar estos resultados en los clientes
con los de los principales competidores siendo favo-rable
tal comparativa o, en su defectos, aprender
de ellos y analizar las causas de estos resultados
en las empleados y e implantar planes o acciones
de mejora.
El criterio relativo al impacto social ha sido
valorado de forma media y global con un 4,74,
siendo el tercer criterio mejor valorado por detrás
de los resultados de los empleados. De las puntu-aciones
individuales obtenidas de cada uno de los
ítems se observa que las áreas a mejorar en este
Gráfico 7: Satisfacción de los clientes Gráfico 8: Satisfacción de los empleados
Gráfico 9: Impacto social Gráfico 10: Resultados clave
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. 12(2). 2014 ISSN 1695-7121
José Álvarez García, María de la Cruz Del Río Rama, José António Fraiz Brea, Mercedes Vila Alonso 271
criterio serían comparar estos resultados con los de
los principales competidores siendo favorable tal
comparativa o, en su defecto, aprender de ellos y
establecer objetivos en este contexto. Su principal
punto fuerte es que se desarrollan políticas para
reducir y prevenir riesgos para la salud y seguridad.
El criterio resultados clave es el criterio peor
valorado con un 4,68, siendo necesario la mejora
de los resultados financieros.
Prosiguiendo con el análisis se planteó la prueba
estadística T­‑student,
que nos permite comparar la
media de dos grupos simultáneamente, con el pro-pósito
de comprobar si existen diferencias en el nivel
de implantación de cada uno de los factores críticos y
resultados dependiendo del tamaño de los balnearios.
Para ello utilizamos criterios diferentes: en función
del número de empleados (0­‑49,
pequeña; 50­‑249,
mediana) y en función del número de habitaciones
(≤100 hab., pequeña; >100 y ≤300 hab., mediana), en
función de las certificaciones que poseen (balnearios
certificados únicamente en la “Q de Calidad Turística”
o tienen implantado y certificado a mayores algún otro
Sistema de Gestión de la Calidad como la ISO 9000 ó
la ISO14000 ­‑
Sistema de Gestión Medioambiental),
en función de la antigüedad en la certificación “Q
de Calidad” (> 3 años; ≤ 3 años), y de su periodo de
apertura (anual o cierre temporal).
Los resultados muestran que no existen diferencias
significativas en relación al tamaño y la antigüedad
en la certificación. Sin embargo se encontraron en
relación a las certificaciones y el periodo de apertura
añadir (tabla 7,8), en la Gestión de los procesos (sig.
0,007, certificaciones y sig. 0,040, periodo de apertura).
Los Balnearios que poseen alguna certificación
a mayores de la “Q de Calidad” presentan mayores
niveles de implantación de la gestión de los procesos
(6,29) frente al 5,40 en balnearios solo certificados
con la Q de Calidad y los balnearios con periodo
de apertura anual presentan mayores niveles de
implantación de la gestión de los procesos, 6,10 de
media frente al 5,43 de los que realizan un cierre
temporal en su actividad anual.
Conclusiones
En este trabajo de investigación hemos realizado
un diagnostico detallado del grado de implanta-ción
de la Gestión de la Calidad en los balnearios
españoles, lo que nos ha permitido observar con
qué factores críticos de la calidad se han implicado
más los directivos y empleados de los estableci-mientos
termales y algo que consideramos muy
importante, ¿cuál es su percepción de la mejora
de los resultados?
Las principales conclusiones obtenidas del aná-lisis
empírico realizado son:
•• La gestión de los procesos y la política/planifica-ción
de la calidad configuran los puntos fuertes
detectados en los balnearios españoles. Los
resultados demuestran que en los balnearios
analizados la dirección está altamente implicada
en el proceso de implantación de la Q de Calidad
Turística, dirigiéndolo y revisando su eficacia.
Asimismo, los administradores se encargan
de comunicar activamente su compromiso de
calidad a los empleados y animan a éstos a que
ayuden a implantar los cambios necesarios en
la organización, reconociendo los esfuerzos y los
logros alcanzados por sus empleados.
•• La gestión de los empleados y el aprendizaje, son
los criterios con un nivel de implantación infe-rior,
y por lo tanto, constituyen las principales
áreas de mejora, aunque destacamos la adecu-ada
y correcta gestión de los recursos humanos
en línea con la estrategia de los balnearios. Por
otro lado se fomenta la formación tanto de la
dirección como de los empleados en temas de
calidad, así como en la mejora de sus destrezas
para la resolución de problemas, ajustando los
Tabla 7: Importancia de los factores críticos según las certificaciones que posean
Factor crítico Certificaciones Media
(de 1 a 7)
Desviación
típica
GP Gestión de los procesos
Certificadas Q 5,4035 0,87135
Certificadas Q más: ISO
9000 ó ISO 14000 6,2933 0,55972
Tabla 8: Importancia de los factores críticos según periodo de apertura
Factor crítico Apertura Media
(de 1 a 7)
Desviación
típica
GP Gestión de los procesos
Todo el año 6,1056 0,73935
Cierre temporal 5,4314 0,88258
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. 12(2). 2014 ISSN 1695-7121
272 Nivel de implementación de la calidad en los balnearios españoles…
planes de formación a las necesidades actuales
y futuras, y planteando planes de formación
específicos.
•• En lo referente a su percepción de la mejora de los
resultados, estos sí manifiestan que la calidad ha
influido en un aspecto de vital importancia para
ellos como es la satisfacción de los clientes. Por
otro lado, hemos detectado una baja preocupación
por los aspectos sociales.
•• Los factores críticos de la calidad están relacio-nados
con los resultados, lo que significa que
un buen liderazgo, una buena planificación de
la calidad, la gestión de los proveedores y de los
empleados, así como la gestión de los procesos y
las políticas de aprendizaje del personal tendrán
efectos positivos en los resultados. Así, la forma
de gestionarlos puede influir positivamente en
los resultados sobre los clientes, empleados, la
sociedad y los resultados clave.
Los resultados de este trabajo tienen importantes
implicaciones para los directivos de los balnearios,
ya que proporciona los puntos fuertes y áreas de
mejora en el ámbito de la calidad, detectándose
la necesidad de mejora en determinados aspectos
relacionados con la gestión de los empleados y el
aprendizaje, lo que constituyen las principales áreas
de mejora. Proponemos las siguientes acciones de
mejora a llevar a cabo por los gerentes y personal
implicado como primeras líneas de actuación en su
avance hacia la calidad total.
La Dirección debe:
•• Implementar los mecanismos necesarios para
alentar y permitir que los empleados tomen sus
propias decisiones;
•• implementar los mecanismos que permitan
comunicar su estrategia y objetivos a los clientes,
proveedores y otros agentes externos para que
los conozcan. Así como, establecer una relación
más estrecha con los proveedores;
•• realizar una gestión de las alianzas y recursos
más acordes con las estrategias fijadas;
•• establecer un sistema trasparente para recom-pensar
los logros y las mejoras del personal,
así como algún sistema de beneficios sociales;
•• medir el rendimiento de los empleados, y su
reconocimiento, así como, tener en cuenta las
opiniones de los mismos con la finalidad de
introducir mejoras;
•• poner en marcha planes de formación encami-nados
a formar a los empleados en las herra-mientas
básicas de resolución de problemas y
en el trabajo en equipo;
•• implementar programas encaminados a detectar
las pérdidas de tiempo y costes en todos los
procesos;
•• realizar estudios de mercado para conocer las
necesidades actuales y futuras de los clientes
y como consecuencia es introducir mejoras en
todos sus productos, servicios y procesos.
Esta investigación presenta algunas limitacio-nes.
La primera viene derivada de la concreción
del estudio y de las características específicas del
sector objeto de estudio, la generalización de las
conclusiones del mismo deben ser analizadas con
cautela y siempre a partir de un análisis previo de
las características del sector que se desea estudiar.
Por otro lado, los datos fueron obtenidos de
la percepciones de los gestores de calidad, lo que
implica el riesgo de recibir respuestas sesgadas
por una persona involucrada, y por consiguiente,
interesado, en los procesos que se trata de valorar
de la forma más objetiva posible. Por ello, pensamos
que sería importante realizar el mismo estudio
contando con la respuesta no sólo del responsable
de calidad sino de los diferentes recursos humanos
pertenecientes a la empresa, lo que aportaría puntos
de vista diferentes. Una tercera limitación, está
relacionada con el corte transversal del mismo,
ya que este trabajo ha analizado la relación en un
momento puntual en el tiempo.
Finalmente, en cuanto a las propuestas de in-vestigación
futuras, van encaminadas a ampliar la
dimensión del estudio: nos planteamos llevar a cabo
investigaciones futuras que nos permitan analizar cada
uno de los factores críticos con mayor profundidad.
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Anexo
Liderazgo
LI1
LI2
LI3
LI4
LI5
LI6
LI7
LI8
La dirección dirige activamente nuestro programa de calidad y revisa la eficacia del mismo una
vez implantado
La dirección comunican activamente un compromiso de calidad a los empleados
A los empleados se les anima a que ayuden a implantar cambios en la organización
La dirección permiten a los empleados tomar sus propias decisiones
La dirección motiva a sus empleados y les ayudan a desempeñar un alto nivel en su trabajo
La dirección reconoce los esfuerzos y las mejoras alcanzadas por el personal
La dirección mantiene contactos con los clientes, proveedores y se implica con ellos en el
fomento y participación de alianzas y acciones de mejora
Se identifican y se impulsan por parte de l dirección los cambios que se deben llevar a cabo para
la mejora y se revisa su eficacia una vez implantados
Política/ planificación de la calidad
PO1
PO2
PO3
PO4
PO5
PO6
PO7
Se desarrollan e implantan las estrategias y planes en base a la información sobre los
requisitos de los clientes y las capacidades de la empresa
La dirección despliega la política estableciendo objetivos realistas para todo su personal
(directivos y empleados)
La dirección comunica su estrategia y objetivos a todo el personal
La dirección comunica su estrategia y objetivos a los clientes, proveedores y otros agentes
externos para que los conozcan
Se implica al personal en el establecimiento de los objetivos y planes
Se identifican y desarrollan procesos clave a partir de las estrategias o planes de negocio
Se evalúan los resultados realizando una comparación con los planificados, con el objetivo de
introducir mejoras
Alianzas y recursos
AL1
AL2
AL3
AL4
AL5
AL6
AL7
Existe una relación estrecha de trabajo con los proveedores
Se proporcionan a los proveedores los requisitos de calidad de los servicios
La dirección de la empresa fomenta el uso de pocos proveedores, haciendo hincapié en la
calidad en lugar del precio
Se formula un plan de gestión sobre edificios, equipos y otros materiales (forma de utilización,
mantenimiento, seguros, renovaciones etc.) para mejorar el rendimiento total de la organización
Se asignan y se utilizan adecuadamente los recursos económicos y financieros de forma que se
garantice el éxito de la estrategia
Se recoge y se gestiona toda la información importante y el conocimiento generado resultando
dicha información fiable y fácil de utilizar por el personal correspondiente
En general, se realiza una gestión de las alianzas y recursos acorde con la estrategia
Gestión de los empleados
GEM1
GME2
GME3
GME4
GME5
GME6
GME7
GME8
GME9
GME10
GME11
Se realiza la gestión de los recursos humanos en línea con la estrategia y/o planes de negocio
Se forma a la dirección en los principios de calidad
Se forma a los empleados en los principios de calidad
Se forma a los empleados en destrezas para resolver problemas
Se forma a los empleados en el trabajo en equipo
Se ajusta la experiencia y la formación de las personas a las necesidades actuales y futuras o en
su caso, se desarrollan planes de formación específicos
Se fomenta y se apoya que las personas asuman responsabilidades y tomen decisiones sin
riesgo para la organización, se impliquen en actividades de mejora, trabajen en equipo, etc.
Se cuenta con un sistema trasparente para recompensar los logros y las mejoras del personal,
así como algún sistema de beneficios sociales (plan de pensiones, guardería…)
Se mide el rendimiento de los empleados y se reconoce con el objetivo de apoyar los programas
de calidad
La comunicación entre todo el personal es ascendente, descendente y horizontal, de forma que
los empleados se consideran estar bien informados y que sus opiniones se valoran.
Se introducen mejoras en la gestión de los recursos humanos a partir de encuestas de
satisfacción del personal, reuniones periódicas con los empleados, análisis de rendimientos, etc.
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. 12(2). 2014 ISSN 1695-7121
278 Nivel de implementación de la calidad en los balnearios españoles…
Aprendizaje
AP1
AP2
AP3
AP4
AP5
AP6
AP7
AP8
AP9
Los directivos y supervisores aseguran que todos los empleados reciben formación que les
ayuda a entender cómo y porqué la organización actúa
La mayoría de empleados de esta empresa poseen suficiente conocimiento sobre los aspectos
básicos del sector
La mayoría de empleados de esta organización entienden los procesos básicos utilizados para
crear nuestros productos/servicios
Todos los empleados de la compañía reciben entrenamiento en los conceptos de calidad total
Los empleados de la empresa reciben formación de las herramientas estadísticas básicas
Los empleados reciben formación para el desarrollo del trabajo en equipo
Disponibilidad de recursos para la formación del personal dentro de la organización
La alta dirección ha establecido un ambiente que ayuda a la educación continua
Los directivos y supervisores participan en la formación especializada
Gestión de los procesos
GP1
GP2
GP3
GP4
GP5
GP6
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GP9
GP10
GP11
GP12
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GP14
GP15
Control y mejora continua de los procesos clave
La prevención de productos/servicios defectuosos es una actitud fuerte en esta organización
Los procesos utilizados en esta organización incluyen medidas de calidad
Los empleados involucrados en diferentes procesos saben cómo evaluarlos
Se desarrollan nuevos productos/servicios con la intención de acceder a otros mercados, anticiparse
a las necesidades del mercado actual o tratar de ser mejores que los principales competidores
Se garantiza que el desarrollo de los productos/servicios son acordes con los diseños previos y
desarrollos posteriores
Se introducen mejoras en los productos/servicios como consecuencia de encuestas de satisfacción a
los clientes, quejas y reclamaciones, etc.
Esta implantado un programa para encontrar las pérdidas de tiempo y costes en todos los procesos
Se realizan estudios de mercado para conocer las necesidades actuales y futuras de los clientes y
como consecuencia es introducen mejoras en todos sus productos, servicios y procesos
Están implantadas estructuras organizativas específicas (Comité de calidad, equipos de trabajo)
para apoyar la mejora de la calidad
Se identifican las áreas de mejora
Se gestiona la información para apoyar la mejora de la calidad (análisis de información del negocio,
costes y aspectos financieros para apoyar el desarrollo de prioridades de mejora)
Incremento de los contactos personales directos de la organización con los clientes
Utilización de los requisitos de los clientes como base para la calidad
Los directivos y supervisores apoyan las actividades que mejoran la satisfacción de los clientes
Resultados/satisfacción de los clientes
RSC1
RSC2
RSC3
RSC4
RSC5
RSC6
RSC7
La empresa se preocupa de recoger información de sus clientes para medir su satisfacción, mediante
encuestas, reclamaciones etc
La satisfacción del cliente muestra mejoras con el paso del tiempo
Se ha puesto en marcha un mecanismo para escuchar y resolver quejas de los clientes
Se establecen objetivos en este contexto y los resultados en los clientes alcanzados cumplen los
objetivos marcados
Se analizan las causas de estos resultados en los cliente y se implantan planes o acciones de mejora
Abarcan todos estos resultados en los clientes a las áreas más relevantes de la organización
Se comparan estos resultados en los clientes con los de los principales competidores siendo favorable
tal comparativa o, en su defectos, aprendemos de ellos
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. 12(2). 2014 ISSN 1695-7121
José Álvarez García, María de la Cruz Del Río Rama, José António Fraiz Brea, Mercedes Vila Alonso 279
Notas
1 Una relación más extensa de los beneficios
derivados de la implantación/certificación de
las normas ISO 9000 pueden consultarse en
Camisón et al., 2007:772.
2 Cifras del sector termal en España publicadas
por ANBAL (www.balnearios.org) año 2010:
estaciones termales en funcionamiento 119,
número de plazas de alojamiento propias 19.250,
volumen de negocio 283 millones de euros, pues-tos
de trabajo 5.600, clientes 1.010.000 aprox.,
pernoctaciones 4.455.000 aprox. (según datos
encuesta Familitur publicada por el Instituto de
Estudios Turísticos­‑IET
en el primer trimestre
de 2012, el 1,1% de las pernoctaciones de turistas
nacionales que tuvieron lugar el pasado año fue
en la tipología del Turismo de Salud, casi siete
millones de pernoctaciones anuales).
3 En los establecimientos termales existen dos
instalaciones y servicios diferenciados, por un
lado el balneario donde se presta el tratamiento
termal y por otro, el hotel donde se aloja el
termalista. Por ello, en nuestro estudio hemos
tenido en cuenta ambos servicios y la obtención
por parte del establecimiento termal de la marca
Q de Calidad Turística en cada una de las insta-laciones;
UNE 186001:2009­‑balnearios
y norma
Resultados/satisfacción de los empleados
RSE1
RSE2
RSE3
RSE4
RSE5
RSE6
RSE7
RSE8
RSE9
La empresa recoge información pertinente de los empleados para medir su satisfacción (encuestas,
reuniones, motivación, formación, promoción, etc.)
Se evalúan otros indicadores indirectos de satisfacción como el nivel de absentismo, quejas, implicación
en programas de mejora, rotación de personal, etc.
La satisfacción de los empleados muestra mejora con el paso del tiempo
El absentismo es alto
La rotación de personal es baja
Se establecen objetivos en este contexto y los resultados alcanzados cumplen con los objetivos marcados
por la organización
Se analizan las causas de estos resultados en los empleados y se implantan planes o acciones de mejora
Abarcan todos estos resultados en los empleados a las áreas más relevantes de la organización
Se comparan estos resultados en los empleados con los de los principales competidores siendo favorable
tal comparativa o, en su defectos, aprendemos de ellos
Resultado impacto social
RSS1
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RSS4
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RSS8
Se desarrollan políticas para reducir y prevenir riesgos para la salud y seguridad
Se desarrollan políticas de protección del medioambiente
La empresa participa en muchas actividades de la comunidad
Se evalúa la sensación que la comunidad tiene mediante encuestas, reuniones autoridades etc.
La resultados en la sociedad muestran mejoras con el paso del tiempo
Se establecen objetivos en este contexto y los resultados alcanzados cumplen con los objetivos
marcados por la organización
Se analizan las causas de estos resultados sociales y se implantan planes o acciones de mejora
Se comparan estos resultados impacto social con los de los principales competidores siendo
favorable tal comparativa o, en su defecto, aprendemos de ellos
Resultados clave
RC1
RC2
RC3
RC4
RC5
RC6
RC7
RC8
RC9
RC10
RC11
Nuestros resultados financieros han sido excelentes
Nuestro programa de calidad ha incrementado nuestros ingresos
Nuestro programa de calidad ha incrementado nuestra productividad
Nuestro programa de calidad ha mejorado nuestra posición competitiva
Nuestro programa de calidad ha mejorado nuestro desempeño en su conjunto
Nuestro programa de calidad ha tenido un impacto negativo en nuestra rentabilidad
Podríamos haber tenido mejores resultados sin un programa de calidad
Se evalúan los resultados clave tanto económicos como no económicos, así como financieros y no
financieros
Se establecen objetivos en este contexto y los resultados clave alcanzados cumplen con los
mismos
Se analizan las causas de estos resultados clave y se implantan planes o acciones de mejora
Abarcan todos estos resultados clave a las áreas más relevantes de la organización
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. 12(2). 2014 ISSN 1695-7121
280 Nivel de implementación de la calidad en los balnearios españoles…
UNE 182001:2008 Hoteles y Apartamentos
Turísticos.
4 También se pueden tener en cuenta los traba-jos
de Seth et al. (2005) que se encargaron de
recopilar y estudiar varios modelos para medir
la calidad de servicio e identificaron posibles
líneas de investigación, por su parte Ekinci y
Riley (1999, 2001); Akbaba (2006) y Pizam y
Ellis (1999) realizaron lo mismo pero centrados
en la industria hotelera. Así, Ekinci et al. (1998)
se centró en los puntos de partida de calidad
de servicio, Akbaba (2006) en el estudio de los
atributos de calidad de servicio en hoteles y
Pizam y Ellis, (1999) focalizaron su investigación
en la técnica utilizada en las investigaciones.
5 Organismo de gestión español, privado, inde-pendiente
y sin ánimo de lucro que promueve el
Sistema de Gestión de la Calidad Español y es
responsable de su ejecución, de la integridad y
difusión. Sus funciones básicas son: la normali-zación,
implantación, certificación y promoción
de la Marca Q de Calidad Turística.
6 La clasificación en microempresas, pequeñas,
medianas y grandes empresas se ha realizado
en base al criterio del número de trabajadores
según la recomendación de la Comisión de las
Comunidades Europeas 96/280/CE, de 3 de
abril de 1996, sobre la definición de pequeñas
y medianas empresas (Diario Oficial nº. L107
de 30/04/1996, pp. 4­‑9).
7 El tamaño del hotel puede medirse por su núme-ro
de habitaciones sobre huéspedes, aunque el
número de investigadores que así lo hacen son
pocos. En este sentido, Vallen y Vallen (1991)
consideran a un hotel pequeño cuanto tiene
100 o menos habitaciones, mediano entre 100 y
300, y grande con más de 300 habitaciones. Por
otra parte, investigadores como Lattin (1994),
Muñoz Oñate (1994), y Renner (1994) en sus
investigaciones diferencian entre pequeños,
medianos y grandes, pero no delimitan el número
de habitaciones que corresponden a cada grupo.
8 Scheaffer et al. (1990) y Grandzol y Gershon
(1998) consideran que es mejor utilizar escalas
de valores pares , ya que, tienen la ventaja de
que obligan al encuestado a optar por un valor
más bien bajo o más bien alto, evitando así
escoger un punto medio que sí sería posible
seleccionar en las escalas de valores impares. La
razón de haber optado por una escala de 7 puntos
es que nos interesaba medir principalmente
el grado de implantación de las actividades
de calidad y se deseaba un mayor margen de
medida. Cada indicador se presenta como una
sentencia, de forma que el encuestado debe optar
por una de las siete posibilidades que reflejan
los diferentes niveles de implantación.
9 La fiabilidad hace referencia al grado en que una
medida se encuentra libre de errores aleatorios
y, por tanto, proporciona resultados consistentes
si se realizan mediciones repetitivas (Sánchez y
Sarabia, 1999:367), es decir, evalúa si genera los
mismos resultados en sucesivas aplicaciones a
los mismos individuos, así como en situaciones
similares (Babbie, 1995; George y Mallery, 1995).
Recibido: 03/03/2013
Reenviado: 05/11/2013
Aceptado: 20/12/2013
Sometido a evaluación por pares anónimos