O uso estratégico de recursos e capacidades no setor hoteleiro: o caso Ritz Porto Alegre

              © PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. ISSN 1695-7121
Vol. 12 N.o 2 págs. 315-324 2014
www .pasosonline.org
O uso estratégico de recursos e capacidades no setor
hoteleiro: o caso Ritz Porto Alegre
Paulo Hayashi Jr. *
Universidade Estadual de Campinas ­‑
FCA/Unicamp (Brasil)
Gustavo Abib**
Universidade Federal do Paraná (Brasil)
Maria Marlene Bouscheid***
FACINTER/Uninter (Brasil)
Resumo: O Ritz Hotel de Porto Alegre (RS) é pesquisado com o intuito de tentar um melhor entendimento
sobre como os recursos e capacidades possibilitam certas organizações hoteleiras competir com sucesso den-tro
da faixa de estratégia escolhida. A pesquisa é qualitativa, descritiva, com entrevistas semi­‑estruturadas
e observação não participante. Foram realizadas sete entrevistas no total, sendo entrevistado o dono e todos
os funcionários do hotel. As principais conclusões encontradas são que os recursos de capital humano, bem
como a cultura organizacional destacam­‑se
como fatores competitivos e operacionais. Além disso, a rede
de contatos formada por antigos moradores, a internet com suas plataformas de redes sociais, assim como
órgãos públicos de difusão da rede hoteleira auxiliam na renovação de seus hóspedes.
Palavras­‑chave:
Hotel Ritz, Visão Baseada em Recursos, Estratégia Competitiva, Vantagem Competitiva.
Strategic use of sources and skills in the hotel industry: the case Ritz Porto Alegre
Abstract: This paper tries to elucidate how the Ritz Hotel in Porto Alegre (Brazil) compete successfully with
its resources and capabilities within the range of the chosen strategy. The research is qualitative, descrip-tive
with semi­‑structured
interviews and non­‑participant
observation. All the employees and the owner were
interviewed. Among the main conclusions reached were the importance of human capital and organizational
culture as competitive and operational resources. In addition, the network of contacts formed by former resi-dents,
the internet as well as government agencies contribute in the renovation of hotel guests.
Key­‑words:
Hotel Ritz, Resource­‑Based
View, Competitive Strategy, Competitive Advantage
Paulo Hayashi Jr.; Gustavo Abib; Maria Marlene
Bouscheid
* Professor da Universidade Estadual de Campinas ­‑
FCA/Unicamp. Email: paulo.hayashi@hotmail.com
** Professor da UFPR. E­‑mail:
gustavo.abib@gmail.com
*** Especialista em Gestão Pública e Gerência de Cidades pela FACINTER/Uninter. E­‑mail:
marlene.bourscheid@hotmail.com
1. Introdução
O turismo é uma das indústrias que mais cresce
no Brasil (MTUR, 2010). Existe uma forte correlação
entre o ambiente econômico e a expansão da ativi-dade
turística. Historicamente, o crescimento da
chegada de turistas internacionais e a mobilidade
dos turistas nacionais no Brasil têm superado o cres-cimento
da economia. No período de 1975 a 2000, o
Turismo teve um crescimento médio de 4,6% ao ano,
enquanto o crescimento econômico mundial médio,
medido pelo PIB, foi de 3,5% ao ano (MTUR, 2010).
Devido a este expressivo crescimento, a indústria
do turismo, em especial a hotelaria / hospitalidade,
tem sido objeto de estudo em pesquisas nacionais
(Gimenez; Gimenez, 2010; Gohr; Santos, 2010) e
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. 12(2). 2014 ISSN 1695-7121
316 O uso estratégico de recursos…
também internacionais (Dahlstron et al., 2009;
Ekiz; Koo­‑Lattimore,
2011).
O setor hoteleiro brasileiro acompanha esta
expansão turística nacional, sendo observado o
surgimento de inúmeros hotéis, alguns de admi-nistração
familiar e outros ligados a grandes redes
nacionais e internacionais. Expressivo o dado que
aponta que 90% das empresas de hospedagem são
micros e pequenos estabelecimentos que contam
com até 19 pessoas empregadas (MTUR, 2006).
Neste contexto, a sobrevivência destes hotéis
é muito importante para o setor. Questiona­‑se
neste sentido como os recursos e capacidades são
configurados e utilizados pelos pequenos hotéis
para operacionalizar suas estratégias e práticas
organizacionais.
No começo da década de 1980, Porter lança o seu
conhecido livro “Estratégia competitiva: técnicas
para análise de indústrias e da concorrência” e
se torna referência na área. Com isso, a questão
estratégica principal é a de encontrar o melhor
posicionamento em uma dada indústria. Mantém­‑se
ainda a distinção clássica entre onde competir
(estratégia corporativa) e como competir (estratégia
competitiva), mas agora com ênfase em questão de
liderança em custos, enfoque e/ou diferenciação.
Todavia, na abordagem Porteriana há uma “caixa
preta” que são os elementos que dão sustentação
interna à estratégia. Como se chega à estratégia de
diferenciação, de liderança em custos ou de enfoque?
Como se diferenciar ou economizar nos custos? O
autor tenta responder tais questões apenas no
segundo livro de 1985. Nele há o aparecimento da
cadeia de valor que são as atividades internas que
possibilitam estruturar e manter as tais estratégias.
Por meio da cadeia de valor é possível chegar até
as estratégias competitivas e conseqüentemente,
competir corretamente. Deste modo, Porter (1985)
procura abrir a “caixa preta” da organização. En-tretanto,
ele não está sozinho nesta tarefa, sendo
que a abordagem da VBR – Visão Baseada em
Recursos ­‑
procura fazer o mesmo. Pela VBR, a
competitividade da empresa depende da heteroge-neidade
e mobilidade imperfeita dos seus recursos
(Wernerfelt, 1984; Peteraf, 1993). Todavia, a VBR
não despreza a indústria, mas tentar unir forças
com ela para aumentar o seu poder explicativo da
realidade e dos fenômenos estratégicos, bem como
alinhar a firma com o consumidor (Priem, 2007).
Para Gimenez et al. (1999), a estratégia é fenô-meno
complexo e dificilmente tem um fator singular
como responsável. Dessa forma, as aproximações
entre teorias (Porter e a VBR) são passíveis de in-tercâmbios
e diálogos, bem como são recomendadas
para que seja possível ter teorias mais robustas
para explicar os fenômenos multivariados da rea-lidade.
De acordo com McCloskey (apud Mahoney;
Pandian, 1992) boa ciência é feita com bons diálogos
entre pessoas com boas idéias. Assim, fazendo uma
revisão de 10 anos da área, Barney (2001) esclarece
que parte da maturidade da literatura estratégica é
devida a postura de abertura e diálogo, sendo talvez
por isso a VBR considerada como a principal abor-dagem
estratégica em uso (Foss, 2005). Todavia,
Bertero, Vasconcelos e Binder (2003) observam que
há pouca familiaridade dos nossos pesquisadores
brasileiros com estratégias do tipo VBR e outras
de cunho econômico (excluindo Porter); o que iria
contra o mainstream de pesquisas estratégicas em
nível mundial conforme levantamento de Hafsi
e Thomas (2005). Todavia, tal situação parece
estar melhorando conforme mostram os dados
preliminares de Serra (2007).
Desse modo, o artigo tem como objetivo verificar
como os recursos e capacidades são configurados
e utilizados pelo Hotel Ritz de Porto Alegre para
operacionalizar suas estratégias e práticas orga-nizacionais.
Ademais, advoga­‑se
que a vantagem
competitiva não está no uso exclusivo de um ou
outro recurso, mas na sua configuração dinâmica
e processsual, ainda que haja pesos e valores dife-rentes
para cada recurso. Como destaca Pettigrew
(1997), a importância da análise processual reside
na produção de um estudo de caso de forma a inte-ragir
e interpolar contextos, processos, resultados,
pessoas e ações na (re)construção de estratégias
ao longo do tempo e história.
O nosso caso em questão é o pequeno hotel Ritz
de Porto Alegre que apresenta ambiente peculiar,
sendo que os recursos coletivos se destacam para
possibilitar um ambiente informal de mais liberda-de
e responsabilidade por parte dos funcionários.
É importante destacar a sua independência e não
ligação com o famoso hotel homônimo de Paris,
apesar do nome prestar sua homenagem. Pela
sua peculiaridade o hotel Ritz de Porto Alegre
favorece o estudo de caso único aprofundado. Rouse
e Daellenbach (2002) defendem a utilização de
pesquisas qualitativas de caso único de sucesso
para estudar os recursos importantes para o
desempenho diferenciado. Ou seja, pesquisa de
VBR com caso único possibilita adentrar no black­‑box
organizacional, elucidando aspectos difíceis e
complexos, principalmente pelas inter­‑relações
dos
recursos (Rouse; Daellenbach, 2002). O caso único
aprofundado oportuniza uma descrição mais densa
do fenômeno, adotando­‑se
também o pressuposto
de que tanto a organização quanto o fenômeno
estudado são complexos.
Deste modo, a presente pesquisa é qualitativa e
descritiva, sendo utilizado o estudo aprofundado de
caso único. A coleta dos dados primários é realizada
por meio de entrevistas semi­‑estruturadas
e obser-vação
não participante. Os dados são analisados por
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. 12(2). 2014 ISSN 1695-7121
Paulo Hayashi Jr.; Gustavo Abib; Maria Marlene Bouscheid 317
meio de análise de conteúdo com temas previamente
definidos (os recursos, capacidades e hierarquias).
Também há utilização de dados secundários e
técnica de triangulação para esmerilhar as infor-mações,
assegurando sua validade. Na parte final
do trabalho procura­‑se
sugerir novas pesquisas que
possam enriquecer o campo estratégico, bem como
os estudos em pequenas empresas.
2. Estratégia e a Visão Baseada em Recursos
Apesar do recente interesse pela abordagem
VBR, ela não é nova. Segundo Barney (1996), ela
remonta as ideias do começo do século XIX de David
Ricardo acerca da propriedade terras como um
recurso primordial no fornecimento de riquezas.
Dentro da microeconomia, a VBR ganha corpo
teórico com o trabalho de teoria de crescimento
da firma de Edith Penrose de 1959. Na Adminis-tração,
a VBR vem recebendo muitos interesses,
principalmente a partir da década de 90. Alguns
dos trabalhos pioneiros na área são: Wernerfelt
(1984), Barney (1991, 1996), Peteraf (1993), Conner
(1991), Mahoney (1992), Conner e Prahalad (1996),
Mahoney e Pandian (1992), Dierickx & Cool (1989),
Grant (1991), Schulze (1994), Brumagin (1994).
A premissa principal da VBR é que a heteroge-neidade
(por meio de seu uso, composição, interação,
renovação) de recursos conduz aos resultados
da empresa. E ainda, que tais recursos não são
transferidos para outras organizações sem custos
(Schulze, 1994). Recursos são todos os elementos
vinculados de forma semipermanente e controla-dos
pela empresa e que a capacita de conceber e
executar estratégias de modo a obter e/ou manter
certa posição competitiva (Barney, 1996; Barney;
Hesterly, 1996). Schulze (1994) define recursos
de maneira mais pontual como sendo os elemen-tos
que participam do processo produtivo, tais
como: máquinas e equipamentos, habilidades dos
trabalhadores, marcas e patentes, etc. Já Barney
(1996) considera como recursos todos os ativos, as
competências, o processo organizacional, os atribu-tos
e as informações da empresa, o conhecimento,
enfim uma ampla gama de ativos que pertencem
à empresa. Por sua vez, Wernerfelt (1984) distin-gue
entre recursos tangíveis e intangíveis. Outro
trabalho importante na conceituação dos recursos
é apresentado por Kay (1996), permitindo extra-polar
os recursos além da produção como aqueles
que permitem a interação da firma com outras
organizações. Assim, o autor sugere como recursos
a reputação, a habilidade de relacionamento, a
capacidade de inovação e os ativos estratégicos.
Este último recurso é composto por situações de
monopólio (natural e/ou legal) e quase­‑monopólio
(estrutura de custos e/ou patentes). O Quadro 1
procura listar os principais recursos:
Quadro 1 – Tipos de recursos
Recursos Tangíveis Recursos Intangíveis
Financeiros Conhecimento
Prédio Relacionamentos
Equipamentos Cultura Organizacional
Matéria­‑Prima
Arquitetura
Estratégica
Produtos em Processo Reputação
Produtos Acabados Tecnologia
Recursos Humanos Marca
Ativos Estratégicos
Fonte: adaptado de Grant (1991), Barney (1996), Kay (1996)
Diferentemente dos autores anteriores, Bruma-gin
(1994) propõe uma divisão dos recursos baseada
em níveis, sendo que há, implicitamente, uma
questão temporal. Ou seja, recursos do primeiro
nível estão mais relacionados as atividades diárias,
operacional, de curto prazo, enquanto que recursos
de níveis mais elevados são destinados as atividades
de permanência da empresa no médio e longo prazo.
O Quadro 2 sintetiza os níveis hierárquicos dos
recursos de Brumagin (1994):
Quadro 2 – Hierarquia dos recursos
Recursos 4° nível
Recursos que suportam
a visão estratégica que
dirige as atividades
corporativas. Estes
recursos suportam:
o desenvolvimento
da visão, o
compartilhamento
da visão e a
implementação da
estratégia.
Recursos 3° nível
Recursos que suportam
a aprendizagem
organizacional
direcionada a melhor
utilização dos recursos
da organização. Estes
recursos respaldam: a
inovação organizacional
e as implementações
relacionadas
às mudanças
organizacionais.
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. 12(2). 2014 ISSN 1695-7121
318 O uso estratégico de recursos…
Recursos 2° nível
Recursos que suportam
as competências
administrativas
para integrar
várias unidades
estratégicas de
negócio. Estes recursos
respaldam: sinergias
organizacionais.
Recursos 1° nível
Recursos que suportam
os processos de
produção/manutenção
das unidades básicas
de negócio. Estes
recursos suportam
as atividades meio­‑processamento­‑fim
das
unidades de negócio.
Fonte: Brumagin (1994)
O equilíbrio entre recursos dos diversos níveis é
requerido como forma de manutenção e progresso
da organização ao longo do tempo.
Na próxima seção passaremos a descrever o
método utilizado na presente pesquisa.
3. Descrição do método de pesquisa
Esta pesquisa é de cunho qualitativo, tratando­‑se
de um estudo aprofundado de caso único, ex­‑post
fac‑to,
com intenções descritivas e avaliação transversal.
A seleção desse caso foi condicionada pelo acesso
aos três níveis hierárquicos da empresa, ou seja,
permitiu acesso completo do pesquisador na empresa
nos níveis estratégico, tático e operacional, além de
ser um hotel tradicional no seu segmento e nicho
de atuação. O nível de análise é o organizacional
e a unidade de análise, os recursos da empresa
pesquisada. Segundo Goldenberg (1997), o estudo de
caso vem da tradição de pesquisa das áreas médica e
psicológica e busca o conhecimento do fenômeno por
meio de sua exploração intensa, sendo considerado
uma abordagem holística. Ou seja, o estudo de caso
é opção de pesquisa quando se quer pesquisar em
profundidade uma ou mais organizações e com
grande quantidade de informações e riqueza de
detalhes, visando a apreender a (quase) totalidade
da situação (Bruyne et al., 1991; Triviños, 1994). E
para Gimenez (2001) o estudo de caso é ferramen-ta
poderosa para conseguir entendimentos mais
abrangentes de fenômenos complexos.
As contribuições da metodologia qualitativa que
motivaram a escolha para a presente pesquisa foram:
i) a necessidade de sair a campo para descobrir o que
realmente está acontecendo; ii) a relevância da teoria,
baseada em dados, para o desenvolvimento do campo;
iii) a complexidade e a variabilidade dos fenômenos
de hospitalidade; iv) a crença de que as pessoas são
atores que assumem um papel ativo para responder
a situações cotidianas; e v) a busca pela compreensão
dos recursos e capacidades (Strauss; Corbin, 2008).
4. Coleta e análise dos dados
Sabe­‑se
que o estudo de caso pauta­‑se
em múl-tiplas
fontes de evidência e múltiplas técnicas de
coleta de dados. Yin (2001) lista as cinco maiores
fontes de evidência: documentos, arquivos gravados,
entrevistas, observação direta e artefatos físicos.
Para essa pesquisa foram coletados dados oriundos
das cinco fontes de evidência.Estão sendo utilizados
dados primários coletados principalmente por meio
de entrevistas semi­‑estruturadas
com os todos os
colaboradores do hotel. No total foram sete entrevistas
gravadas com o dono e demais funcionários. Além das
entrevistas são realizadas notas de campo por meio
de observação não participante. Um dos co­‑autores
morou um mês no hotel durante sua estadia na cidade,
além de várias outras visitas ocasionais. As outras
fontes de evidência foram: publicações especializadas
do setor (documentos), homepage da empresa (artefato
físico), documentos oficiais e administrativos como
material de apoio do hotel, do sindicato, material de
propaganda, entre outros.
A análise é feita por meio da análise de conte-údo
com categorias previamente definidas e com
objetivos de apenas analisar as características
do texto sem fazer inferências aos motivos, ou
mudanças temporárias do emissor (Richardson et
al., 1999). Dentro da análise de conteúdo é utilizada
a análise temática que consiste em isolar temas de
um texto e compará­‑los
com outros textos escolhidos
(Bardin, 1979). Ademais, como o estudo de caso
tipo Yin (2005) valoriza o uso de múltiplas fontes
de dados é importante que haja o uso de técnica de
triangulação para verificar a coerência dos dados
e aumentar a validade do estudo.
De acordo com Jick (1979), a triangulação vem
da área de navegação e da estratégia militar e
utiliza diferentes pontos de referência para loca-lizar
a posição de um objeto. Com a triangulação
também é possível ao pesquisador alcançar o que
se costuma chamar de “descrição densa”, “trabalho
holístico” (Jick, 1979), ou ainda, uma significação
convergente (Bonoma, 1985).
5. Apresentação e análise dos dados
O pequeno hotel Ritz está localizado no centro
da cidade de Porto Alegre e perto do complexo
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. 12(2). 2014 ISSN 1695-7121
Paulo Hayashi Jr.; Gustavo Abib; Maria Marlene Bouscheid 319
hospitalar da Santa Casa e do campus central
da Universidade Federal do Rio Grande do Sul
(UFRGS). Essa localização orienta os serviços do
hotel ao atendimento de estudantes com preços
especiais para hóspedes mensalistas. Além disso,
como o hotel já foi filiado ao Albergue da Juventude,
muitas pessoas vêm por meio disso e costuma­‑se
dar
desconto as pessoas com carteirinha de alberguista.
A propaganda “boca a boca” é recorrente no hotel,
onde muitas pessoas (ex­‑hóspedes,
ex­‑moradores)
indicam o Ritz e não raramente voltam a ele para
fazer uma visita e rever os amigos (hóspedes e/ou
funcionários) que ainda estão no hotel. Além disso,
a empresa recebe muitos estrangeiros devido a sua
indicação no guia de viagens Lonely Planet. Para
dar conta dos estudantes, viajantes, mochileiros,
o hotel conta com 36 quartos, sendo que 2/3 são
apartamentos com banheiro interno e o restante
são quartos com banheiro coletivo.
Trabalham no hotel, além do dono, seis funcio-nários
e uma diferença em relação a outros hotéis
é o clima de informalidade. Conforme uma das
conversas, o Ritz é um hotel de difícil classificação,
pois ele não se enquadra nos padrões convencio-nais
do setor e também não é pensão por oferecer
serviços de hotel. Ou seja, a empresa mescla o
profissionalismo com a informalidade própria de
ambientes familiares.
Este clima é reforçado pela estrutura física e
principalmente, pela cultura da organização. A
sala de televisão e a cozinha coletiva são apenas
alguns exemplos. Os hóspedes podem fazer uso da
sala que é equipada com televisão, tv a cabo, sofás.
Além disso, há uma ampla janela que permite
Quadro 3 – Descrição dos principais recursos do Hotel Ritz/Porto Alegre
Tipos de recursos Situação e Descrição
Financeiros
Frágil: a organização trabalha próximo do ponto de equilíbrio, sendo que as
mudanças físicas e atualizações de equipamentos são feitas conforme o fluxo
de entrada de caixa.
De Capital Humano
Adequado. Há o treinamento realizado pelo sindicato dos profissionais de
hotelaria da cidade, bem como há valorização de competências individuais
como língua estrangeira e iniciativa de melhorias. Ademais, há baixa
rotação de funcionários.
Organizacional
Recursos Coletivos
Muito adequado. Destaque para a cultura da organização, sendo que o foco
de quem é o cliente e as maneiras para atendê­‑lo
estão disseminadas. Além
disso, há clima de confiança entre os funcionários e certa independência
deles na operacionalização dos trabalhos.
Arquitetura estratégica
Moderado. Se por um lado é fraca em termos de parcerias do hotel com
outros estabelecimentos, ou órgãos de fomento ao turismo, por outro é forte
em torno de propaganda “boca a boca”, principalmente em termos de ex­‑moradores
e ex­‑hóspedes.
Destaca­‑se
também a inclusão do hotel no guia de
viagens Lonely Planet.
Físicos
Moderado. O hotel não apresenta banheiros em todos os quartos. Além disso,
prédio é alugado. Todavia, o prédio foi reformado há pouco tempo e a pintura
é recente. Há um grande pátio com muitas mesas e cadeiras na parte
principal do interior do hotel.
Tecnologia
Fraco. Há poucos investimentos tecnológicos. Não há nem televisão, ou
ventilador em todos os quartos, tampouco frigobar e ar­‑condicionado.
Ademais, os controles de entrada­‑saída
são feitos ainda em fichas e cadernos
de registro, bem como os controles de estoque e de fluxo de caixa. Não se
aceita cartões de crédito e dentro dos quartos encontram­‑se
apenas os itens
básicos de mobília. Muitos quartos possuem ventiladores e televisões, mas
nem todos. Há apenas um computador como suporte à gerência.
Reputação Adequado. O hotel apresenta boa reputação para o público dela.
Inovação Pouca ou nenhuma inovação.
Ativos Estratégicos A estrutura de custos é enxuta.
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. 12(2). 2014 ISSN 1695-7121
320 O uso estratégico de recursos…
assistir a televisão do saguão interno do hotel. Já
a cozinha pode ser utilizada pelos hóspedes para
fazer suas refeições, bem como há geladeiras que
possibilitam a guarda de alimentos perecíveis.
O uso das dependências coletivas é restrito no
horário (até meia­‑noite)
e deve­‑se
manter um nível
mínimo de barulho para não atrapalhar outros
hóspedes. A informalidade e a proximidade entre as
pessoas não devem representar abuso de liberdade.
Além disso, o hotel apresenta sua estrutura física
em forma de um grande “V”. Ele é formado por
duas alas de dois andares cada, sendo que entre
as alas existe a formação de um grande espaço
utilizado para mesas e cadeiras que compõe o
saguão interno do hotel. Ele é um dos ambientes
responsáveis pela socialização dos hóspedes do
hotel. A pintura é nova, bem como os sistemas de
escoamento de água e as placas de sinalização. A
cozinha foi reformada recentemente, bem como
os quartos e a recepção. Como o prédio é alugado,
não se pode mudar a estrutura física, ou realizar
mudanças mais profundas. O ambiente apresenta
ainda flores e plantas que transmitem a sensação de
calma e tranqüilidade. Antes da compra pelo atual
proprietário, o hotel era um convento e hospedaria
religiosa destinado a dar abrigo aos viajantes da
Santa Casa. Além do saguão, também é possível
utilizar a cozinha para fazer jantas “coletivas” e/
ou lanches. É importante destacar que o serviço de
café da manhã acompanha o estilo “fit service”, ou
seja, conforme a vontade e disposição do cliente.
Para facilitar o entendimento, o Quadro 3 resume
os principais recursos do hotel:
Conforme a análise dos dados, o hotel é um
ponto de residência para muitas pessoas que, na
sua maioria, são estudantes e que vêm em busca
de um lugar simples, mas confortável e seguro
pra ficar. Por exemplo, há pessoas que estão no
hotel há mais tempo que o próprio dono atual da
instituição (o dono comprou o hotel há 13 anos).
A limpeza e a segurança são valorizadas. As duas
camareiras que trabalham no hotel estão há cerca
de 10 anos na organização. Além das camareiras,
conta­‑se
com mais quatro pessoas na recepção, sendo
uma delas responsável pela gerência. O ambiente
familiar e a localização são os fatores destacados pelos
respondentes como os principais itens de destaque do
hotel. Todavia, o ambiente “familiar” também pode
ser problemático e um dos respondentes alerta que é
preciso saber “colocar limites”, pois é necessário deixar
claro para os hóspedes que os funcionários são amigos,
mas ainda assim são os responsáveis pelo bem estar
de todos e não de um, ou outro hóspede em específico.
Os hóspedes que não se enquadram no padrão do hotel
podem ser até convidados a se retirar do estabeleci-mento.
Por exemplo, foi relatado que uma hóspede
chegou “bêbada” e que logo que ela se recuperou da
bebedeira foi imediatamente convidada a deixar o
hotel, bem como os valores pagos em antecipação
foram devolvidos. O cuidado de manter este ambiente
é reforçado pelas conversas de muitos entrevistados,
sendo uma ideia recorrente é a do hotel como uma
instituição social, onde o lucro não fica em primeiro
lugar. A questão ética e de responsabilidade foram
destacados como aspectos culturais da organização.
Por isto, reforça­‑se
a seleção dos hóspedes como uma
maneira de manter o clima organizacional do hotel.
Além disso, os recepcionistas têm poder de vetar a
entrada de pessoas que não acham propícias ao hotel.
Ou conforme uma das entrevistas “priorizamos outros
tipos e valores”. É preciso destacar que o dono é uma
pessoa aposentada, estrangeira (uruguaio) e que ele
próprio reside no hotel. A influência do dono sobre
a cultura de uma empresa de pequeno porte é algo
documentado pela literatura (Gimenez et al., 1999).
Outra maneira de se valorizar o ambiente or-ganizacional
é a proibição de se trazer para dentro
do quarto pessoas que não estão hospedadas no
hotel, principalmente em termos do sexo oposto.
Ao contrário dos casos de familiares, pois algumas
famílias vêm para Porto Alegre para conhecer o
ambiente onde está morando o filho e/ou a filha.
E os próprios funcionários sentem­‑se
responsáveis
pela tutela da pessoa. Por isto, quando alguns
hóspedes vão viajar, eles procuram avisar para que
não haja preocupação por parte dos funcionários.
Como os recursos tecnológicos do hotel são bem
restritos, é necessário compensar por outro lado.
No caso do Ritz: portaria 24 horas, o uso do saguão,
da cozinha, da sala de televisão, a qualidade de
prestação de serviços, a limpeza do ambiente,
a confiança e segurança. O hotel trabalha com
proposta diferenciada e por isso, sua rotação de
hóspedes é baixa. Sua cultura é de relações hu-manas
próximas e não distanciadas. Não se usa a
linguagem formal típica de hotéis, mas tampouco
se deixa levar por linguajar popular. A idade do
dono e dos funcionários é muito superior a dos
freqüentadores do hotel. Seus hóspedes, na sua
maioria, são estudantes, muitos em nível de mes-trado
e doutorado, e ainda que em pouco número,
os funcionários conseguem atender pessoas de
diferentes idiomas (fala­‑se
o inglês e o espanhol no
hotel). A reputação da empresa segue como sendo
um hotel cordial com ambiente limpo, seguro e
bom atendimento. Além da propaganda boca a
boca, também a propaganda é feita por meio da
internet (homepage) e principalmente por meio
de órgãos como secretaria de turismo (rodoviária,
aeroporto), a própria universidade federal, taxistas,
etc. A rede de contatos informal é adequada para a
proposta de oferecer ao público­‑alvo
um conjunto
de serviços (segurança, limpeza, atendimento) em
um ambiente informal e de confiança.
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. 12(2). 2014 ISSN 1695-7121
Paulo Hayashi Jr.; Gustavo Abib; Maria Marlene Bouscheid 321
A estratégia da organização segue numa linha que
pode ser considerada defensiva por Miles & Snow
(1978) ou de enfoque para Porter (1980), pois pre-tende
atingir um público bem definido, procurando
atender cada vez melhor a parcela de mercado que
se propôs a servir. Há um bom comprometimento da
organização para com o seu cliente­‑alvo
sem querer
ser inovadora. O Ritz possuí assim, de maneira
adequada, os recursos tidos como de 1º e 2º nível
na classificação de Brumagin (Quadro 4). Todavia,
falta ainda um maior incremento dos níveis mais
estratégicos destinados ao aperfeiçoamento futuro,
inovação e expansão. Deste modo, percebe­‑se
certo
alinhamento da hierarquia dos recursos com a
estratégia defensiva utilizada pelo hotel.
Enfim, dentro do seu espaço, o Ritz consegue se
manter bem posicionado, com taxa de ocupação alta,
entregando aquilo que se propôs aos seus clientes,
mas com ressalvas ao futuro, pois as deficiências de
recursos estratégicos de Brumagin (1994) torna sua
sobrevivência incerta, mesmo que, paradoxalmente,
adote uma estratégia defensiva.
6. Debates e aprofundamentos
Dentro da literatura de VBR, a heterogeneidade
e a mobilidade imperfeita dos recursos são as pre-missas
básicas para essa abordagem estratégica.
No presente estudo, apresenta­‑se
o hotel Ritz
como organização peculiar em seus recursos e
posicionamento. O interessante é verificar que não
se reside em um ou em outro recurso específico
à condição competitiva da empresa, mas no seu
conjunto, na sua configuração e sinergia. Alinha­‑se
aqui o trabalho com a abordagem holística e
processual de análise estratégica (Hafsi; Thomas,
2005; Pettigrew, 2007).
Para o Ritz, o valor humano se sobressai, bem
como os recursos coletivos. A cultura organizacional
também aponta questões de relacionamento do tipo
familiar, de informalidade e socialização. Ademais,
a restrição tecnológica (frigobar, televisão) nos
quartos faz com que haja uma maior movimenta-ção
nos espaços sociais (sala de televisão, saguão
e cozinha coletiva). Isso favorece a construção
de uma arquitetura estratégica positiva ao Ritz.
Além disso, há uma clara definição do público­‑alvo
(segmentação) e o uso dos recursos para atender
a esse tipo de cliente, assim como vir de encontro
ao custo versus benefícios esperados.
Os processos internos do hotel, tais como limpeza
dos quartos e pagamento são favorecidos pela cultura
amigável, pois se flexibiliza a limpeza, por exemplo,
para os horários nos quais os hóspedes estão em
aula na universidade, o mesmo acontecendo com o
pagamento da mensalidade. Outro ponto é o auxílio
prestado pelos hóspedes mais antigos àqueles que
estão ingressando na universidade, ou que pouco
conhece sobre a cidade. A reciprocidade de ajuda é
uma forma não apenas de coleguismo, mas também
de “pagamento” por ajudas recebidas no passado. A
coparticipação dos hóspedes no auxílio aos outros
hóspedes é uma forma de sinergia entre a organiza-ção
e seu próprio público­‑alvo,
o que permite talvez
até incluí­‑la
como uma nova categoria de recursos
dentro da teoria da VBR.
7. Considerações finais
O presente trabalho teve como propósito verificar
os recursos e capacidades que possibilitam a competi-tividade
do Hotel Ritz de Porto Alegre. A abordagem
estratégica da Visão Baseada em Recursos (VBR)
é utilizada por permitir o estudo aprofundado da
organização nos seus aspectos intrínsecos, processu-ais
e holísticos. Por recursos entendem­‑se
os ativos
tangíveis e intangíveis que são vinculados de forma
semipermanente à empresa (Wernerfelt, 1984).
O Ritz adota uma visão defensiva (Miles; Snow,
1978) e se baseia na cultura como elemento dife-renciador,
o que possibilita aproximar funcionários
e hóspedes em uma estrutura física favorável à
socialização. Ademais, é importante frisar que o
tipo de público (estudantes, mensalistas) favorece a
socialização entre eles e que a possibilidade do uso
de ambientes comuns (cozinha, sala de tv, saguão)
também favorece o processo. Assim sendo, a VBR
quando dialogada com outras perspectivas teóricas,
no caso as estratégias competitivas de Porter (1980)
e de Miles e Snow (1978), possibilita uma maior
Quadro 4 – Hierarquia de recursos do Ritz/Porto Alegre
Recursos 4° nível
O Ritz apresenta um alto compartilhamento da visão enquanto maneira
de operacionalizar o atendimento ao cliente. Todavia, não há uma visão
estratégica formada.
Recursos 3° nível Há baixos níveis de recursos relacionados à inovação e a aprendizagem.
Recursos 2° nível Os recursos do Ritz para este nível baseiam­‑se
na competência do indivíduo e
nas rotinas moldadas pela cultura organizacional.
Recursos 1° nível O hotel apresenta recursos tecnológicos e físicos simples. Destaque para a
reputação do hotel, principalmente em termos de propaganda “boca­‑a­‑boca”.
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. 12(2). 2014 ISSN 1695-7121
322 O uso estratégico de recursos…
riqueza nos detalhes e entendimento da maneira
como as organizações encontram formas de competir
e se manter no mercado. Todavia, como demons-trado
pela hierarquia de recursos de Brumagin
(1994), o hotel concentra seus recursos nos níveis
mais operacionais, o que evidencia não apenas
uma carência em relação à visão estratégica de
crescimento, bem como de aprendizagem e inovação.
O que contrasta com o nome Ritz. Assim, o caso Ritz
Porto Alegre torna­‑se
um caso peculiar de hotel,
onde a carência de recursos físicos e tecnológicos
é equilibrada por meio do tratamento humano e
familiar entre funcionários e hóspedes. Além disso,
a localização e história explicam, em partes, o nicho
de mercado escolhido por este pequeno hotel que se
diferenciou e ainda assim, mantém uma estrutura
enxuta de custos. Tal “paradoxo” porteriano pode
até ser estendido como uma estratégia do “oceano
azul”, onde a concorrência se torna irrelevante.
Não há “commoditização”, muito menos “briga de
foices” entre concorrentes, mas há a formação de
um novo padrão ou jeito de fazer negócio no setor
hoteleiro (Kim; Mauborgne, 2005). Fica assim a
navegação sobre o “oceano azul” como sugestão
de pesquisas futuras, bem como a utilização de
pesquisas processuais com a VBR como meio de
expansão do conhecimento sobre como pequenos
hotéis podem competir com sucesso. Ainda como
agenda, sugere­‑se
identificar novas formas de ge-renciamento
dos recursos e capacidades visando
a competitividade do setor de turismo.
Como limitação do estudo aponta­‑se
a limitação
do estudo de caso único, assim como o viés dos
pesquisadores.
Bibliografia
Bardin, L.
1979 Análise de conteúdo. Lisboa, Edições 70.
Barney, J.
1991 “Firm Resources and Sustained Competitive
Advantage”. Journal of Management. 17: 99­‑120.
Barney, J.
1996 Gaining and sustaining competitive advan-tage.
Reading – MA: Adisson Wesley.
Barney, J.
2001 “Resource­‑based
theories of competitive
advantage: a ten­‑year
retrospective on the
resource­‑based
view”. Journal of management.
v.27, 643­‑650.
Barney, J. y Hesterly, W.
1996 “Organizational economics: understanding the
relationship between organzations and economic
analysis”. En CLEGG, S.R.; HARDY, C.; NORD,
W.R. (ed.) Handbook of organization studies.
London: Sage Publications.
Bertero, C.O., Vasconcelos, F.C., y Binder, M.P.
2003 “Estratégia empresarial: a produção cientí-fica
brasileira entre 1991 e 2002”. Revista de
Administração de Empresa. v. 43, n. 4.
Bonoma, T.V.
1985 “Case research in Marketing: opportunities,
problems and a process”. Journal of Marketing
Research. 22, May.
Brumagin, A.L.
1994 “A hierarchy of corporate resources”. En:
SHRIVASTAVA, P.; HUFF, A. S.; DUTTON, J. E.
Advances in strategic management. Greenwich:
Jai Press.
Bruyne, P. de, Herman, J. y De Schoutheete, M.
1991 Dinâmica da Pesquisa em Ciências Sociais.
São Paulo: Francisco Alves.
Conner, K.R.
1991 “A historical comparison of resource­‑based
theory and five schools of thought within In-dustrial
Organization Economics: Do we have a
new theory of the firm?” Journal of management.
v.17, n. 1, 121­‑154.
Conner, K.R. y Prahalad, C.K.
1996 “A resource­‑based
theory of the firm: knowled-ge
versus opportunism”. Organization Science,
v. 7, n. 5.
Dahlstron, R., Haugland, S., Nygaard, A. y Rokkan,A.
2009 “Governance structures in the hotel industry”.
Journal f Business Research. v.62, n.8, p. 841­‑847,
ago.
Dierickx, I. y Cool, K.
1989 “Asset stock accumulation and sustainability
of competitive advantage”. Management Science,
v.35, n. 12.
Ekiz, E.H. y Koo­‑Latimore,
C.
2011 “Factors influencing organizational respon-ses
to guest complaints: Cases of Hong Kong
and North Cyprus. Estudios y Perspectivas en
Turismo. v.20, n.3, p. 673­‑705.
Foss, N.
2005 “Scientific Progress in Strategic Management:
the case of the resource­‑based
view”. Working
paper SMG WP 11.
Gimenez, F.A.P.
2001 “O Estudo de caso como uma estratégia de
pesquisa em estudos organizacionais”. Texto de
trabalho. Maringá: UEM.
Gimenez, F.A.P. et al.
1999 Estratégia competitiva de pequenas empresas
varejistas. In: Felissoni, Claudio. (Org.). Varejo
Competitivo. São Paulo: Atlas.
Gimenez, S.C. y Gimenez, F.A.P.
2010 “Atitude Empreendedora e Estratégia em
Pequenos e Médios Hotéis”. Revista Turismo
Visão e Ação. V.12, n.1, p.49­‑72,
jan/abr.
Goldenberg, M.
1997 A arte de pesquisar. São Paulo: Record.
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. 12(2). 2014 ISSN 1695-7121
Paulo Hayashi Jr.; Gustavo Abib; Maria Marlene Bouscheid 323
Gohr, C.F. y Santos, L.C.
2010 “Estratégias Competitivas para Empresas
Turísticas: um estudo no setor hoteleiro de um
município do litoral catarinense”. Turismo em
Análise. V.21, n.2, ago.
Grant, R.M.
1991 “The resource­‑based
theory of competitive
advantage: implications for strategy formula-tion”.
California Management Review, 33(3):
114­‑135.
Hafsin, T. y Thomas, H.
2005 “The field of strategy: in search of a walking
stick”. European Management Journal. v. 23,
n.5, 2005.
Jick, T.D.
1979 “Mixing qualitative and quantitive methods:
triangulation in action”. Administrative Science
Quarterly, v.24, n.4, Dec.
Kay, J.
1996 Fundamentos do sucesso empresarial. Rio
de Janeiro: Câmpus.
Kim, W.C. y Mauborgne, R.
2005 A Estratégia do Oceano Azul. Rio de Janeiro:
Editora Elsevier.
Mahoney, J.T.
1992 “Organizational Economics within the conver-sation
of strategic management”. En Advances in
strategic management. v.8. Greenwich: JAI Press.
Mahoney, J.T. y Pandian,R.
1992 “The resource­‑based
view within the con-versation
of strategic management”. Strategic
Management Journal. v.13, 363­‑380.
Miles, R.E. y Snow, C.C.
1978 Organizational strategy, structure, and pro-cess.
New York: McGraw­‑Hill
Book Co.
Ministério do Turismo (Mtur)
2010 “Turismo no Brasil: 2011 – 2014”. Disponível em:
http://www.dadosefatos.turismo.gov.br/export/sites/
default/dadosefatos/outros_estudos/downloads_
outrosestudos/Turismo_no_Brasil_2011_­‑_
2014_
sem_margem_corte.pdf
Acesso em 09/11/2011.
Ministério do Turismo (Mtur)
2006 “Meios de hospedagem: Estrutura de Consumo e
Impactos na Economia” – São Paulo. Disponível em:
http://www.dadosefatos.turismo.gov.br/export/
sites/default/dadosefatos/outros_estudos/
meios_hospedagem/downloads_meios_hospeda-gem_
economia/Relatorio_Executivo_­‑_
Meios_de_
Hospedagem_­‑_
Estrutura_de_Consumo_e_Im-pactos_
na_Economia.pdf
Acesso em 10/11/2011.
Mintzberg, H., Ashlstrand, B. y Lampel, J.
2000 Sáfari de estratégia: um roteiro pela selva do
planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman.
Peteraf, M.
1993 “The cornerstones of competitive strategy: a
resource­‑based
view”. Strategic Management
Journal, 14.
Pettigrew, A.M.
1997 “What is a processual analysis”. Scand. J.
Mgmt. v.13, n.4.
Porter, M.E.
1980 Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors. New
York: Free Press.
Porter, M.E.
1985 The Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance. N.Y.: Free
Press.
Priem, R.L.
2007 “A consumer perspective on value creation”.
Academy of Management Review, v. 32, n.1.
Richardson, R.J. et al.
1999 Pesquisa social: métodos e técnicas. São
Paulo: Atlas.
Rouse, M.J. y Daellenbach, U.S.
2002 “More thinking on research methods for the
resource­‑based
perspective”. Strategic Mana-gement
Journal, v.23, p. 963­‑967.
Rumelt, R.P.
1991 “How much does industry matter?” Strategic
Management Journal, 12: 167­‑185.
Schulze, W.S.
1994 “The two schools of thought in resource­‑based
theory”. En SHRIVASTAVA, P; HUFF,
A. S.; DUTTON, J. E. Advances in strategic
management: resource­‑based
view of the firm
(v. 10).Greenwich: Jai Press.
Serra, F.A.R. et al.
2007 “Evolução da Pesquisa Brasileira em Resource­‑Based
View (RBV): Estudo dos EnANPAD na
Área de Estratégia entre 1997 – 2006”. Working
paper IPL, May.
Triviños, A.N.S.
1994 Introdução à Pesquisa em Ciências Sociais.
São Paulo: Atlas.
Wernerfelt, B.
1984. “A resource­‑based
view of the firm”. Strategic
Management Journal. 5: 171­‑180.
Wright, P. et al.
2000 Administração estratégica: conceitos. São
Paulo: Atlas.
Yin, R.K.
2005 Estudo de Caso: Planejamento e Métodos.
Porto Alegre: Bookman.
Recibido: 29/10/2012
Reenviado: 17/04/2013
Aceptado: 01/07/2013
Sometido a evaluación por pares anónimos