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© PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. ISSN 1695-7121 Grado de utilización de las herramientas de calidad en el sector de alojamiento turístico español José Álvarez García* José Antonio Fraiz Brea** Maria de la Cruz del Río Rama*** Universidado de Vigo Resumen: Las herramientas y técnicas de calidad constituyen la dimensión operativa necesaria para apoyar la implantación de los principios de Gestión de la Calidad Total y la puesta en marcha de los pro-cesos de mejora continua de la calidad en las empresas. El objetivo de este artículo es analizar el grado de utilización de las herramientas y técnicas de calidad por las empresas del sector turístico. La metodología empleada consiste en un análisis descriptivo de las herramientas para investigar su nivel de uso, y con la finalidad de comprobar si existen diferencias en la utilización de las mismas según el tamaño de las empresas y el subsector de pertenencia utilizamos la herramienta estadística, tablas de contingencia. Por último, llevamos a cabo un análisis factorial para determinar la estructura de las herramientas y técnicas de calidad. El estudio empírico fue llevado a cabo en 186 empresas de alojamiento turístico en España certificadas con la marca “Q de Calidad Turística”. Los resultados obtenidos ponen de manifiesto que las herramientas más utilizadas son la encuesta de satisfacción a los clientes, las auditorías internas, y el sistema de sugerencias. Palabras clave: gestión de la calidad, herramientas, Q de Calidad Turística, alojamiento turístico Title: Degree of using the tools of quality practices in the Spanish tourist accommodation sector Abstract: The tools and techniques of quality are the operational dimension necessary to support the implementation of the principles of Total Quality Management and necessary for the implementation of the processes of continuous quality improvement in business. The aim of this paper is to analyze the degree of use of quality tools and techniques for the tourism industry. The methodology consists of a descriptive analysis of the tools to investigate their level of use, and in order to check whether there are differences in the use of them by size of business and membership subsector use statistical tools, tables contingency. The empirical study was conducted on 186 companies certified tourist accommodation in Spain under the name “Q for Tourist Quality”. The results show that the most used tools are the survey of customer satisfaction, internal audits, suggestion system. Key words: quality management, tools for quality management, “Q for Tourist Quality”, tourist accommo-dation Vol. 11 N.º 1 págs. 11-28. 2013 * Profesor Asociado en el Departamento de Organización de Empresas y Marketing. ** Profesor Titular de Comercialización e Investigación de Mercados. E-mail: jfraiz@uvigo.es *** Profesora Contratada Doctora en el Departamento de Organización de Empresas y Marketing. E-mail: delrio@uvigo.es Revista de Turismo y Patrimonio Cultural PAS S www.pasosonline.org 12 Grado de utilización de las herramientas de calidad en el sector de alojamiento turístico español PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121 1. Introducción Todo sistema de Gestión de la Calidad imple-mentado en una empresa se apoya en el uso de las denominadas herramientas de gestión de la calidad con el propósito de obtener la mejora de la calidad interna tanto de los productos como del servicio prestado. La utilización de estas herramientas permitirá a las empresas la mejora continua, al permitir identificar las causas de los problemas y determinar las mejores soluciones, así como la comprensión de situaciones comple-jas, identificar oportunidades de mejora y desa-rrollar planes de implantación. Estas herramientas han sido agrupadas en función de distintos criterios, siendo la más conocida la propuesta por Ishikawa (1985) deno-minadas “las siete herramientas de control de la calidad”, herramientas utilizadas en el ámbito del área de producción. Fueron desarrolladas por Shewhart y Deming y comenzaron a utili-zarse en la década de los 50 en Japón. En la actualidad se ven complementadas con un con-junto de herramientas que surgieron en los años 70 denominadas “las siete nuevas herramientas de gestión y planificación”, al implicarse todas las áreas de la empresas en la calidad y no solo el área de producción. Nacieron con el propósito de ayudar en la resolución de pocos problemas y muy importantes a diferencia de las de control de la calidad que se utilizan para muchos pro-blemas y triviales, y su principal característica es que promueven la creatividad. Son varios los motivos que justifican la deci-sión de llevar a cabo esta investigación Por un lado, el vacio detectado de investigaciones en materia de gestión de la calidad llevadas a cabo en el sector servicios frente al industrial, en concreto el análisis del grado de utilización de las herramientas y técnicas de la calidad en el sector servicios, que sí han sido estudiadas en el sector industrial (Mann y Kehoe, 1994; Bamford y Greatbanks, 2005; Fotopoulos y Pso-mas, 2009), detectándose un importante vacio de estudios en el sector turístico1 (Harrington y Akehurst, 2000). En segundo lugar la revisión de la literatura nos ha permitido detectar que los estudios en el ámbito de la Gestión de la Calidad se han realizado mayoritariamente en el ámbito del aseguramiento, en base a la norma ISO 9000 ó en Gestión de la Calidad Total (GCT), Modelo Europeo de Excelencia (EFQM), en nuestro caso el estudio se realizará en empresas del sector turístico que tengan implantada la Marca Q de Calidad Turística, marca propia del sector y única en el mundo, basada en una normativa (UNE 182001:2008- la marca “Q de Calidad Turística” de hoteles y apartamentos turísticos y UNE 186001:2009 balnearios) que se sitúa en un nivel intermedio entre la ISO 9000 (ase-guramiento de la calidad) y el Modelo EFQM (Calidad Total), por lo que la implantación de la misma es compatible con ambas certificaciones. Por todo ello nos planteamos analizar el grado de utilización de las herramientas y téc-nicas de calidad por las empresas del sector de alojamiento turístico. Siendo objetivos parciales el análisis de si existen diferencias en el uso de las herramientas de calidad dependiendo, (1) del tamaño de las empresas, y (2) el subsector de pertenencia (hoteles, balnearios y Paradores). También llevamos a cabo un análisis factorial exploratorio con la intención de agrupar las herramientas planteadas con la finalidad de conocer la estructura de las herramientas y téc-nicas de calidad utilizadas. Para poder dar respuesta a estos objetivos, el trabajo se estructura en varios apartados. En primer lugar, se establece el marco teórico utilizado, en el segundo apartado se describe la metodología empleada, y en el tercero se recoge el análisis de los resultados. En el último apar-tado se recogen las principales conclusiones obtenidas en la investigación. 2. Marco Teórico 2.1. La Q de Calidad Turística El sector turístico español a principios de la década de 1990 con el apoyo de la Administra-ción Central2, puso en marcha diferentes planes y modelos de gestión que trataban de dar res-puesta a la difícil situación por la que atrave-saba el sector turístico, que se materializaba en un descenso de la calidad de los productos y un deterioro de la imagen de los destinos turísticos. Con ellos se trató de impulsar que el sector turís-tico ofreciera una mayor calidad y diferenciación a través del servicio, para ser más competitivos. Después de la puesta en marcha de varios planes con éxito nace el Plan Integral de Cali-dad del Turismo Español (PICTE) en el 2000, el cual dio continuidad a los anteriores. Este plan nace dentro de un panorama internacional muy diferente al anterior, puesto que el sector turís-tico español en estos momentos es líder y opera en mercados globalizados caracterizados por la segmentación de la demanda, mayores exigen-cias en materia de calidad y respeto al medio ambiente. Dentro del Plan PICTE se impulsa el macroproyecto conocido como Sistema de Calidad Turística Española (SCTE), siendo la José Álvarez García; José Antonio Fraiz Brea; Maria de la Cruz del Río Rama 13 PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121 promotora La Secretaría General del Turismo, y como ente gestor el Instituto de la Calidad Turística Española3, orientado a facilitar a las empresas del sector turístico español una herra-mienta metodológica que les permita mantener y mejorar su posición competitiva. Este Sistema de Gestión de la Calidad tiene cuatro componentes (Casadesús et al., 2010:607): (1) normas de calidad especificas para cada unos de los subsectores turísticos, que definen el pro-ceso, los estándares de servicio y los requisitos de calidad del mismo; (2) un sistema de certifica-ción mediante el cual una tercera parte indepen-diente garantiza que las empresas cumplan las normas; (3) la Marca Q de Calidad Turística; (4) un organismo de gestión, conocido como el ICTE (Instituto para la Calidad Turística Española) que promueve el sistema y es responsable de su ejecución, de la integridad y difusión. La marca Q de Calidad Turística es otorgada por el ICTE y hasta este momento se han desa-rrollado las normas de calidad en 21 subsectores turísticos situándose sus normas en un nivel intermedio entre la ISO 9000 y el Modelo EFQM, por lo que la implantación de la misma es per-fectamente compatible con una certificación ISO 9001 y la excelencia, estando la diferencia entre ambas certificaciones en los requisitos aplicables y el nivel de exigencia de las normas de referen-cia. Aunque la “Q de Calidad Turística” e ISO 9001, son compatibles entre sí, no se trata de dos sistemas idénticos. Camisón et al. (2007:618) identifican una serie de diferencias entre ambos: –– La norma del ICTE considera los requisitos y recomendaciones de la norma ISO 9001. De hecho, sin indicarlo directamente, la norma ICTE especifica que debe determinarse un sistema de calidad propio del establecimiento turístico. –– La norma ISO 9001 es específica para la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad mientras que las normas del ICTE incluyen las especificaciones del servicio que debe implementar la empresa que se adhiera al sistema. ––Desde un punto de vista genérico, la norma ISO 9001 es más versátil y aplicable a cual-quier organización mientras que las normas del ICTE son sólo aplicables a la actividad turística. –– Por contrapartida al punto anterior, desde el punto de vista del cliente, la certificación ISO 9001 no garantiza un nivel de calidad concreto sino que el servicio se ajustará a las especifi-caciones marcadas por el establecimiento. 2.2. Herramientas y prácticas de la calidad Según la literatura de la GCT, existen dos componentes en el Sistema de Calidad Total: el sistema de gestión o el sistema de dirección o dicho de otro modo la parte blanda (acep-ción soft) o dura (acepción hard). La parte dura incluye la búsqueda de la calidad técnica mediante la producción y las técnicas de con-trol de procesos, las cuales aseguran el correcto funcionamiento de ambos procesos (entre otros, el diseño de procesos, la filosofía just-in-time, la norma ISO 9000 y las siete herramientas básicas del control de la calidad), los sistemas de medición y obtención de datos (Evans y Lin-say, 1999; Wilkinson et al., 1998; Boaden, 1997; Black y Porter, 1995; Wilkinson, 1992; entre otros). En lo que se refiere a la parte blanda, esta engloba los esquemas conceptuales para la misión, los objetivos, la estrategia, la cultura, estilos de dirección, la gestión de los recursos humanos, estructuras organizativas y de comu-nicación que deben acompañar y enmarcar a las especificaciones técnicas u operativas (Camisón et al., 2007). La manipulación efectiva de los elementos “blandos” debe ser con el apoyo de los elementos “duros” de la Gestión de la Calidad Total (Zairi y Thiagarajan, 1997). Las dos dimensiones reflejan todas las cuestio-nes que un administrador debe tener en cuenta para el éxito en la aplicación de la GCT. Estas dos dimensiones también se suelen denominar dimensiones filosófica y estratégica que engloba-rían “los principios” y la dimensión operativa de la cual formarían parte “las prácticas de Gestión de la Calidad”. El uso de técnicas y herramien-tas es vital para apoyar y desarrollar el proceso de mejora de la calidad (Hellsten y Klefsöj, 2000; Bunney y Dale, 1997; Stephens, 1997). Mediante el uso de una combinación de herra-mientas y técnicas es posible según Bamford y Greatbanks (2005): (1) resaltar los datos comple-jos de una manera sencilla, con gran contenido visual; (2) evaluar las áreas que causan la mayo-ría de los problemas; (3) proporcionar las áreas a priorizar; (4) mostrar las relaciones entre las variables; (4) establecer las causas del fracaso; (5) mostrar la distribución de los datos, y (6) determinar si el proceso está en un estado de control estadístico y se ponen de relieve las cau-sas especiales de variación. En general todos los investigadores sobre el tema de gestión de la calidad, entre ellos, Dale y Shaw (1991), Marsh (1993), Stephens (1997), Dale et al. (1997), Bunney y Dale (1997), están de acuerdo en que el uso y la selección tanto de las herramientas como de las técnicas de gestión de la calidad son de vital importancia para apo- 14 Grado de utilización de las herramientas de calidad en el sector de alojamiento turístico español PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121 yar la implantación de la GCT y desarrollar los procesos de mejora, ya que, los principios de la GCT son implantados a través de ese conjunto de prácticas, que no son más que simples acti-vidades, soportadas a su vez por una serie de técnicas (Dean y Bowen, 1994). En los trabajos realizados en este ámbito se han identificado un conjunto de herramientas y técnicas; Ishikawa (1985) y McConnell (1989) identificaron una lista de 7 herramientas; otros como Imai (1986), Dean y Evans (1994), Goetsch y Davis (1997), Dale y McQuater (1998), Dale (1999, 2007) y Evans y Lindsay (1999) elabora-ron una lista tanto de herramientas como de téc-nicas para la mejora de la calidad; por otro lado, Greene (1993) llega a describir hasta 98 herra-mientas, que agrupó en función de los objetivos que las empresas se marcan. En la tabla 1 podemos ver la agrupación de las herramientas y técnicas realizada por Dale y McQuater4 (1998). Por su parte, Camisón et al. (2007:280) rea-liza una recopilación de las prácticas y técnicas más importantes entre las cuales las organiza-ciones pueden escoger para introducir los princi-pios de la GCT (tabla 2). Por otro lado, Bunney y Dale (1997:189), establecen como puntos clave a tener en cuenta por la organización para el uso efectivo de herra-mientas y técnicas, los siguientes: –– La formación debe realizarse en el momento adecuado, fomentando con ello que los emplea-dos pongan en práctica lo aprendido en su trabajo diario. Teniendo en cuenta que cada equipo de mejora tiene necesidades específicas de formación, que se deben cubrir. ––Utilizar ejemplos reales que los empleados puedan analizar y tomar como referencia en su formación. ––Utilizar un enfoque planificado para la apli-cación y uso de herramientas y técnicas más adecuadas en cada uno de los procesos/activi-dades. –– La dirección debe garantizar la compren-sión de las herramientas en la organización, poniéndolas en práctica en su propia toma de decisiones, dando ejemplo con ello a los empleados y fomentando su utilización. ––No esperar que una sola herramienta/técnica pueda solucionar todas las cuestiones. La com-binación de varias suele ser necesario para la solución de problemas. –– Preparar personal encargado de fomentar la utilización de herramientas y técnicas en el trabajo del día a día. ––No subestimar la resistencia de los empleados al uso de las herramientas gráficas. –– Practicar la paciencia, constancia y perseve-rancia. ––Animar al mayor número posible de personas a participar en el proceso de medición y análi-sis del rendimiento. En resumen las herramientas o técnicas des-empeñan un papel clave en toda la compañía para la mejora continua, ya que permiten que los procesos sean supervisados y evaluados, que todos los empleados participen en el proceso de mejora, que las personas resuelvan sus pro-pios problemas, desarrollar una mentalidad de mejora continua, una transferencia de la mejora de la calidad en las actividades del día a día a las operaciones comerciales, y el fortalecimiento del trabajo en equipo a través de la resolución de problemas. En lo que respecta a la investigación empí-rica realizada en este ámbito5 esta va enfocada a analizar dos cuestiones. Por un lado el impacto Tabla 1: Las técnicas y herramientas más usadas Las siete herramientas estadísticas de la calidad y las siete de gestión Otras herramientas Técnicas Diagrama causa efecto Hoja de recogida de datos Gráficos de control Histograma Diagrama de Pareto Diagrama de Dispersión Diagrama de afinidad Diagrama de flechas Diagrama de matriz Matriz de análisis de datos Árbol de decisión Diagrama de relación Diagrama sistemático Lluvia de ideas Plan de control Diagrama de flujo Toma de muestras Benchmarking Diseño de experimentos Análisis modal de fallos Árbol de análisis de fallos Poka yoke Metodología de resolución de problemas Costes de calidad Despliegue de la función de calidad Equipos de mejora de la calidad Control estadístico de procesos Fuente: Dale y McQuater (1998) en Tarí (2005:186) José Álvarez García; José Antonio Fraiz Brea; Maria de la Cruz del Río Rama 15 PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121 de la utilización de las herramientas en la adop-ción de la Gestión de la Calidad Total (empresas con sistema de aseguramiento de la calidad ISO 9001:2008 ó Modelo EFQM) como los estudios de He et al., (1996), Ahmed y Hassan (2003) y Tarí y Sabater (2004), Heras et al. (2009). Por otro lado estudios que analizan el impacto de dichas herramientas en los resultados empresariales como el de Adams et al. (2001), Jackson (2001), Ahmed y Hassan (2003), Tari y Sabater (2004) y Bramford y Greatbanks (2005). 3. Metodología de Investigación 3.1. Universo y ámbito de estudio El ámbito de estudio son las empresas del sector turístico que posean la certificación “Q de Calidad Turística”. Para elaborar la base de datos hemos utilizado la información obtenida de la página web del ICTE. El sector servicios turísticos está constituido por 2.581 establecimientos y dividido en 21 subsectores diferentes6. A partir de este marco de referencia general, se tomó como población objetivo el subsector de hoteles y apartamentos turísticos incluyendo los balnearios por ser en todos los casos establecimientos que proporcio-nan alojamiento. Por tanto, la población objeto de estudio queda constituida por 566 empresas que poseen la certificación “Q de Calidad Turís-tica” a nivel nacional. Para la obtención de los datos se ha empleado la técnica del cuestionario. De los 566 cuestio-narios enviados a la población objetivo, fueron devueltos 164 completos, y 22 incompletos, en cuyo caso se solicito a través de mail y contacto telefónico la cumplimentación completa de los mimos, lo que nos proporcionó una muestra de 186 cuestionarios válidos que representan un índice de respuesta de un 32,86%. En la tabla 3 se recoge la ficha técnica del trabajo de campo realizado. Tabla 2: Principios, prácticas y técnicas en el enfoque GCT PRINCIPIOS La GCT implica la adopción de unos principios clave, de un sistema de valores, que guían la forma de gobernar la organización y el comportamiento de sus miembros PRÁCTICAS Y TÉCNICAS Los principios anteriores se implantan mediante prácticas que aportan los instrumentos para asegurar que los princi-pios se tienen en cuenta en la estrategia y en cada actividad diaria de la organización HERRAMIENTAS DE MEJORA SISTEMAS DE MEDICIÓN PROCESOS ORGANIZATIVOS Y DIRECTIVOS Investigación de defectos de prestación de servicios Investigación sistemática averías Recopilación estadísticas calidad Control estadístico de procesos Documentación de procesos y del Sistema de Gestión de la Calidad Manual de calidad Gestión de procesos Dinámica de grupos Técnicas de resolución de problemas 7 herramientas de la calidad Benchmarking Autoevaluación Evaluación de proveedores Utilización del ciclo PDCA Análisis AMFE Despliegue de la función de calidad Contar con un sistema de medición capaz de aportar información sobre los hechos relevantes Costes de calidad y no calidad Investigación regular del cliente (necesidades y satisfacción) mediante encuestas o reuniones periódicas Medidas de la variación y eficiencia de los procesos Medición continua de resultados Investigación regular de la satisfacción de los empleados Creación de comités de calidad Creación departamento de calidad Programas de formación en calidad Delegación de responsabilidades Participación de empleados e decisiones estratégicas Programas de sugerencias Equipos de mejora y círculos de calidad Equipos interfuncionales Remuneración según la satisfacción de los clientes Sistemas comunicación vertical y horizontal Organización por procesos Planificación de carreras Técnicas de planificación de calidad Desarrollo de servicio postventa Gestión eficaz de quejas y reclamaciones Relación cooperación a L/P con proveedores y clientes Creación de unidades organizativas descentralizadas (autonomía en el trabajo) Reducción de los niveles jerárquicos Planes de carreras basados en competencias Fuente: Camisón et al. (2007:280) 16 Grado de utilización de las herramientas de calidad en el sector de alojamiento turístico español PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121 Tabla 3: Ficha técnica del estudio Ficha Técnica Universo de población Empresas sector de aloja-miento turístico (subsector hoteles y apartamentos turísticos) Ámbito Geográfico Nacional Población 566 empresas Tamaño de la muestra 186 encuestas válidas Índice de respuesta 32,86% Error muestral +- 6,01% Nivel de confianza 95 % Z= 1,96 p=q=0,5 Método de recogida de información e-mail Fecha del trabajo de campo De Abril a Mayo de 2010 El proceso de recogida de datos comenzó el 1 de abril de 2010 y finalizó el 30 de mayo, reali-zándose el mismo a través de uno o varios con-tactos por e-mail con cada una de las empresas seleccionadas. A continuación definimos el perfil de la pobla-ción objeto de estudio, para ello utilizamos las variables tipo de actividad, provincia en la que están situados los respectivos centros de trabajo, tamaño de la organización, número de emplea-dos, año de obtención de la certificación. En cuanto al tipo de actividad, de los 566 centros de trabajo que constituyen la población objeto de estudio, 534 son hoteles y apartamentos turísti-cos y 32 balnearios, ubicados como puede obser-varse en el gráfico 1 en diferentes provincias españolas. Andalucía es la provincia que alberga un mayor número de establecimientos (102), seguida de Valencia con 59 y Cataluña con 47, que junto con Baleares, País Vasco y Galicia representa el 58,83% de la población. El tamaño o dimensión de las entidades de la población objetivo se puede apreciar en la tabla 4 donde la mayor parte corresponden a peque-ñas empresas (0-49 trabajadores). Las medianas representan el 45,22% y las pequeñas el 47,70%. La clasificación en microempresas, pequeñas, medianas y grandes empresas se ha realizado en base al criterio del número de trabajadores según lo establecido por la Comisión Europea7. Tabla 4: Distribución de las entidades por tamaño Tamaño Número de entidades Pequeña empresa (0-49) 310 Mediana empresa (50-249) 256 Empresa grande (<250) 0 Total 566 Fuente: Elaboración propia. Por último, analizamos el año de obtención de la certificación “Q de Calidad Turística”. El mayor número de certificaciones en hoteles, apartamentos turísti-cos y balnearios se obtuvieron en el 2006, este subsector como puede verse representa porcentajes altos de certificación con respecto a total de entidades certificadas con Q de Calidad. En referencia a la muestra, respondieron al cuestionario 186 empresas pertenecientes a prác-ticamente todas las Comunidades Autónomas, ya que se buscaba la representatividad de cada una de ellas en la muestra. El mayor número de respuestas la hemos obtenido en Andalucía con un 21,0% con respecto al total de la muestra, seguido de la Comunidad Valenciana (12,9) y Galicia (10,8). En cuanto al tamaño8 o dimensión de las entidades la mayor parte de las mismas corres-ponden a pequeñas empresas 53,8% (0-49 tra-bajadores) y las medianas representan el 46,2% (50 a 249), 100 y 86 empresas respectivamente. Si medimos el tamaño por el número de habi-taciones el 59,1% de los establecimientos tienen 100 o menos habitaciones, el 35,5% tienen más de 100 y menos o igual a 300 y el 5,4% tienen más de 300 (110, 66 y 10 empresas respectiva-mente). Si hacemos referencia a la categoría del establecimiento 13 (7%) poseen 1-2 estrellas, 64 (34,4%) son de 3 estrellas y 109 (58,6%) tiene la categoría de 4-5 estrellas. Existen 65 (34,9%) Gráfico 1: Distribución geográfica Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del ICTE José Álvarez García; José Antonio Fraiz Brea; Maria de la Cruz del Río Rama 17 PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121 empresas certificadas con una antigüedad menor o igual a 3 años en la norma UNE 182001:2008 ó UNE186001:2009 (hoteles y apartamentos turísticos, balnearios), 77 (41,4%) empresas con una antigüedad mayor de 3 y menor o igual a 6 años y con más de 6 años, 44 (23,7%) empresas. 3.2. Cuestionario Para su elaboración en primer lugar realiza-mos una revisión bibliográfica y tomando como referencia alguna de las escalas más relevantes, adaptadas a las características concretas de las empresas analizadas, nos permitió identificar las herramientas de calidad más utilizadas. Uti-lizamos estas escalas con el propósito de que el cuestionario cumpliera en lo posible el requisito de validez interna (McConnell, 1989; Ishikawa, 1990; Dale, 1999; Dean y Evans, 1994; Goetsch y Davis, 1997; Dale y McQuater, 1998; Evans y Lindsay, 1999), de esta forma el uso repetido de los ítems para medir los las herramientas de calidad nos garantiza dicha validez9. La escala que utilizamos se plantea como, no conoce, conoce, utiliza o es básica en nuestro Sistema de Gestión de la Calidad. 4. Análisis de Datos La literatura sobre el tema considera la uti-lización de las herramientas y técnicas de cali-dad por las empresas como un indicador de la madurez de la implementación de la calidad en las mismas. En la tabla 6 se puede observar que las her-ramientas y técnicas más implantadas10 son la encuesta de satisfacción a los clientes, las auditorías internas, el sistema de sugerencias, seguidas de la gestión por procesos, la toma de muestras y los grupos de mejora, herramientas y técnicas utilizadas habitualmente por exigen-cia del sistema de calidad que tienen implantado las empresas encuestadas (“Q de calidad”). El 99,5% de las empresas del sector turístico tienen implantada la encuesta de satisfacción a los clientes, herramienta utilizada en este sector para medir la misma, y en contrapartida desco-nocen un 75,3% de las empresas el modelo Ser-vqual, utilizado éste para medir con mayor fia-bilidad la satisfacción de los clientes. En cuanto a las auditorías internas, está implantado en un 94,1% de los casos. Por su parte las menos utilizadas son el modelo Servqual, la casa de la calidad (QDF), el diagrama de Pareto y el diagrama de corre-lación, las cuáles no sólo no están implantadas sino que un 75,3%, 58,1% , 44,6% y 45,2% de las empresas las desconocen. Nos parece interesante comprobar que 66,1% de las empresas llevan un control de costes, aun-que desconocemos qué costes contabilizan: el coste de la no calidad (fallos), los costes de prevención ó los costes de evaluación. Por ello, realizamos 10 Tabla 5: Entidades certificadas con la “Q de Calidad Turística” Año concesión certificación Población Objetivo Entidades certificadas todos los sectores turísticos % certificación población objeto de estudio con respecto al total 1998 11 48 22,92 1999 30 37 81,08 2000 21 25 84,00 2001 26 67 38,81 2002 35 56 62,50 2003 22 57 38,60 2004 41 741 5,53 2005 55 163 33,74 2006 125 498 25,10 2007 49 220 22,27 2008 72 377 19,10 2009 67 293 22,87 2010 12 24 50,00 Fuente: Elaboración propia a partir de los datos 18 Grado de utilización de las herramientas de calidad en el sector de alojamiento turístico español PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121 entrevistas por teléfono a empresas de pequeño y mediano tamaño con la finalidad de averiguar qué costes de calidad contabilizaban. Práctica-mente todas las empresas nos contestaron que los costes que contabilizan son los de fallos (errores, reclamaciones, tiempo perdido, etc.). En la tabla 7, se puede observar el dife-rente grado de utilización de las herramientas, configurándose dos grupos, las técnicas más blandas11 o cualitativas como son las encuestas de satisfacción, auditorías internas, etc., y un segundo grupo formado por las técnicas cuanti-tativas o de tipo estadístico (duras) siendo estas utilizadas en menor medida. Estos resultados son consistentes con los obtenidos en el estudio de Heras et al. (2009). Con la intención de observar si existen dife-rencias significativas en el uso de las herramien-tas por parte de las empresas según su tamaño y subsector de pertenencia realizamos los análi-sis estadísticos necesarios. Las herramientas, al ser una variable categórica (no conoce, conoce, utiliza, es básica en nuestro sistema) para codi-ficarla en el programa SPSS se le han dado valores de 1 a 4. Sin embargo, en este apartado la vamos a convertir en una variable dicotómica Tabla 6: % de empresas que tienen implantadas o no implantadas las herramientas de calidad Herramientas % de empresas No conoce Conoce Uti-liza Es básica en nuestro Sistema de Calidad No implan-tada Implan-tada (H16) Encuesta de satisfacción a los clientes 0,5 0 15,1 84,4 0,5 99,5 (H20) Auditorías internas 3,2 2,7 11,8 82,3 5,9 94,1 (H22) Sistemas de sugerencias 1,6 7 19,4 72 8,6 91,4 (H23) Gestión por procesos 3,8 5,4 25,3 65,6 9,2 90,9 (H17) Toma de muestras 4,8 9,7 29,6 55,9 14,5 85,5 (H21) Grupos de mejora 4,3 12,4 21 62,4 16,7 83,4 (H6)Hojas y gráficos de control 9,7 12,9 28 49,5 22,6 77,5 (H14)Lluvia de ideas 11,8 16,7 37,6 33,9 28,5 71,5 (H15)Encuestas de satisfacción a la plantilla 7,0 23,7 28,5 40,9 30,7 69,4 (H18) Control Costes de calidad 13,4 20,4 34,9 31,2 33,8 66,1 (H25) Metodología de resolución de problemas 21,0 15,6 32,8 30,6 36,6 63,4 (H3) Control estadístico de procesos 19,9 22 28 30,1 41,9 58,1 (H13)Diagrama de flujo 17,7 26,3 34,9 21 44 55,9 (H19) Análisis modal de fallos y efectos 28,5 26,9 33,3 11,3 55,4 44,6 (H8)Diagrama de flechas 28 31,2 26,3 14,5 59,2 40,8 (H2) Histogramas 23,1 37,6 30,6 8,6 60,7 39,2 (H12)Matriz de análisis de datos 25,8 36 25,8 12,4 61,8 38,2 (H10)Árbol de proceso de decisión 24,2 39,8 29 7 64 36 (H1) Diagrama causa-efecto 23,7 44,1 26,3 5,9 67,8 32,2 (H11)Diagrama de relación 39,8 33,9 24,7 1,6 73,7 26,3 (H9)Diagrama de matriz 39,2 38,2 18,8 3,8 77,4 22,6 (H7)Diagrama de afinidad 38,7 41,9 14 5,4 80,6 19,4 (H5)Diagrama de correlación 45,2 37,1 12,9 4,8 82,3 17,7 (H4) Diagrama de Pareto 44,6 39,8 10,2 5,4 84,4 15,6 (H24) Casa de la calidad (QDF) 58,1 33,3 4,8 3,8 91,4 8,6 (H26) Servqual 75,3 21 1,6 2,2 96,3 3,8 José Álvarez García; José Antonio Fraiz Brea; Maria de la Cruz del Río Rama 19 PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121 (0- no implantada y 1- implantada), cambio que nos facilitará el análisis de la misma. Para comprobar las diferencias entre la uti-lización de las herramientas en función del tamaño o sector de pertenencia se utilizan las tablas de contingencia12 puesto que estamos trabajando con variables categóricas, lo que nos permite contrastar la hipótesis de que las dos variables categóricas son independientes comprobando las frecuencias observadas con las esperadas. Para que las probabilidades de la distribución Chi-cuadrado constituya una buena aproxima-ción a la distribución del estadístico conviene que se cumplan algunas condiciones; entre ellas, debemos comprobar si una o varias casillas tie-nen frecuencias esperadas inferiores a cinco, en caso de encontrar más de un veinticinco por ciento de casillas con frecuencia esperada infe-rior a cinco es necesario aplicar la significación exacta e interpretar los resultados del estadís-tico de Fisher, en caso contrario, interpretamos el valor de la Chi-cuadrado. En general podemos decir que no existen dife-rencias significativas en la utilización de las her-ramientas por parte de las empresas pequeñas Tabla 7: Pruebas estadísticas entre empresas pequeñas y medianas Herramientas y técnicas % de empresas que tienen implantadas las herramientas (Tamaño13) Prueba estadística Pequeñas Medianas Chi-cuadrado Sig. (H1) Diagrama causa-efecto 31,0 33,7 0,157 0,692 (H2) Histogramas 42,0 36,0 0,687 0,407 (H3) Control estadístico de procesos 64,0 51,0 3,129 0,077 (H4) Diagrama de Pareto 10,0 22,0 5,138 0,023 (H5) Diagrama de correlación 19,0 16,0 0,235 0,628 (H6) Hojas y gráficos de control 82,0 72,1 2,596 0,107 (H7) Diagrama de afinidad 23,0 12,0 3,680 0,055 (H8) Diagrama de flechas 37,0 45,0 1,334 0,248 (H9) Diagrama de matriz 17,0 29,1 3,853 0,050 (H10) Árbol de proceso de decisión 36,0 36,0 0,000 0,995 (H11) Diagrama de relación 29,0 23,3 0,786 0,375 (H12) Matriz de análisis de datos 45,0 30,2 4,272 0,039 (H13) Diagrama de flujo 54,0 58,1 0,321 0,571 (H14) Lluvia de ideas 72,0 70,9 0,026 0,872 (H15) Encuestas de satisfacción a la plantilla 67,0 72,1 0,564 0,453 (H16) Encuesta de satisfacción a los clientes 100 98,8 0,462* (H17) Toma de muestras 85,0 86,0 0,041 0,840 (H18) Control Costes de calidad 81,0 48,8 21,354 0,000 (H19) Análisis modal de fallos y efectos 45,0 44,2 0,012 0,911 (H20) Auditorías internas 98,0 89,5 5,955 0,015 (H21) Grupos de mejora 78,0 89,5 4.429 0,035 (H22) Sistemas de sugerencias 98,0 83,7 11,991 0,001 (H23) Gestión por procesos 95,0 86,0 4,463 0,035 (H24) Casa de la calidad (QDF) 11,0 5,8 1,582 0,209 (H25) Metodología de resolución de problemas 73,0 52,3 8,521 0,004 (H26) Servqual 3,0 4,7 0,706* * Significación exacta asociada porque existen más de un veinticinco por ciento de casillas con frecuencia esperada inferior a cinco. 20 Grado de utilización de las herramientas de calidad en el sector de alojamiento turístico español PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121 y medianas, es decir, no existe dependencia entre si la herramienta está implantada o no y el tamaño de la empresa, excepto en ocho de las mismas, como son el diagrama de Pareto, la matriz de análisis de datos, el control de costes de calidad, auditorías internas, los grupos de mejora, sistemas de sugerencias, la gestión por procesos y la metodología de resolución de pro-blemas, en las que si se aprecia una relación de dependencia con el tamaño. Exceptuando el dia-grama de Pareto y grupos de mejora todas ellas con un nivel de implantación más elevado en las empresas pequeñas que en las medianas. En relación al resto de las técnicas, aunque no se aprecian diferencias significativas sí se observa que las empresas medianas las utilizan en menor medida que las pequeñas, aunque la utilización es muy similar en los dos grupos. En lo que respecta al estudio de la relación de dependencia entre la variable herramientas y el subsector de pertenencia, en la tabla 8 se recoge los resultados. Se observan diferencias en cinco herramien-tas (H3) control estadístico de procesos, (H6) hojas y gráficos de control, (H15) encuesta de satisfacción a la plantilla, (H24) la casa de la Tabla 8: Pruebas estadísticas entre distinto subsector Herramientas y técnicas % de empresas que tienen implantadas las herramientas (Subsector) Prueba estadística Hoteles Balnearios Paradores Chi-cuadrado Sig. (H1) Diagrama causa-efecto 34,5 7,7 32,3 3,919 0,141 (H2) Histogramas 38,7 15,4 51,6 5,108 0,078 (H3) Control estadístico de procesos 57,0 30,8 74,2 7,351 0,025 (H4) Diagrama de Pareto 14,1 15,4 22,6 1,591* 0,440 (H5) Diagrama de correlación 16,2 15,4 25,8 1,663 0,435 (H6) Hojas y gráficos de control 78,2 38,5 90,3 14,284 0,001 (H7) Diagrama de afinidad 14,4 30,8 29,0 5,213 0,074 (H8) Diagrama de flechas 41,5 30,8 41,9 0,591 0,744 (H9) Diagrama de matriz 23,2 7,7 25,8 1,868 0,393 (H10) Árbol de proceso de decisión 33,8 30,8 48,4 5,516 0,284 (H11) Diagrama de relación 25,4 15,4 35,5 2,211 0,331 (H12) Matriz de análisis de datos 38,7 30,8 38,7 0,325 0,850 (H13) Diagrama de flujo 58,5 38,5 51,6 2,210 0,331 (H14) Lluvia de ideas 71,1 69,2 74,2 0,153 0,926 (H15) Encuestas de satisfacción a la plantilla 74,6 61,5 48,4 8,658 0,013 (H16) Encuesta de satisfacción a los clientes 99,3 100 100 1,597* 1,000 (H17) Toma de muestras 83,8 84,6 93,5 1,892* 0,448 (H18) Control Costes de calidad 67,6 46,2 67,6 2,490 0,288 (H19) Análisis modal de fallos y efectos 47,2 30,8 38,7 1,825 0,402 (H20) Auditorías internas 93,0 100 96,8 0,605* 0,864 (H21) Grupos de mejora 82,4 69,2 93,5 4,281 0,118 (H22) Sistemas de sugerencias 88,7 100 100 4,746* 0,075 (H23) Gestión por procesos 88,0 100 100 5,236* 0,056 (H24) Casa de la calidad (QDF) 5,6 0,0 25,8 10,789* 0,003 (H25) Metodología de resolución de problemas 65,5 46,2 61,3 1,995 0,369 (H26) Servqual 1,4 0,0 16,1 10,604* 0,003 * Valor del estadístico de Fisher y la significación exacta asociada porque existen más de un veinticinco por ciento de casillas con frecuencia esperada inferior a cinco. José Álvarez García; José Antonio Fraiz Brea; Maria de la Cruz del Río Rama 21 PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121 calidad (QDF) y (H26) el Servqual. En las her-ramientas (H3), (H6) (H24) (H26) el subsector Paradores es el que más empresas tiene que uti-lizan estas herramientas, seguido de los Hoteles y en el subsector Balnearios en tercer lugar, en el que los encuestados las utilizan en menor medida. Es de destacar que la herramienta (H15) encuestas de satisfacción a la plantilla se comporta de forma totalmente inversa, siendo el subsector Hoteles el que más empresas la utili-zan, seguido de Balnearios. Con la intención de agrupar las 26 herra-mientas para conocer la estructura de las prác-ticas utilizadas realizamos un análisis factorial exploratorio de componentes principales sobre los datos. En primer lugar se comprueba la matriz de correlación (tabla 9), para detectar la existencia de variables independientes (correla-ciones muy bajas respecto al resto) o que depen-dan fuertemente del resto de las variables y que deberían ser eliminadas, y se calcula la determi-nante de la matriz de correlaciones14. En nuestro caso el determinante es cero, lo que implica una relación absoluta, existiendo por tanto variables dependientes, por lo que no es apropiado reali-zar el análisis. Por ello nos hemos planteado realizar el análisis utilizando el criterio para el cálculo de factores “A priori”, es decir, teniendo en cuenta la revisión bibliográfica. Esta nos proporciona el número de factores a extraer antes de realizar el análisis factorial. De este modo, realizamos un análisis factorial para las herramientas estadís-ticas y de gestión (7 herramientas estadísticas y 7 de gestión) y otro análisis factorial para el resto de las herramientas y técnicas planteadas con el propósito de formar grupos homogéneos. La tabla 10 recoge las pruebas para compro-bar que la matriz de datos es adecuada para su posterior análisis factorial de componentes prin-cipales. En el examen de correlaciones, comprobamos que no hay variables con correlaciones bajas o altas para todas las variables, vemos que en muchos casos esta correlación es superior a 0,5 y para asegurarnos que no hay ninguna varia-ble independiente, comprobamos que al menos existe un p-valor para cada variable inferior a 0,05. La determinante de la matriz de correlacio-nes es próxima a cero y en un principio conside-ramos a todas las variables dentro del análisis. El Test de esfericidad de Bartlett muestra que la Chi-cuadrado aproximado es muy alta y con un nivel de significación inferior a 0,05 máximo permitido, y la medida de adecuación muestral Kaiser-Meyer-Oklin es de 0,814 superior al 0,05 mínimo permitido. Una vez comprobado que es adecuado prose-guir con el análisis procedemos a la realización del mismo. Se extrae un número reducido de factores que puedan representar las variables originales para lo cual utilizamos el método de componentes principales y rotamos la matriz de componentes por el método varimax para facili-tar su interpretación. Eliminamos de su repre-sentación aquellas cargas factoriales con un valor inferior a 0,4 mínimo considerado. A partir de estos resultados, las herramien-tas que en la literatura sobre el tema dividen en estadísticas y de gestión, se estructuran en tres factores (tabla 11). El primer factor “control estadístico y mejora de procesos”, estaría for-mado por el control estadístico de procesos, las hojas y gráficos de control, el árbol de decisiones, el diagrama de relación, la matriz de análisis de datos y el diagrama de flujo. El segundo factor “herramientas de direc‑ción” está formado por el diagrama de afinidad, Tabla 9: Indicadores del grado de asociación entre variables INDICADOR Matriz de correlaciones Determinante de la matriz de correlaciones Test de esfericidad de Bartlett Medida de adecuación de la muestra Índice de ESCALA KMO Herramientas y técnicas ------ 0,000 1434,027 sig. 0,000 (0,853- 0,479) 0,744 Tabla 10: Indicadores del grado de asociación entre variables INDICADOR Matriz de correlaciones Determinante de la matriz de correlaciones Test de esfericidad de Bartlett Medida de adecuación de la muestra Índice de ESCALA KMO Herramientas básicas (estadísticas y de gestión) (HE1-HE13) Variables corre-lacionadas 0,021 681,325 sig. 0,000 (0,894- 0,852) 0,814 22 Grado de utilización de las herramientas de calidad en el sector de alojamiento turístico español PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121 diagrama de flechas, diagrama de matriz y el diagrama de relación. Todas ellas herramientas de dirección. El tercer factor denominado “herra‑mientas estadísticas”, formado por el diagrama causa-efecto, histograma, diagrama de Pareto y diagrama de correlación. Aplicamos el análisis factorial al resto de las herramientas que hemos considerado en nuestro cuestionario, básicamente todas ellas técnicas de calidad, en total 13 técnicas. Tras la realización de las pruebas necesarias para comprobar que la matriz de datos es adecuada para su poste-rior análisis factorial de componentes principa-les, observamos que todas las pruebas cumplen todos los mínimos (tabla 12). En el examen de correlaciones, las variables están correlacionadas y la determinante de la matriz de correlaciones es próxima a cero, el Test de esfericidad de Bartlett muestra que la Chi-cuadrado aproximado es muy alta y con un nivel de significación inferior a 0,05 máximo permitido, y la medida de adecuación muestral Kaiser-Meyer-Oklin es de 0,627 superior al 0,05 mínimo permitido. A continuación, al igual que en el anterior análisis, se extrae un número reducido de fac-tores que puedan representar las variables originales para lo cual utilizamos el método de componentes principales y rotamos la matriz de componentes por el método varimax para facili-tar su interpretación (tabla 13). Eliminamos de su representación aquellas cargas factoriales con un valor inferior a 0,4, mínimo considerado. De la interpretación de la matriz rotada obtenemos cuatro factores. El factor 1 estaría compuesto por la encuesta de satisfacción a los clientes, las auditorías internas y la gestión por procesos. Al segundo factor formado por la lluvia de ideas, el control de costes de calidad, el aná-lisis modal de fallos y el sistema de sugerencias. Un tercer factor constituido por las encuestas de satisfacción de la plantilla, la toma de muestras Tabla 12: Indicadores del grado de asociación entre variables INDICADOR Matriz de correlaciones Determinante de la matriz correlaciones Test de esfericidad de Bartlett Medida de adecuación de la muestra Índice de ESCALA KMO Otras herramientas (HE14-HE26) Variables correlacionadas 0,097 419,129 sig. 0,000 (0,603- 0,455) 0,627 Tabla 11: Matriz rotada de las herramientas básicas (% de la varianza) Herramientas y técnicas Factor 1 Factor 2 Factor 3 (H1) Diagrama causa-efecto 0,550 (H2) Histogramas 0,523 0,553 (H3) Control estadístico de procesos 0,678 (H4) Diagrama de Pareto 0,694 (H5) Diagrama de correlación 0,770 (H6) Hojas y gráficos de control 0,735 (H7) Diagrama de afinidad 0,639 (H8) Diagrama de flechas 0,775 (H9) Diagrama de matriz 0,614 (H10) Árbol de proceso de decisión 0,548 0,412 (H11) Diagrama de relación 0,484 0,486 (H12) Matriz de análisis de datos 0,632 (H13) Diagrama de flujo 0,553 Valor propio 2,663 2,259 2,131 % de la varianza explicada por factor 20,487 17,376 16,390 % acumulado de varianza explicada 20,487 37,863 54,254 Alfa de Cronbach estandarizado 0,836 José Álvarez García; José Antonio Fraiz Brea; Maria de la Cruz del Río Rama 23 PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121 y la metodología de resolución de problemas. Y por último, un cuarto factor constituido por los grupos de mejora, QDF y el modelo Servqual. 5. Conclusiones Los resultados del análisis descriptivo de las herramientas y técnicas de gestión de la calidad más utilizadas por las empresas certificadas con la “Q de Calidad Turística”, nos ha permitido observar que las herramientas y técnicas más implantadas son la encuesta de satisfacción a los clientes, las auditorías internas, el sistema de sugerencias, seguidas de la gestión por proce-sos, la toma de muestras y los grupos de mejora, herramientas y técnicas utilizadas habitual-mente por exigencia del sistema de calidad que tienen implantado las empresas encuestadas. Por su parte las menos utilizadas son el modelo Servqual, la casa de la calidad (QDF), el diagrama de Pareto y el diagrama de corre-lación, las cuales no sólo no están implantadas sino que un gran porcentaje de las empresas las desconocen. En este sentido, Terziovski y Sho-hal (2000), en su estudio concluyeron que las organizaciones utilizan con mayor frecuencia las herramientas básicas de calidad y con menos frecuencia, el AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos), o QDF. Pensamos que estas herramien-tas son menos utilizadas debido a que requieren un mayor grado de conocimiento especializado en las empresas. Nos parece interesante comprobar que 66,1% de las empresas llevan un control de costes, siendo los costes que contabilizan los de fallos (errores, reclamaciones, tiempo perdido, etc.). Por el contrario, no tienen en cuenta los costes de calidad, es decir, los esfuerzos económicos para garantizar ciertos estándares de un buen servicio para la satisfacción total del cliente. En los entornos actuales muy competitivos y dinámicos las empresas deberán realizar un esfuerzo constante por la mejora de sus procesos operativos, mediante la implantación de progra-mas de mejora de la calidad con el propósito de producir al menor coste posible (optimización de costes) servicios que satisfagan tanto las nece-sidades de los clientes, como la de sus emplea-dos. Por tanto, el cálculo y control de los costes relacionados con la calidad es fundamental al permitir a las empresas evaluar los programas de mejora que estas hallan implantado, con-virtiéndose la obtención de estos costes en una herramienta muy útil para detectar por un lado las áreas problemáticas, así como para medir la eficacia de las acciones de mejora. Tabla 13: Matriz rotada de las herramientas básicas (% de la varianza) Beneficios Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 (H14) Lluvia de ideas 0,699 (H15) Encuestas de satisfacción a la plantilla 0,672 (H16) Encuesta de satisfacción a los clientes 0,574 (H17) Toma de muestras 0,599 (H18) Control Costes de calidad 0,688 (H19) Análisis modal de fallos y efectos 0,502 0,495 (H20) Auditorías internas 0,804 (H21) Grupos de mejora 0,431 (H22) Sistemas de sugerencias 0,749 (H23) Gestión por procesos 0,767 (H24) Casa de la calidad (QDF) 0,754 (H25) Metodología de resolución de problemas 0,710 (H26) Servqual 0,762 Valor propio 1,974 1,895 1,797 1,468 % de la varianza explicada por factor 15,182 14,573 13,821 11,289 % acumulado de varianza explicada 15,182 29,755 43,576 54,865 Alfa de Cronbach estandarizado 0,662 24 Grado de utilización de las herramientas de calidad en el sector de alojamiento turístico español PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121 En resumen los resultados de este estu-dio son consistentes con hallazgos anteriores, Ahmed y Hassan (2003) analizaron la utiliza-ción de algunas herramientas de mejora de la calidad (herramientas duras, cuantitativas o de tipo estadístico) en 63 Pymes y aportan en sus conclusiones la reducida utilización de las herra-mientas en las organizaciones analizadas. Estos autores recomiendan que las empresas acepten las prácticas de calidad y su uso en el día a día, así como, que los directivos se den cuenta de las ventajas derivadas del uso de las herramientas de calidad al permitirles lograr una mejora del rendimiento empresarial. Por su parte, Tarí y Sabater (2004) en su estudio empírico realizado en 106 empresas españolas, intuyen que las organizaciones que están dando sus primeros pasos hacia la Gestión de la Calidad Total utilizan pocas herramientas incrementándose su uso a medida que avanzan en este proceso, aunque dejan claro que no pue-den aportar datos empíricos que lo corroboren. Sí afirman que estas pocas herramientas son empleadas tan solo por los directivos de las empresas y no por los operarios. En general podemos decir que no existen diferencias significativas en la utilización de las herramientas por parte de las empresas pequeñas y medianas, es decir, no existe depen-dencia entre si la herramienta está implantada o no y el tamaño de la empresa, excepto en 8 de las herramientas (diagrama de Pareto, la matriz de análisis de datos, el control de costes de cali-dad, auditorías internas, los grupos de mejora, sistema de sugerencias, la gestión por procesos y la metodología de resolución de problemas), en las que si se aprecia una relación de dependen-cia con el tamaño. Exceptuando el diagrama de Pareto y grupos de mejora todas ellas presentan un nivel de implantación más elevado en las empresas pequeñas que en las medianas. En relación al resto de las técnicas, aunque no se aprecian diferencias significativas sí se observa que las empresas medianas las utilizan en menor medida que las pequeñas, aunque la uti-lización es muy similar en los dos grupos. Se observan diferencias en cinco herramien-tas: control estadístico de procesos, hojas y gráfi-cos de control, encuesta de satisfacción a la plan-tilla, la casa de la calidad (QDF) y el Servqual, en relación al subsector de pertenencia. En cua-tro de ellas el subsector Paradores es el que más empresas tiene que utilizan estas herramientas, seguido de los Hoteles y en el subsector Balne-arios en tercer lugar, en el que los encuestados las utilizan en menor medida. Mientras que la herramienta encuestas de satisfacción a la plan-tilla se comporta de forma totalmente inversa siendo el subsector Hoteles el que más empresas tiene que la utilizan, seguido de Balnearios. Por lo que respeta a la estructura de las herramientas utilizadas por las empresas del sector turístico, hemos detectado tres facto-res: “control estadístico y mejora de procesos” (el control estadístico de procesos, las hojas y gráficos de control, el árbol de decisiones, el diagrama de relación, la matriz de análisis de datos y el diagrama de flujo, “herramientas de dirección” (diagrama de afinidad, diagrama de flechas, diagrama de matriz y el diagrama de relación), “herramientas estadísticas” (diagrama causa-efecto, histograma, diagrama de Pareto y diagrama de correlación). El uso y aplicación de herramientas y técni-cas de calidad son esenciales para comprender y facilitar la mejora de cualquier proceso (Spring et al., 1998). En este sentido Dale y McQuater (1998) afirman que el uso de las herramientas y técnicas no es tan amplio y efectivo como era de esperar, y sugieren que parte del problema se debe a la insuficiente información. Arneson et al. (1996) afirman que hay una falta de informa-ción disponible para guiar a las organizaciones en la selección de las herramientas más apro-piadas. Estudios más recientes corroboran la escasa utilización de las herramientas y técnicas de calidad por parte de las empresas, así Tarí y Sabater (2004:277) detectan “los dos puntos más débiles detectados son una aplicación más amplia de las herramientas y técnicas entre un mayor número de empleados, principalmente de las herramientas básicas, y la falta de la direc‑ción para promover la utilización de estas herra‑mientas y técnicas”. Por otro lado estamos, de acuerdo con Gre-ene (1993), Tarí y Sabater (2004) y Heras et al., (2009) que afirman que la situación particular de cada empresa en cada momento requiere unas herramientas determinadas. Según Heras et al., (2009:28), “Cuando la organización se encuentra en sus primeros momentos de a implantación de los sistemas de gestión de la calidad, utilizará herramientas sencillas, que no requieran de un conocimiento técnico elevado, herramientas de propósito general, no focalizadas a problemas o situaciones particulares. Son herramientas que suelen dar buenos resultados para analizar y generar propuestas de mejora, una cuestión que también puede resultar de interés para el ámbito profesional. Una misma organización, en un estadio superior en su camino hacia la calidad total empleará otras herramientas más evolucio‑nadas, que les permitirán un mayor impacto y más focalizado en su competitividad. En efecto, José Álvarez García; José Antonio Fraiz Brea; Maria de la Cruz del Río Rama 25 PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121 en fases avanzadas, la organización puede deci‑dir qué herramienta utilizará para tratar de incidir así en un aspecto concreto de su compe‑titividad.” Bibliografía Adams, A. B. J. y Dale, B. G. 2001 “The use of quality management tools and techniques: a study in plastic injection moulding manufacture. Proceedings of the Institution of Mechanical Engineers Part B”. Journal of Engineering Manufacture, 215(6): 847-855. Ahmed, S. y Hassan, M. 2003 “Survey and case investigations on appli-cation of quality management tools and techniques in SMIs”. International Journal of Quality & Reliability Management, 20(7): 795-826. Arneson, T.; Rys, M. y Mccahon, C. 1996 A guide to the selection of appropriate qua‑lity improvement tools. Proceeding of the 1st Annual International Conference on Indus‑trial Engineering Applications and Practice. Huston, Texas. Bamford, D. R. y Greatbanks, R. 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Notas 1 Sector con características únicas y diferentes de los servicios frente a los productos; intan-gibilidad, inseparabilidad de la producción del consumo, la intensidad de la mano de obra, la heterogeneidad, su caducidad, etc., por lo que su calidad no puede ser gestionada de igual manera que los productos tangibles (Camisón et al., 2007). 2 En España la Política turística pública la establece y gestiona la Secretaria de Estado de Comercio, Turismo y PYME (dependiente del Ministerio de Economía y Hacienda), a través de las siguientes entidades: La Dirección General de Turismo (siendo uno de sus objetivos elaborar Planes Generales que contribuyan a mejorar la calidad y la tecnificación de las empresas turísticas así como el diseño de las estrategias del sector a nivel nacional), y del Instituto de Turismo de España (TURESPAÑA). 3 Organismo español, privado, independiente y sin ánimo de lucro. Tiene como funciones básicas la normalización, implantación, certi-ficación y promoción de la Marca Q de Cali-dad Turística. 4 Diferencia las herramientas como dispositi-vos con una clara función, mientras que una técnica tiene una aplicación más amplia y se entienden como un conjunto de herramien-tas. 5 Ver trabajo de Handfield et al. (1999) el cual recoge una extensa revisión bibliográfica de trabajos que analizan el resultado de la utili-zación de diferentes herramientas relaciona-das con la gestión de la Calidad. 6 Datos consultados en el año 2010, momento de elaboración de la base de datos. 7 Recomendación de la Comisión de las Comu-nidades Europeas 96/280/CE, de 3 de abril de 1996, sobre la definición de pequeñas y medianas empresas (Diario Oficial nº. L107 de 30/04/1996, pp. 4-9). 8 La clasificación en microempresas, pequeñas, medianas y grandes empresas se ha reali-zado en base al criterio del número de traba-jadores según lo establecido por la Comisión Europea 9 La validez interna supone que el cuestionario debe ser un instrumento de medida lo más fiel posible, que no deforme la realidad (Lam-bin, 1990:166). e indica el grado en el cual el proceso de medición está libre tanto del error sistemático como del error aleatorio (Kinnear y Taylor, 1995). 28 Grado de utilización de las herramientas de calidad en el sector de alojamiento turístico español PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121 10 El cuestionario ha sido cubierto por el Res-ponsable de Calidad de la empresas o Geren-tes que realizan tales funciones. 11 Esta clasificación de las herramientas de la calidad en duras y blandas aparece recogida en la literatura sobre este ámbito (Dale, 2007), y en la literatura de carácter empírico más reciente se ha constatado esta diferencia (Fotopoulos y Psomas, 2009 y Heras et al., 2009). 12 Estas nos permiten representar los datos de dos o más variables categóricas y obtener el valor de la prueba Chi-cuadrado propuesta por Pearson (1911), que nos proporciona el grado de relación existente entre dos varia-bles categóricas. Si los datos son compatibles con la hipótesis de independencia, la proba-bilidad asociada al estadístico Chi-cuadrado será alta (sig.>0,05). Si la probabilidad es muy pequeña, menor que 0,05, se considera que los datos son incompatibles con la hipó-tesis de independencia y concluiremos que las variables estudiadas están relacionadas. 13 La clasificación en microempresas, pequeñas, medianas y grandes empresas se ha reali-zado en base al criterio del número de traba-jadores según la recomendación de la Comi-sión de las Comunidades Europeas 96/280/ CE, de 3 de abril de 1996, sobre la definición de pequeñas y medianas empresas (0-49, pequeña; 50-249, mediana y > 250, grande) (Diario Oficial nº. L107 de 30/04/1996, pp. 4-9). 14 Medida de dependencia lineal entre una o más variables y el resto, de forma que cuando es muy bajo significa que hay varia-bles con intercorrelaciones muy altas y el análisis será muy apropiado, por el contrario si es cero (combinación lineal del resto). Recibido: 28/03/2012 Reenviado: 16/04/2012 Aceptado: 06/09/2012 Sometido a evaluación por pares anónimos
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Título y subtítulo | Grado de utilización de las herramientas de calidad en el sector de alojamiento turístico español |
Autor principal | Álvarez García, José ; Fraiz Brea, José Antonio ; Río Rama, Maria de la Cruz del |
Publicación fuente | Pasos. Revista de turismo y patrimonio cultural |
Numeración | Volumen 11. Número 1 |
Sección | Artículo |
Tipo de documento | Artículo |
Lugar de publicación | El Sauzal, Tenerife |
Editorial | Universidad de La Laguna |
Fecha | 2013-01 |
Páginas | pp. 011-028 |
Materias | Turismo ; Patrimonio cultural ; Publicaciones periódicas |
Enlaces relacionados | Página web: http://todopatrimonio.com/revistas/101-pasos-revista-de-turismo-y-patrimonio-cultural |
Copyright | http://biblioteca.ulpgc.es/avisomdc |
Formato digital | |
Tamaño de archivo | 252187 Bytes |
Texto | © PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. ISSN 1695-7121 Grado de utilización de las herramientas de calidad en el sector de alojamiento turístico español José Álvarez García* José Antonio Fraiz Brea** Maria de la Cruz del Río Rama*** Universidado de Vigo Resumen: Las herramientas y técnicas de calidad constituyen la dimensión operativa necesaria para apoyar la implantación de los principios de Gestión de la Calidad Total y la puesta en marcha de los pro-cesos de mejora continua de la calidad en las empresas. El objetivo de este artículo es analizar el grado de utilización de las herramientas y técnicas de calidad por las empresas del sector turístico. La metodología empleada consiste en un análisis descriptivo de las herramientas para investigar su nivel de uso, y con la finalidad de comprobar si existen diferencias en la utilización de las mismas según el tamaño de las empresas y el subsector de pertenencia utilizamos la herramienta estadística, tablas de contingencia. Por último, llevamos a cabo un análisis factorial para determinar la estructura de las herramientas y técnicas de calidad. El estudio empírico fue llevado a cabo en 186 empresas de alojamiento turístico en España certificadas con la marca “Q de Calidad Turística”. Los resultados obtenidos ponen de manifiesto que las herramientas más utilizadas son la encuesta de satisfacción a los clientes, las auditorías internas, y el sistema de sugerencias. Palabras clave: gestión de la calidad, herramientas, Q de Calidad Turística, alojamiento turístico Title: Degree of using the tools of quality practices in the Spanish tourist accommodation sector Abstract: The tools and techniques of quality are the operational dimension necessary to support the implementation of the principles of Total Quality Management and necessary for the implementation of the processes of continuous quality improvement in business. The aim of this paper is to analyze the degree of use of quality tools and techniques for the tourism industry. The methodology consists of a descriptive analysis of the tools to investigate their level of use, and in order to check whether there are differences in the use of them by size of business and membership subsector use statistical tools, tables contingency. The empirical study was conducted on 186 companies certified tourist accommodation in Spain under the name “Q for Tourist Quality”. The results show that the most used tools are the survey of customer satisfaction, internal audits, suggestion system. Key words: quality management, tools for quality management, “Q for Tourist Quality”, tourist accommo-dation Vol. 11 N.º 1 págs. 11-28. 2013 * Profesor Asociado en el Departamento de Organización de Empresas y Marketing. ** Profesor Titular de Comercialización e Investigación de Mercados. E-mail: jfraiz@uvigo.es *** Profesora Contratada Doctora en el Departamento de Organización de Empresas y Marketing. E-mail: delrio@uvigo.es Revista de Turismo y Patrimonio Cultural PAS S www.pasosonline.org 12 Grado de utilización de las herramientas de calidad en el sector de alojamiento turístico español PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121 1. Introducción Todo sistema de Gestión de la Calidad imple-mentado en una empresa se apoya en el uso de las denominadas herramientas de gestión de la calidad con el propósito de obtener la mejora de la calidad interna tanto de los productos como del servicio prestado. La utilización de estas herramientas permitirá a las empresas la mejora continua, al permitir identificar las causas de los problemas y determinar las mejores soluciones, así como la comprensión de situaciones comple-jas, identificar oportunidades de mejora y desa-rrollar planes de implantación. Estas herramientas han sido agrupadas en función de distintos criterios, siendo la más conocida la propuesta por Ishikawa (1985) deno-minadas “las siete herramientas de control de la calidad”, herramientas utilizadas en el ámbito del área de producción. Fueron desarrolladas por Shewhart y Deming y comenzaron a utili-zarse en la década de los 50 en Japón. En la actualidad se ven complementadas con un con-junto de herramientas que surgieron en los años 70 denominadas “las siete nuevas herramientas de gestión y planificación”, al implicarse todas las áreas de la empresas en la calidad y no solo el área de producción. Nacieron con el propósito de ayudar en la resolución de pocos problemas y muy importantes a diferencia de las de control de la calidad que se utilizan para muchos pro-blemas y triviales, y su principal característica es que promueven la creatividad. Son varios los motivos que justifican la deci-sión de llevar a cabo esta investigación Por un lado, el vacio detectado de investigaciones en materia de gestión de la calidad llevadas a cabo en el sector servicios frente al industrial, en concreto el análisis del grado de utilización de las herramientas y técnicas de la calidad en el sector servicios, que sí han sido estudiadas en el sector industrial (Mann y Kehoe, 1994; Bamford y Greatbanks, 2005; Fotopoulos y Pso-mas, 2009), detectándose un importante vacio de estudios en el sector turístico1 (Harrington y Akehurst, 2000). En segundo lugar la revisión de la literatura nos ha permitido detectar que los estudios en el ámbito de la Gestión de la Calidad se han realizado mayoritariamente en el ámbito del aseguramiento, en base a la norma ISO 9000 ó en Gestión de la Calidad Total (GCT), Modelo Europeo de Excelencia (EFQM), en nuestro caso el estudio se realizará en empresas del sector turístico que tengan implantada la Marca Q de Calidad Turística, marca propia del sector y única en el mundo, basada en una normativa (UNE 182001:2008- la marca “Q de Calidad Turística” de hoteles y apartamentos turísticos y UNE 186001:2009 balnearios) que se sitúa en un nivel intermedio entre la ISO 9000 (ase-guramiento de la calidad) y el Modelo EFQM (Calidad Total), por lo que la implantación de la misma es compatible con ambas certificaciones. Por todo ello nos planteamos analizar el grado de utilización de las herramientas y téc-nicas de calidad por las empresas del sector de alojamiento turístico. Siendo objetivos parciales el análisis de si existen diferencias en el uso de las herramientas de calidad dependiendo, (1) del tamaño de las empresas, y (2) el subsector de pertenencia (hoteles, balnearios y Paradores). También llevamos a cabo un análisis factorial exploratorio con la intención de agrupar las herramientas planteadas con la finalidad de conocer la estructura de las herramientas y téc-nicas de calidad utilizadas. Para poder dar respuesta a estos objetivos, el trabajo se estructura en varios apartados. En primer lugar, se establece el marco teórico utilizado, en el segundo apartado se describe la metodología empleada, y en el tercero se recoge el análisis de los resultados. En el último apar-tado se recogen las principales conclusiones obtenidas en la investigación. 2. Marco Teórico 2.1. La Q de Calidad Turística El sector turístico español a principios de la década de 1990 con el apoyo de la Administra-ción Central2, puso en marcha diferentes planes y modelos de gestión que trataban de dar res-puesta a la difícil situación por la que atrave-saba el sector turístico, que se materializaba en un descenso de la calidad de los productos y un deterioro de la imagen de los destinos turísticos. Con ellos se trató de impulsar que el sector turís-tico ofreciera una mayor calidad y diferenciación a través del servicio, para ser más competitivos. Después de la puesta en marcha de varios planes con éxito nace el Plan Integral de Cali-dad del Turismo Español (PICTE) en el 2000, el cual dio continuidad a los anteriores. Este plan nace dentro de un panorama internacional muy diferente al anterior, puesto que el sector turís-tico español en estos momentos es líder y opera en mercados globalizados caracterizados por la segmentación de la demanda, mayores exigen-cias en materia de calidad y respeto al medio ambiente. Dentro del Plan PICTE se impulsa el macroproyecto conocido como Sistema de Calidad Turística Española (SCTE), siendo la José Álvarez García; José Antonio Fraiz Brea; Maria de la Cruz del Río Rama 13 PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121 promotora La Secretaría General del Turismo, y como ente gestor el Instituto de la Calidad Turística Española3, orientado a facilitar a las empresas del sector turístico español una herra-mienta metodológica que les permita mantener y mejorar su posición competitiva. Este Sistema de Gestión de la Calidad tiene cuatro componentes (Casadesús et al., 2010:607): (1) normas de calidad especificas para cada unos de los subsectores turísticos, que definen el pro-ceso, los estándares de servicio y los requisitos de calidad del mismo; (2) un sistema de certifica-ción mediante el cual una tercera parte indepen-diente garantiza que las empresas cumplan las normas; (3) la Marca Q de Calidad Turística; (4) un organismo de gestión, conocido como el ICTE (Instituto para la Calidad Turística Española) que promueve el sistema y es responsable de su ejecución, de la integridad y difusión. La marca Q de Calidad Turística es otorgada por el ICTE y hasta este momento se han desa-rrollado las normas de calidad en 21 subsectores turísticos situándose sus normas en un nivel intermedio entre la ISO 9000 y el Modelo EFQM, por lo que la implantación de la misma es per-fectamente compatible con una certificación ISO 9001 y la excelencia, estando la diferencia entre ambas certificaciones en los requisitos aplicables y el nivel de exigencia de las normas de referen-cia. Aunque la “Q de Calidad Turística” e ISO 9001, son compatibles entre sí, no se trata de dos sistemas idénticos. Camisón et al. (2007:618) identifican una serie de diferencias entre ambos: –– La norma del ICTE considera los requisitos y recomendaciones de la norma ISO 9001. De hecho, sin indicarlo directamente, la norma ICTE especifica que debe determinarse un sistema de calidad propio del establecimiento turístico. –– La norma ISO 9001 es específica para la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad mientras que las normas del ICTE incluyen las especificaciones del servicio que debe implementar la empresa que se adhiera al sistema. ––Desde un punto de vista genérico, la norma ISO 9001 es más versátil y aplicable a cual-quier organización mientras que las normas del ICTE son sólo aplicables a la actividad turística. –– Por contrapartida al punto anterior, desde el punto de vista del cliente, la certificación ISO 9001 no garantiza un nivel de calidad concreto sino que el servicio se ajustará a las especifi-caciones marcadas por el establecimiento. 2.2. Herramientas y prácticas de la calidad Según la literatura de la GCT, existen dos componentes en el Sistema de Calidad Total: el sistema de gestión o el sistema de dirección o dicho de otro modo la parte blanda (acep-ción soft) o dura (acepción hard). La parte dura incluye la búsqueda de la calidad técnica mediante la producción y las técnicas de con-trol de procesos, las cuales aseguran el correcto funcionamiento de ambos procesos (entre otros, el diseño de procesos, la filosofía just-in-time, la norma ISO 9000 y las siete herramientas básicas del control de la calidad), los sistemas de medición y obtención de datos (Evans y Lin-say, 1999; Wilkinson et al., 1998; Boaden, 1997; Black y Porter, 1995; Wilkinson, 1992; entre otros). En lo que se refiere a la parte blanda, esta engloba los esquemas conceptuales para la misión, los objetivos, la estrategia, la cultura, estilos de dirección, la gestión de los recursos humanos, estructuras organizativas y de comu-nicación que deben acompañar y enmarcar a las especificaciones técnicas u operativas (Camisón et al., 2007). La manipulación efectiva de los elementos “blandos” debe ser con el apoyo de los elementos “duros” de la Gestión de la Calidad Total (Zairi y Thiagarajan, 1997). Las dos dimensiones reflejan todas las cuestio-nes que un administrador debe tener en cuenta para el éxito en la aplicación de la GCT. Estas dos dimensiones también se suelen denominar dimensiones filosófica y estratégica que engloba-rían “los principios” y la dimensión operativa de la cual formarían parte “las prácticas de Gestión de la Calidad”. El uso de técnicas y herramien-tas es vital para apoyar y desarrollar el proceso de mejora de la calidad (Hellsten y Klefsöj, 2000; Bunney y Dale, 1997; Stephens, 1997). Mediante el uso de una combinación de herra-mientas y técnicas es posible según Bamford y Greatbanks (2005): (1) resaltar los datos comple-jos de una manera sencilla, con gran contenido visual; (2) evaluar las áreas que causan la mayo-ría de los problemas; (3) proporcionar las áreas a priorizar; (4) mostrar las relaciones entre las variables; (4) establecer las causas del fracaso; (5) mostrar la distribución de los datos, y (6) determinar si el proceso está en un estado de control estadístico y se ponen de relieve las cau-sas especiales de variación. En general todos los investigadores sobre el tema de gestión de la calidad, entre ellos, Dale y Shaw (1991), Marsh (1993), Stephens (1997), Dale et al. (1997), Bunney y Dale (1997), están de acuerdo en que el uso y la selección tanto de las herramientas como de las técnicas de gestión de la calidad son de vital importancia para apo- 14 Grado de utilización de las herramientas de calidad en el sector de alojamiento turístico español PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121 yar la implantación de la GCT y desarrollar los procesos de mejora, ya que, los principios de la GCT son implantados a través de ese conjunto de prácticas, que no son más que simples acti-vidades, soportadas a su vez por una serie de técnicas (Dean y Bowen, 1994). En los trabajos realizados en este ámbito se han identificado un conjunto de herramientas y técnicas; Ishikawa (1985) y McConnell (1989) identificaron una lista de 7 herramientas; otros como Imai (1986), Dean y Evans (1994), Goetsch y Davis (1997), Dale y McQuater (1998), Dale (1999, 2007) y Evans y Lindsay (1999) elabora-ron una lista tanto de herramientas como de téc-nicas para la mejora de la calidad; por otro lado, Greene (1993) llega a describir hasta 98 herra-mientas, que agrupó en función de los objetivos que las empresas se marcan. En la tabla 1 podemos ver la agrupación de las herramientas y técnicas realizada por Dale y McQuater4 (1998). Por su parte, Camisón et al. (2007:280) rea-liza una recopilación de las prácticas y técnicas más importantes entre las cuales las organiza-ciones pueden escoger para introducir los princi-pios de la GCT (tabla 2). Por otro lado, Bunney y Dale (1997:189), establecen como puntos clave a tener en cuenta por la organización para el uso efectivo de herra-mientas y técnicas, los siguientes: –– La formación debe realizarse en el momento adecuado, fomentando con ello que los emplea-dos pongan en práctica lo aprendido en su trabajo diario. Teniendo en cuenta que cada equipo de mejora tiene necesidades específicas de formación, que se deben cubrir. ––Utilizar ejemplos reales que los empleados puedan analizar y tomar como referencia en su formación. ––Utilizar un enfoque planificado para la apli-cación y uso de herramientas y técnicas más adecuadas en cada uno de los procesos/activi-dades. –– La dirección debe garantizar la compren-sión de las herramientas en la organización, poniéndolas en práctica en su propia toma de decisiones, dando ejemplo con ello a los empleados y fomentando su utilización. ––No esperar que una sola herramienta/técnica pueda solucionar todas las cuestiones. La com-binación de varias suele ser necesario para la solución de problemas. –– Preparar personal encargado de fomentar la utilización de herramientas y técnicas en el trabajo del día a día. ––No subestimar la resistencia de los empleados al uso de las herramientas gráficas. –– Practicar la paciencia, constancia y perseve-rancia. ––Animar al mayor número posible de personas a participar en el proceso de medición y análi-sis del rendimiento. En resumen las herramientas o técnicas des-empeñan un papel clave en toda la compañía para la mejora continua, ya que permiten que los procesos sean supervisados y evaluados, que todos los empleados participen en el proceso de mejora, que las personas resuelvan sus pro-pios problemas, desarrollar una mentalidad de mejora continua, una transferencia de la mejora de la calidad en las actividades del día a día a las operaciones comerciales, y el fortalecimiento del trabajo en equipo a través de la resolución de problemas. En lo que respecta a la investigación empí-rica realizada en este ámbito5 esta va enfocada a analizar dos cuestiones. Por un lado el impacto Tabla 1: Las técnicas y herramientas más usadas Las siete herramientas estadísticas de la calidad y las siete de gestión Otras herramientas Técnicas Diagrama causa efecto Hoja de recogida de datos Gráficos de control Histograma Diagrama de Pareto Diagrama de Dispersión Diagrama de afinidad Diagrama de flechas Diagrama de matriz Matriz de análisis de datos Árbol de decisión Diagrama de relación Diagrama sistemático Lluvia de ideas Plan de control Diagrama de flujo Toma de muestras Benchmarking Diseño de experimentos Análisis modal de fallos Árbol de análisis de fallos Poka yoke Metodología de resolución de problemas Costes de calidad Despliegue de la función de calidad Equipos de mejora de la calidad Control estadístico de procesos Fuente: Dale y McQuater (1998) en Tarí (2005:186) José Álvarez García; José Antonio Fraiz Brea; Maria de la Cruz del Río Rama 15 PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121 de la utilización de las herramientas en la adop-ción de la Gestión de la Calidad Total (empresas con sistema de aseguramiento de la calidad ISO 9001:2008 ó Modelo EFQM) como los estudios de He et al., (1996), Ahmed y Hassan (2003) y Tarí y Sabater (2004), Heras et al. (2009). Por otro lado estudios que analizan el impacto de dichas herramientas en los resultados empresariales como el de Adams et al. (2001), Jackson (2001), Ahmed y Hassan (2003), Tari y Sabater (2004) y Bramford y Greatbanks (2005). 3. Metodología de Investigación 3.1. Universo y ámbito de estudio El ámbito de estudio son las empresas del sector turístico que posean la certificación “Q de Calidad Turística”. Para elaborar la base de datos hemos utilizado la información obtenida de la página web del ICTE. El sector servicios turísticos está constituido por 2.581 establecimientos y dividido en 21 subsectores diferentes6. A partir de este marco de referencia general, se tomó como población objetivo el subsector de hoteles y apartamentos turísticos incluyendo los balnearios por ser en todos los casos establecimientos que proporcio-nan alojamiento. Por tanto, la población objeto de estudio queda constituida por 566 empresas que poseen la certificación “Q de Calidad Turís-tica” a nivel nacional. Para la obtención de los datos se ha empleado la técnica del cuestionario. De los 566 cuestio-narios enviados a la población objetivo, fueron devueltos 164 completos, y 22 incompletos, en cuyo caso se solicito a través de mail y contacto telefónico la cumplimentación completa de los mimos, lo que nos proporcionó una muestra de 186 cuestionarios válidos que representan un índice de respuesta de un 32,86%. En la tabla 3 se recoge la ficha técnica del trabajo de campo realizado. Tabla 2: Principios, prácticas y técnicas en el enfoque GCT PRINCIPIOS La GCT implica la adopción de unos principios clave, de un sistema de valores, que guían la forma de gobernar la organización y el comportamiento de sus miembros PRÁCTICAS Y TÉCNICAS Los principios anteriores se implantan mediante prácticas que aportan los instrumentos para asegurar que los princi-pios se tienen en cuenta en la estrategia y en cada actividad diaria de la organización HERRAMIENTAS DE MEJORA SISTEMAS DE MEDICIÓN PROCESOS ORGANIZATIVOS Y DIRECTIVOS Investigación de defectos de prestación de servicios Investigación sistemática averías Recopilación estadísticas calidad Control estadístico de procesos Documentación de procesos y del Sistema de Gestión de la Calidad Manual de calidad Gestión de procesos Dinámica de grupos Técnicas de resolución de problemas 7 herramientas de la calidad Benchmarking Autoevaluación Evaluación de proveedores Utilización del ciclo PDCA Análisis AMFE Despliegue de la función de calidad Contar con un sistema de medición capaz de aportar información sobre los hechos relevantes Costes de calidad y no calidad Investigación regular del cliente (necesidades y satisfacción) mediante encuestas o reuniones periódicas Medidas de la variación y eficiencia de los procesos Medición continua de resultados Investigación regular de la satisfacción de los empleados Creación de comités de calidad Creación departamento de calidad Programas de formación en calidad Delegación de responsabilidades Participación de empleados e decisiones estratégicas Programas de sugerencias Equipos de mejora y círculos de calidad Equipos interfuncionales Remuneración según la satisfacción de los clientes Sistemas comunicación vertical y horizontal Organización por procesos Planificación de carreras Técnicas de planificación de calidad Desarrollo de servicio postventa Gestión eficaz de quejas y reclamaciones Relación cooperación a L/P con proveedores y clientes Creación de unidades organizativas descentralizadas (autonomía en el trabajo) Reducción de los niveles jerárquicos Planes de carreras basados en competencias Fuente: Camisón et al. (2007:280) 16 Grado de utilización de las herramientas de calidad en el sector de alojamiento turístico español PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121 Tabla 3: Ficha técnica del estudio Ficha Técnica Universo de población Empresas sector de aloja-miento turístico (subsector hoteles y apartamentos turísticos) Ámbito Geográfico Nacional Población 566 empresas Tamaño de la muestra 186 encuestas válidas Índice de respuesta 32,86% Error muestral +- 6,01% Nivel de confianza 95 % Z= 1,96 p=q=0,5 Método de recogida de información e-mail Fecha del trabajo de campo De Abril a Mayo de 2010 El proceso de recogida de datos comenzó el 1 de abril de 2010 y finalizó el 30 de mayo, reali-zándose el mismo a través de uno o varios con-tactos por e-mail con cada una de las empresas seleccionadas. A continuación definimos el perfil de la pobla-ción objeto de estudio, para ello utilizamos las variables tipo de actividad, provincia en la que están situados los respectivos centros de trabajo, tamaño de la organización, número de emplea-dos, año de obtención de la certificación. En cuanto al tipo de actividad, de los 566 centros de trabajo que constituyen la población objeto de estudio, 534 son hoteles y apartamentos turísti-cos y 32 balnearios, ubicados como puede obser-varse en el gráfico 1 en diferentes provincias españolas. Andalucía es la provincia que alberga un mayor número de establecimientos (102), seguida de Valencia con 59 y Cataluña con 47, que junto con Baleares, País Vasco y Galicia representa el 58,83% de la población. El tamaño o dimensión de las entidades de la población objetivo se puede apreciar en la tabla 4 donde la mayor parte corresponden a peque-ñas empresas (0-49 trabajadores). Las medianas representan el 45,22% y las pequeñas el 47,70%. La clasificación en microempresas, pequeñas, medianas y grandes empresas se ha realizado en base al criterio del número de trabajadores según lo establecido por la Comisión Europea7. Tabla 4: Distribución de las entidades por tamaño Tamaño Número de entidades Pequeña empresa (0-49) 310 Mediana empresa (50-249) 256 Empresa grande (<250) 0 Total 566 Fuente: Elaboración propia. Por último, analizamos el año de obtención de la certificación “Q de Calidad Turística”. El mayor número de certificaciones en hoteles, apartamentos turísti-cos y balnearios se obtuvieron en el 2006, este subsector como puede verse representa porcentajes altos de certificación con respecto a total de entidades certificadas con Q de Calidad. En referencia a la muestra, respondieron al cuestionario 186 empresas pertenecientes a prác-ticamente todas las Comunidades Autónomas, ya que se buscaba la representatividad de cada una de ellas en la muestra. El mayor número de respuestas la hemos obtenido en Andalucía con un 21,0% con respecto al total de la muestra, seguido de la Comunidad Valenciana (12,9) y Galicia (10,8). En cuanto al tamaño8 o dimensión de las entidades la mayor parte de las mismas corres-ponden a pequeñas empresas 53,8% (0-49 tra-bajadores) y las medianas representan el 46,2% (50 a 249), 100 y 86 empresas respectivamente. Si medimos el tamaño por el número de habi-taciones el 59,1% de los establecimientos tienen 100 o menos habitaciones, el 35,5% tienen más de 100 y menos o igual a 300 y el 5,4% tienen más de 300 (110, 66 y 10 empresas respectiva-mente). Si hacemos referencia a la categoría del establecimiento 13 (7%) poseen 1-2 estrellas, 64 (34,4%) son de 3 estrellas y 109 (58,6%) tiene la categoría de 4-5 estrellas. Existen 65 (34,9%) Gráfico 1: Distribución geográfica Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del ICTE José Álvarez García; José Antonio Fraiz Brea; Maria de la Cruz del Río Rama 17 PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121 empresas certificadas con una antigüedad menor o igual a 3 años en la norma UNE 182001:2008 ó UNE186001:2009 (hoteles y apartamentos turísticos, balnearios), 77 (41,4%) empresas con una antigüedad mayor de 3 y menor o igual a 6 años y con más de 6 años, 44 (23,7%) empresas. 3.2. Cuestionario Para su elaboración en primer lugar realiza-mos una revisión bibliográfica y tomando como referencia alguna de las escalas más relevantes, adaptadas a las características concretas de las empresas analizadas, nos permitió identificar las herramientas de calidad más utilizadas. Uti-lizamos estas escalas con el propósito de que el cuestionario cumpliera en lo posible el requisito de validez interna (McConnell, 1989; Ishikawa, 1990; Dale, 1999; Dean y Evans, 1994; Goetsch y Davis, 1997; Dale y McQuater, 1998; Evans y Lindsay, 1999), de esta forma el uso repetido de los ítems para medir los las herramientas de calidad nos garantiza dicha validez9. La escala que utilizamos se plantea como, no conoce, conoce, utiliza o es básica en nuestro Sistema de Gestión de la Calidad. 4. Análisis de Datos La literatura sobre el tema considera la uti-lización de las herramientas y técnicas de cali-dad por las empresas como un indicador de la madurez de la implementación de la calidad en las mismas. En la tabla 6 se puede observar que las her-ramientas y técnicas más implantadas10 son la encuesta de satisfacción a los clientes, las auditorías internas, el sistema de sugerencias, seguidas de la gestión por procesos, la toma de muestras y los grupos de mejora, herramientas y técnicas utilizadas habitualmente por exigen-cia del sistema de calidad que tienen implantado las empresas encuestadas (“Q de calidad”). El 99,5% de las empresas del sector turístico tienen implantada la encuesta de satisfacción a los clientes, herramienta utilizada en este sector para medir la misma, y en contrapartida desco-nocen un 75,3% de las empresas el modelo Ser-vqual, utilizado éste para medir con mayor fia-bilidad la satisfacción de los clientes. En cuanto a las auditorías internas, está implantado en un 94,1% de los casos. Por su parte las menos utilizadas son el modelo Servqual, la casa de la calidad (QDF), el diagrama de Pareto y el diagrama de corre-lación, las cuáles no sólo no están implantadas sino que un 75,3%, 58,1% , 44,6% y 45,2% de las empresas las desconocen. Nos parece interesante comprobar que 66,1% de las empresas llevan un control de costes, aun-que desconocemos qué costes contabilizan: el coste de la no calidad (fallos), los costes de prevención ó los costes de evaluación. Por ello, realizamos 10 Tabla 5: Entidades certificadas con la “Q de Calidad Turística” Año concesión certificación Población Objetivo Entidades certificadas todos los sectores turísticos % certificación población objeto de estudio con respecto al total 1998 11 48 22,92 1999 30 37 81,08 2000 21 25 84,00 2001 26 67 38,81 2002 35 56 62,50 2003 22 57 38,60 2004 41 741 5,53 2005 55 163 33,74 2006 125 498 25,10 2007 49 220 22,27 2008 72 377 19,10 2009 67 293 22,87 2010 12 24 50,00 Fuente: Elaboración propia a partir de los datos 18 Grado de utilización de las herramientas de calidad en el sector de alojamiento turístico español PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121 entrevistas por teléfono a empresas de pequeño y mediano tamaño con la finalidad de averiguar qué costes de calidad contabilizaban. Práctica-mente todas las empresas nos contestaron que los costes que contabilizan son los de fallos (errores, reclamaciones, tiempo perdido, etc.). En la tabla 7, se puede observar el dife-rente grado de utilización de las herramientas, configurándose dos grupos, las técnicas más blandas11 o cualitativas como son las encuestas de satisfacción, auditorías internas, etc., y un segundo grupo formado por las técnicas cuanti-tativas o de tipo estadístico (duras) siendo estas utilizadas en menor medida. Estos resultados son consistentes con los obtenidos en el estudio de Heras et al. (2009). Con la intención de observar si existen dife-rencias significativas en el uso de las herramien-tas por parte de las empresas según su tamaño y subsector de pertenencia realizamos los análi-sis estadísticos necesarios. Las herramientas, al ser una variable categórica (no conoce, conoce, utiliza, es básica en nuestro sistema) para codi-ficarla en el programa SPSS se le han dado valores de 1 a 4. Sin embargo, en este apartado la vamos a convertir en una variable dicotómica Tabla 6: % de empresas que tienen implantadas o no implantadas las herramientas de calidad Herramientas % de empresas No conoce Conoce Uti-liza Es básica en nuestro Sistema de Calidad No implan-tada Implan-tada (H16) Encuesta de satisfacción a los clientes 0,5 0 15,1 84,4 0,5 99,5 (H20) Auditorías internas 3,2 2,7 11,8 82,3 5,9 94,1 (H22) Sistemas de sugerencias 1,6 7 19,4 72 8,6 91,4 (H23) Gestión por procesos 3,8 5,4 25,3 65,6 9,2 90,9 (H17) Toma de muestras 4,8 9,7 29,6 55,9 14,5 85,5 (H21) Grupos de mejora 4,3 12,4 21 62,4 16,7 83,4 (H6)Hojas y gráficos de control 9,7 12,9 28 49,5 22,6 77,5 (H14)Lluvia de ideas 11,8 16,7 37,6 33,9 28,5 71,5 (H15)Encuestas de satisfacción a la plantilla 7,0 23,7 28,5 40,9 30,7 69,4 (H18) Control Costes de calidad 13,4 20,4 34,9 31,2 33,8 66,1 (H25) Metodología de resolución de problemas 21,0 15,6 32,8 30,6 36,6 63,4 (H3) Control estadístico de procesos 19,9 22 28 30,1 41,9 58,1 (H13)Diagrama de flujo 17,7 26,3 34,9 21 44 55,9 (H19) Análisis modal de fallos y efectos 28,5 26,9 33,3 11,3 55,4 44,6 (H8)Diagrama de flechas 28 31,2 26,3 14,5 59,2 40,8 (H2) Histogramas 23,1 37,6 30,6 8,6 60,7 39,2 (H12)Matriz de análisis de datos 25,8 36 25,8 12,4 61,8 38,2 (H10)Árbol de proceso de decisión 24,2 39,8 29 7 64 36 (H1) Diagrama causa-efecto 23,7 44,1 26,3 5,9 67,8 32,2 (H11)Diagrama de relación 39,8 33,9 24,7 1,6 73,7 26,3 (H9)Diagrama de matriz 39,2 38,2 18,8 3,8 77,4 22,6 (H7)Diagrama de afinidad 38,7 41,9 14 5,4 80,6 19,4 (H5)Diagrama de correlación 45,2 37,1 12,9 4,8 82,3 17,7 (H4) Diagrama de Pareto 44,6 39,8 10,2 5,4 84,4 15,6 (H24) Casa de la calidad (QDF) 58,1 33,3 4,8 3,8 91,4 8,6 (H26) Servqual 75,3 21 1,6 2,2 96,3 3,8 José Álvarez García; José Antonio Fraiz Brea; Maria de la Cruz del Río Rama 19 PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121 (0- no implantada y 1- implantada), cambio que nos facilitará el análisis de la misma. Para comprobar las diferencias entre la uti-lización de las herramientas en función del tamaño o sector de pertenencia se utilizan las tablas de contingencia12 puesto que estamos trabajando con variables categóricas, lo que nos permite contrastar la hipótesis de que las dos variables categóricas son independientes comprobando las frecuencias observadas con las esperadas. Para que las probabilidades de la distribución Chi-cuadrado constituya una buena aproxima-ción a la distribución del estadístico conviene que se cumplan algunas condiciones; entre ellas, debemos comprobar si una o varias casillas tie-nen frecuencias esperadas inferiores a cinco, en caso de encontrar más de un veinticinco por ciento de casillas con frecuencia esperada infe-rior a cinco es necesario aplicar la significación exacta e interpretar los resultados del estadís-tico de Fisher, en caso contrario, interpretamos el valor de la Chi-cuadrado. En general podemos decir que no existen dife-rencias significativas en la utilización de las her-ramientas por parte de las empresas pequeñas Tabla 7: Pruebas estadísticas entre empresas pequeñas y medianas Herramientas y técnicas % de empresas que tienen implantadas las herramientas (Tamaño13) Prueba estadística Pequeñas Medianas Chi-cuadrado Sig. (H1) Diagrama causa-efecto 31,0 33,7 0,157 0,692 (H2) Histogramas 42,0 36,0 0,687 0,407 (H3) Control estadístico de procesos 64,0 51,0 3,129 0,077 (H4) Diagrama de Pareto 10,0 22,0 5,138 0,023 (H5) Diagrama de correlación 19,0 16,0 0,235 0,628 (H6) Hojas y gráficos de control 82,0 72,1 2,596 0,107 (H7) Diagrama de afinidad 23,0 12,0 3,680 0,055 (H8) Diagrama de flechas 37,0 45,0 1,334 0,248 (H9) Diagrama de matriz 17,0 29,1 3,853 0,050 (H10) Árbol de proceso de decisión 36,0 36,0 0,000 0,995 (H11) Diagrama de relación 29,0 23,3 0,786 0,375 (H12) Matriz de análisis de datos 45,0 30,2 4,272 0,039 (H13) Diagrama de flujo 54,0 58,1 0,321 0,571 (H14) Lluvia de ideas 72,0 70,9 0,026 0,872 (H15) Encuestas de satisfacción a la plantilla 67,0 72,1 0,564 0,453 (H16) Encuesta de satisfacción a los clientes 100 98,8 0,462* (H17) Toma de muestras 85,0 86,0 0,041 0,840 (H18) Control Costes de calidad 81,0 48,8 21,354 0,000 (H19) Análisis modal de fallos y efectos 45,0 44,2 0,012 0,911 (H20) Auditorías internas 98,0 89,5 5,955 0,015 (H21) Grupos de mejora 78,0 89,5 4.429 0,035 (H22) Sistemas de sugerencias 98,0 83,7 11,991 0,001 (H23) Gestión por procesos 95,0 86,0 4,463 0,035 (H24) Casa de la calidad (QDF) 11,0 5,8 1,582 0,209 (H25) Metodología de resolución de problemas 73,0 52,3 8,521 0,004 (H26) Servqual 3,0 4,7 0,706* * Significación exacta asociada porque existen más de un veinticinco por ciento de casillas con frecuencia esperada inferior a cinco. 20 Grado de utilización de las herramientas de calidad en el sector de alojamiento turístico español PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121 y medianas, es decir, no existe dependencia entre si la herramienta está implantada o no y el tamaño de la empresa, excepto en ocho de las mismas, como son el diagrama de Pareto, la matriz de análisis de datos, el control de costes de calidad, auditorías internas, los grupos de mejora, sistemas de sugerencias, la gestión por procesos y la metodología de resolución de pro-blemas, en las que si se aprecia una relación de dependencia con el tamaño. Exceptuando el dia-grama de Pareto y grupos de mejora todas ellas con un nivel de implantación más elevado en las empresas pequeñas que en las medianas. En relación al resto de las técnicas, aunque no se aprecian diferencias significativas sí se observa que las empresas medianas las utilizan en menor medida que las pequeñas, aunque la utilización es muy similar en los dos grupos. En lo que respecta al estudio de la relación de dependencia entre la variable herramientas y el subsector de pertenencia, en la tabla 8 se recoge los resultados. Se observan diferencias en cinco herramien-tas (H3) control estadístico de procesos, (H6) hojas y gráficos de control, (H15) encuesta de satisfacción a la plantilla, (H24) la casa de la Tabla 8: Pruebas estadísticas entre distinto subsector Herramientas y técnicas % de empresas que tienen implantadas las herramientas (Subsector) Prueba estadística Hoteles Balnearios Paradores Chi-cuadrado Sig. (H1) Diagrama causa-efecto 34,5 7,7 32,3 3,919 0,141 (H2) Histogramas 38,7 15,4 51,6 5,108 0,078 (H3) Control estadístico de procesos 57,0 30,8 74,2 7,351 0,025 (H4) Diagrama de Pareto 14,1 15,4 22,6 1,591* 0,440 (H5) Diagrama de correlación 16,2 15,4 25,8 1,663 0,435 (H6) Hojas y gráficos de control 78,2 38,5 90,3 14,284 0,001 (H7) Diagrama de afinidad 14,4 30,8 29,0 5,213 0,074 (H8) Diagrama de flechas 41,5 30,8 41,9 0,591 0,744 (H9) Diagrama de matriz 23,2 7,7 25,8 1,868 0,393 (H10) Árbol de proceso de decisión 33,8 30,8 48,4 5,516 0,284 (H11) Diagrama de relación 25,4 15,4 35,5 2,211 0,331 (H12) Matriz de análisis de datos 38,7 30,8 38,7 0,325 0,850 (H13) Diagrama de flujo 58,5 38,5 51,6 2,210 0,331 (H14) Lluvia de ideas 71,1 69,2 74,2 0,153 0,926 (H15) Encuestas de satisfacción a la plantilla 74,6 61,5 48,4 8,658 0,013 (H16) Encuesta de satisfacción a los clientes 99,3 100 100 1,597* 1,000 (H17) Toma de muestras 83,8 84,6 93,5 1,892* 0,448 (H18) Control Costes de calidad 67,6 46,2 67,6 2,490 0,288 (H19) Análisis modal de fallos y efectos 47,2 30,8 38,7 1,825 0,402 (H20) Auditorías internas 93,0 100 96,8 0,605* 0,864 (H21) Grupos de mejora 82,4 69,2 93,5 4,281 0,118 (H22) Sistemas de sugerencias 88,7 100 100 4,746* 0,075 (H23) Gestión por procesos 88,0 100 100 5,236* 0,056 (H24) Casa de la calidad (QDF) 5,6 0,0 25,8 10,789* 0,003 (H25) Metodología de resolución de problemas 65,5 46,2 61,3 1,995 0,369 (H26) Servqual 1,4 0,0 16,1 10,604* 0,003 * Valor del estadístico de Fisher y la significación exacta asociada porque existen más de un veinticinco por ciento de casillas con frecuencia esperada inferior a cinco. José Álvarez García; José Antonio Fraiz Brea; Maria de la Cruz del Río Rama 21 PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121 calidad (QDF) y (H26) el Servqual. En las her-ramientas (H3), (H6) (H24) (H26) el subsector Paradores es el que más empresas tiene que uti-lizan estas herramientas, seguido de los Hoteles y en el subsector Balnearios en tercer lugar, en el que los encuestados las utilizan en menor medida. Es de destacar que la herramienta (H15) encuestas de satisfacción a la plantilla se comporta de forma totalmente inversa, siendo el subsector Hoteles el que más empresas la utili-zan, seguido de Balnearios. Con la intención de agrupar las 26 herra-mientas para conocer la estructura de las prác-ticas utilizadas realizamos un análisis factorial exploratorio de componentes principales sobre los datos. En primer lugar se comprueba la matriz de correlación (tabla 9), para detectar la existencia de variables independientes (correla-ciones muy bajas respecto al resto) o que depen-dan fuertemente del resto de las variables y que deberían ser eliminadas, y se calcula la determi-nante de la matriz de correlaciones14. En nuestro caso el determinante es cero, lo que implica una relación absoluta, existiendo por tanto variables dependientes, por lo que no es apropiado reali-zar el análisis. Por ello nos hemos planteado realizar el análisis utilizando el criterio para el cálculo de factores “A priori”, es decir, teniendo en cuenta la revisión bibliográfica. Esta nos proporciona el número de factores a extraer antes de realizar el análisis factorial. De este modo, realizamos un análisis factorial para las herramientas estadís-ticas y de gestión (7 herramientas estadísticas y 7 de gestión) y otro análisis factorial para el resto de las herramientas y técnicas planteadas con el propósito de formar grupos homogéneos. La tabla 10 recoge las pruebas para compro-bar que la matriz de datos es adecuada para su posterior análisis factorial de componentes prin-cipales. En el examen de correlaciones, comprobamos que no hay variables con correlaciones bajas o altas para todas las variables, vemos que en muchos casos esta correlación es superior a 0,5 y para asegurarnos que no hay ninguna varia-ble independiente, comprobamos que al menos existe un p-valor para cada variable inferior a 0,05. La determinante de la matriz de correlacio-nes es próxima a cero y en un principio conside-ramos a todas las variables dentro del análisis. El Test de esfericidad de Bartlett muestra que la Chi-cuadrado aproximado es muy alta y con un nivel de significación inferior a 0,05 máximo permitido, y la medida de adecuación muestral Kaiser-Meyer-Oklin es de 0,814 superior al 0,05 mínimo permitido. Una vez comprobado que es adecuado prose-guir con el análisis procedemos a la realización del mismo. Se extrae un número reducido de factores que puedan representar las variables originales para lo cual utilizamos el método de componentes principales y rotamos la matriz de componentes por el método varimax para facili-tar su interpretación. Eliminamos de su repre-sentación aquellas cargas factoriales con un valor inferior a 0,4 mínimo considerado. A partir de estos resultados, las herramien-tas que en la literatura sobre el tema dividen en estadísticas y de gestión, se estructuran en tres factores (tabla 11). El primer factor “control estadístico y mejora de procesos”, estaría for-mado por el control estadístico de procesos, las hojas y gráficos de control, el árbol de decisiones, el diagrama de relación, la matriz de análisis de datos y el diagrama de flujo. El segundo factor “herramientas de direc‑ción” está formado por el diagrama de afinidad, Tabla 9: Indicadores del grado de asociación entre variables INDICADOR Matriz de correlaciones Determinante de la matriz de correlaciones Test de esfericidad de Bartlett Medida de adecuación de la muestra Índice de ESCALA KMO Herramientas y técnicas ------ 0,000 1434,027 sig. 0,000 (0,853- 0,479) 0,744 Tabla 10: Indicadores del grado de asociación entre variables INDICADOR Matriz de correlaciones Determinante de la matriz de correlaciones Test de esfericidad de Bartlett Medida de adecuación de la muestra Índice de ESCALA KMO Herramientas básicas (estadísticas y de gestión) (HE1-HE13) Variables corre-lacionadas 0,021 681,325 sig. 0,000 (0,894- 0,852) 0,814 22 Grado de utilización de las herramientas de calidad en el sector de alojamiento turístico español PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121 diagrama de flechas, diagrama de matriz y el diagrama de relación. Todas ellas herramientas de dirección. El tercer factor denominado “herra‑mientas estadísticas”, formado por el diagrama causa-efecto, histograma, diagrama de Pareto y diagrama de correlación. Aplicamos el análisis factorial al resto de las herramientas que hemos considerado en nuestro cuestionario, básicamente todas ellas técnicas de calidad, en total 13 técnicas. Tras la realización de las pruebas necesarias para comprobar que la matriz de datos es adecuada para su poste-rior análisis factorial de componentes principa-les, observamos que todas las pruebas cumplen todos los mínimos (tabla 12). En el examen de correlaciones, las variables están correlacionadas y la determinante de la matriz de correlaciones es próxima a cero, el Test de esfericidad de Bartlett muestra que la Chi-cuadrado aproximado es muy alta y con un nivel de significación inferior a 0,05 máximo permitido, y la medida de adecuación muestral Kaiser-Meyer-Oklin es de 0,627 superior al 0,05 mínimo permitido. A continuación, al igual que en el anterior análisis, se extrae un número reducido de fac-tores que puedan representar las variables originales para lo cual utilizamos el método de componentes principales y rotamos la matriz de componentes por el método varimax para facili-tar su interpretación (tabla 13). Eliminamos de su representación aquellas cargas factoriales con un valor inferior a 0,4, mínimo considerado. De la interpretación de la matriz rotada obtenemos cuatro factores. El factor 1 estaría compuesto por la encuesta de satisfacción a los clientes, las auditorías internas y la gestión por procesos. Al segundo factor formado por la lluvia de ideas, el control de costes de calidad, el aná-lisis modal de fallos y el sistema de sugerencias. Un tercer factor constituido por las encuestas de satisfacción de la plantilla, la toma de muestras Tabla 12: Indicadores del grado de asociación entre variables INDICADOR Matriz de correlaciones Determinante de la matriz correlaciones Test de esfericidad de Bartlett Medida de adecuación de la muestra Índice de ESCALA KMO Otras herramientas (HE14-HE26) Variables correlacionadas 0,097 419,129 sig. 0,000 (0,603- 0,455) 0,627 Tabla 11: Matriz rotada de las herramientas básicas (% de la varianza) Herramientas y técnicas Factor 1 Factor 2 Factor 3 (H1) Diagrama causa-efecto 0,550 (H2) Histogramas 0,523 0,553 (H3) Control estadístico de procesos 0,678 (H4) Diagrama de Pareto 0,694 (H5) Diagrama de correlación 0,770 (H6) Hojas y gráficos de control 0,735 (H7) Diagrama de afinidad 0,639 (H8) Diagrama de flechas 0,775 (H9) Diagrama de matriz 0,614 (H10) Árbol de proceso de decisión 0,548 0,412 (H11) Diagrama de relación 0,484 0,486 (H12) Matriz de análisis de datos 0,632 (H13) Diagrama de flujo 0,553 Valor propio 2,663 2,259 2,131 % de la varianza explicada por factor 20,487 17,376 16,390 % acumulado de varianza explicada 20,487 37,863 54,254 Alfa de Cronbach estandarizado 0,836 José Álvarez García; José Antonio Fraiz Brea; Maria de la Cruz del Río Rama 23 PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121 y la metodología de resolución de problemas. Y por último, un cuarto factor constituido por los grupos de mejora, QDF y el modelo Servqual. 5. Conclusiones Los resultados del análisis descriptivo de las herramientas y técnicas de gestión de la calidad más utilizadas por las empresas certificadas con la “Q de Calidad Turística”, nos ha permitido observar que las herramientas y técnicas más implantadas son la encuesta de satisfacción a los clientes, las auditorías internas, el sistema de sugerencias, seguidas de la gestión por proce-sos, la toma de muestras y los grupos de mejora, herramientas y técnicas utilizadas habitual-mente por exigencia del sistema de calidad que tienen implantado las empresas encuestadas. Por su parte las menos utilizadas son el modelo Servqual, la casa de la calidad (QDF), el diagrama de Pareto y el diagrama de corre-lación, las cuales no sólo no están implantadas sino que un gran porcentaje de las empresas las desconocen. En este sentido, Terziovski y Sho-hal (2000), en su estudio concluyeron que las organizaciones utilizan con mayor frecuencia las herramientas básicas de calidad y con menos frecuencia, el AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos), o QDF. Pensamos que estas herramien-tas son menos utilizadas debido a que requieren un mayor grado de conocimiento especializado en las empresas. Nos parece interesante comprobar que 66,1% de las empresas llevan un control de costes, siendo los costes que contabilizan los de fallos (errores, reclamaciones, tiempo perdido, etc.). Por el contrario, no tienen en cuenta los costes de calidad, es decir, los esfuerzos económicos para garantizar ciertos estándares de un buen servicio para la satisfacción total del cliente. En los entornos actuales muy competitivos y dinámicos las empresas deberán realizar un esfuerzo constante por la mejora de sus procesos operativos, mediante la implantación de progra-mas de mejora de la calidad con el propósito de producir al menor coste posible (optimización de costes) servicios que satisfagan tanto las nece-sidades de los clientes, como la de sus emplea-dos. Por tanto, el cálculo y control de los costes relacionados con la calidad es fundamental al permitir a las empresas evaluar los programas de mejora que estas hallan implantado, con-virtiéndose la obtención de estos costes en una herramienta muy útil para detectar por un lado las áreas problemáticas, así como para medir la eficacia de las acciones de mejora. Tabla 13: Matriz rotada de las herramientas básicas (% de la varianza) Beneficios Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 (H14) Lluvia de ideas 0,699 (H15) Encuestas de satisfacción a la plantilla 0,672 (H16) Encuesta de satisfacción a los clientes 0,574 (H17) Toma de muestras 0,599 (H18) Control Costes de calidad 0,688 (H19) Análisis modal de fallos y efectos 0,502 0,495 (H20) Auditorías internas 0,804 (H21) Grupos de mejora 0,431 (H22) Sistemas de sugerencias 0,749 (H23) Gestión por procesos 0,767 (H24) Casa de la calidad (QDF) 0,754 (H25) Metodología de resolución de problemas 0,710 (H26) Servqual 0,762 Valor propio 1,974 1,895 1,797 1,468 % de la varianza explicada por factor 15,182 14,573 13,821 11,289 % acumulado de varianza explicada 15,182 29,755 43,576 54,865 Alfa de Cronbach estandarizado 0,662 24 Grado de utilización de las herramientas de calidad en el sector de alojamiento turístico español PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121 En resumen los resultados de este estu-dio son consistentes con hallazgos anteriores, Ahmed y Hassan (2003) analizaron la utiliza-ción de algunas herramientas de mejora de la calidad (herramientas duras, cuantitativas o de tipo estadístico) en 63 Pymes y aportan en sus conclusiones la reducida utilización de las herra-mientas en las organizaciones analizadas. Estos autores recomiendan que las empresas acepten las prácticas de calidad y su uso en el día a día, así como, que los directivos se den cuenta de las ventajas derivadas del uso de las herramientas de calidad al permitirles lograr una mejora del rendimiento empresarial. Por su parte, Tarí y Sabater (2004) en su estudio empírico realizado en 106 empresas españolas, intuyen que las organizaciones que están dando sus primeros pasos hacia la Gestión de la Calidad Total utilizan pocas herramientas incrementándose su uso a medida que avanzan en este proceso, aunque dejan claro que no pue-den aportar datos empíricos que lo corroboren. Sí afirman que estas pocas herramientas son empleadas tan solo por los directivos de las empresas y no por los operarios. En general podemos decir que no existen diferencias significativas en la utilización de las herramientas por parte de las empresas pequeñas y medianas, es decir, no existe depen-dencia entre si la herramienta está implantada o no y el tamaño de la empresa, excepto en 8 de las herramientas (diagrama de Pareto, la matriz de análisis de datos, el control de costes de cali-dad, auditorías internas, los grupos de mejora, sistema de sugerencias, la gestión por procesos y la metodología de resolución de problemas), en las que si se aprecia una relación de dependen-cia con el tamaño. Exceptuando el diagrama de Pareto y grupos de mejora todas ellas presentan un nivel de implantación más elevado en las empresas pequeñas que en las medianas. En relación al resto de las técnicas, aunque no se aprecian diferencias significativas sí se observa que las empresas medianas las utilizan en menor medida que las pequeñas, aunque la uti-lización es muy similar en los dos grupos. Se observan diferencias en cinco herramien-tas: control estadístico de procesos, hojas y gráfi-cos de control, encuesta de satisfacción a la plan-tilla, la casa de la calidad (QDF) y el Servqual, en relación al subsector de pertenencia. En cua-tro de ellas el subsector Paradores es el que más empresas tiene que utilizan estas herramientas, seguido de los Hoteles y en el subsector Balne-arios en tercer lugar, en el que los encuestados las utilizan en menor medida. Mientras que la herramienta encuestas de satisfacción a la plan-tilla se comporta de forma totalmente inversa siendo el subsector Hoteles el que más empresas tiene que la utilizan, seguido de Balnearios. Por lo que respeta a la estructura de las herramientas utilizadas por las empresas del sector turístico, hemos detectado tres facto-res: “control estadístico y mejora de procesos” (el control estadístico de procesos, las hojas y gráficos de control, el árbol de decisiones, el diagrama de relación, la matriz de análisis de datos y el diagrama de flujo, “herramientas de dirección” (diagrama de afinidad, diagrama de flechas, diagrama de matriz y el diagrama de relación), “herramientas estadísticas” (diagrama causa-efecto, histograma, diagrama de Pareto y diagrama de correlación). El uso y aplicación de herramientas y técni-cas de calidad son esenciales para comprender y facilitar la mejora de cualquier proceso (Spring et al., 1998). En este sentido Dale y McQuater (1998) afirman que el uso de las herramientas y técnicas no es tan amplio y efectivo como era de esperar, y sugieren que parte del problema se debe a la insuficiente información. Arneson et al. (1996) afirman que hay una falta de informa-ción disponible para guiar a las organizaciones en la selección de las herramientas más apro-piadas. Estudios más recientes corroboran la escasa utilización de las herramientas y técnicas de calidad por parte de las empresas, así Tarí y Sabater (2004:277) detectan “los dos puntos más débiles detectados son una aplicación más amplia de las herramientas y técnicas entre un mayor número de empleados, principalmente de las herramientas básicas, y la falta de la direc‑ción para promover la utilización de estas herra‑mientas y técnicas”. Por otro lado estamos, de acuerdo con Gre-ene (1993), Tarí y Sabater (2004) y Heras et al., (2009) que afirman que la situación particular de cada empresa en cada momento requiere unas herramientas determinadas. Según Heras et al., (2009:28), “Cuando la organización se encuentra en sus primeros momentos de a implantación de los sistemas de gestión de la calidad, utilizará herramientas sencillas, que no requieran de un conocimiento técnico elevado, herramientas de propósito general, no focalizadas a problemas o situaciones particulares. Son herramientas que suelen dar buenos resultados para analizar y generar propuestas de mejora, una cuestión que también puede resultar de interés para el ámbito profesional. Una misma organización, en un estadio superior en su camino hacia la calidad total empleará otras herramientas más evolucio‑nadas, que les permitirán un mayor impacto y más focalizado en su competitividad. En efecto, José Álvarez García; José Antonio Fraiz Brea; Maria de la Cruz del Río Rama 25 PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121 en fases avanzadas, la organización puede deci‑dir qué herramienta utilizará para tratar de incidir así en un aspecto concreto de su compe‑titividad.” Bibliografía Adams, A. B. J. y Dale, B. G. 2001 “The use of quality management tools and techniques: a study in plastic injection moulding manufacture. Proceedings of the Institution of Mechanical Engineers Part B”. Journal of Engineering Manufacture, 215(6): 847-855. Ahmed, S. y Hassan, M. 2003 “Survey and case investigations on appli-cation of quality management tools and techniques in SMIs”. International Journal of Quality & Reliability Management, 20(7): 795-826. Arneson, T.; Rys, M. y Mccahon, C. 1996 A guide to the selection of appropriate qua‑lity improvement tools. Proceeding of the 1st Annual International Conference on Indus‑trial Engineering Applications and Practice. Huston, Texas. Bamford, D. R. y Greatbanks, R. 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Notas 1 Sector con características únicas y diferentes de los servicios frente a los productos; intan-gibilidad, inseparabilidad de la producción del consumo, la intensidad de la mano de obra, la heterogeneidad, su caducidad, etc., por lo que su calidad no puede ser gestionada de igual manera que los productos tangibles (Camisón et al., 2007). 2 En España la Política turística pública la establece y gestiona la Secretaria de Estado de Comercio, Turismo y PYME (dependiente del Ministerio de Economía y Hacienda), a través de las siguientes entidades: La Dirección General de Turismo (siendo uno de sus objetivos elaborar Planes Generales que contribuyan a mejorar la calidad y la tecnificación de las empresas turísticas así como el diseño de las estrategias del sector a nivel nacional), y del Instituto de Turismo de España (TURESPAÑA). 3 Organismo español, privado, independiente y sin ánimo de lucro. Tiene como funciones básicas la normalización, implantación, certi-ficación y promoción de la Marca Q de Cali-dad Turística. 4 Diferencia las herramientas como dispositi-vos con una clara función, mientras que una técnica tiene una aplicación más amplia y se entienden como un conjunto de herramien-tas. 5 Ver trabajo de Handfield et al. (1999) el cual recoge una extensa revisión bibliográfica de trabajos que analizan el resultado de la utili-zación de diferentes herramientas relaciona-das con la gestión de la Calidad. 6 Datos consultados en el año 2010, momento de elaboración de la base de datos. 7 Recomendación de la Comisión de las Comu-nidades Europeas 96/280/CE, de 3 de abril de 1996, sobre la definición de pequeñas y medianas empresas (Diario Oficial nº. L107 de 30/04/1996, pp. 4-9). 8 La clasificación en microempresas, pequeñas, medianas y grandes empresas se ha reali-zado en base al criterio del número de traba-jadores según lo establecido por la Comisión Europea 9 La validez interna supone que el cuestionario debe ser un instrumento de medida lo más fiel posible, que no deforme la realidad (Lam-bin, 1990:166). e indica el grado en el cual el proceso de medición está libre tanto del error sistemático como del error aleatorio (Kinnear y Taylor, 1995). 28 Grado de utilización de las herramientas de calidad en el sector de alojamiento turístico español PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121 10 El cuestionario ha sido cubierto por el Res-ponsable de Calidad de la empresas o Geren-tes que realizan tales funciones. 11 Esta clasificación de las herramientas de la calidad en duras y blandas aparece recogida en la literatura sobre este ámbito (Dale, 2007), y en la literatura de carácter empírico más reciente se ha constatado esta diferencia (Fotopoulos y Psomas, 2009 y Heras et al., 2009). 12 Estas nos permiten representar los datos de dos o más variables categóricas y obtener el valor de la prueba Chi-cuadrado propuesta por Pearson (1911), que nos proporciona el grado de relación existente entre dos varia-bles categóricas. Si los datos son compatibles con la hipótesis de independencia, la proba-bilidad asociada al estadístico Chi-cuadrado será alta (sig.>0,05). Si la probabilidad es muy pequeña, menor que 0,05, se considera que los datos son incompatibles con la hipó-tesis de independencia y concluiremos que las variables estudiadas están relacionadas. 13 La clasificación en microempresas, pequeñas, medianas y grandes empresas se ha reali-zado en base al criterio del número de traba-jadores según la recomendación de la Comi-sión de las Comunidades Europeas 96/280/ CE, de 3 de abril de 1996, sobre la definición de pequeñas y medianas empresas (0-49, pequeña; 50-249, mediana y > 250, grande) (Diario Oficial nº. L107 de 30/04/1996, pp. 4-9). 14 Medida de dependencia lineal entre una o más variables y el resto, de forma que cuando es muy bajo significa que hay varia-bles con intercorrelaciones muy altas y el análisis será muy apropiado, por el contrario si es cero (combinación lineal del resto). Recibido: 28/03/2012 Reenviado: 16/04/2012 Aceptado: 06/09/2012 Sometido a evaluación por pares anónimos |
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