Grado de utilización de las herramientas de calidad en el sector de alojamiento turístico español

              © PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. ISSN 1695-7121
Grado de utilización de las herramientas de calidad
en el sector de alojamiento turístico español
José Álvarez García*
José Antonio Fraiz Brea**
Maria de la Cruz del Río Rama***
Universidado de Vigo
Resumen: Las herramientas y técnicas de calidad constituyen la dimensión operativa necesaria para
apoyar la implantación de los principios de Gestión de la Calidad Total y la puesta en marcha de los pro-cesos
de mejora continua de la calidad en las empresas. El objetivo de este artículo es analizar el grado de
utilización de las herramientas y técnicas de calidad por las empresas del sector turístico. La metodología
empleada consiste en un análisis descriptivo de las herramientas para investigar su nivel de uso, y con
la finalidad de comprobar si existen diferencias en la utilización de las mismas según el tamaño de las
empresas y el subsector de pertenencia utilizamos la herramienta estadística, tablas de contingencia. Por
último, llevamos a cabo un análisis factorial para determinar la estructura de las herramientas y técnicas
de calidad. El estudio empírico fue llevado a cabo en 186 empresas de alojamiento turístico en España
certificadas con la marca “Q de Calidad Turística”. Los resultados obtenidos ponen de manifiesto que las
herramientas más utilizadas son la encuesta de satisfacción a los clientes, las auditorías internas, y el
sistema de sugerencias.
Palabras clave: gestión de la calidad, herramientas, Q de Calidad Turística, alojamiento turístico
Title: Degree of using the tools of quality practices in the Spanish tourist accommodation
sector
Abstract: The tools and techniques of quality are the operational dimension necessary to support the
implementation of the principles of Total Quality Management and necessary for the implementation
of the processes of continuous quality improvement in business. The aim of this paper is to analyze the
degree of use of quality tools and techniques for the tourism industry. The methodology consists of a
descriptive analysis of the tools to investigate their level of use, and in order to check whether there are
differences in the use of them by size of business and membership subsector use statistical tools, tables
contingency. The empirical study was conducted on 186 companies certified tourist accommodation in
Spain under the name “Q for Tourist Quality”. The results show that the most used tools are the survey
of customer satisfaction, internal audits, suggestion system.
Key words: quality management, tools for quality management, “Q for Tourist Quality”, tourist accommo-dation
Vol. 11 N.º 1 págs. 11-28. 2013
* Profesor Asociado en el Departamento de Organización de Empresas y Marketing.
** Profesor Titular de Comercialización e Investigación de Mercados. E-mail: jfraiz@uvigo.es
*** Profesora Contratada Doctora en el Departamento de Organización de Empresas y Marketing. E-mail: delrio@uvigo.es
Revista de Turismo y Patrimonio Cultural
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12 Grado de utilización de las herramientas de calidad en el sector de alojamiento turístico español
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121
1. Introducción
Todo sistema de Gestión de la Calidad imple-mentado
en una empresa se apoya en el uso de
las denominadas herramientas de gestión de la
calidad con el propósito de obtener la mejora de
la calidad interna tanto de los productos como
del servicio prestado. La utilización de estas
herramientas permitirá a las empresas la mejora
continua, al permitir identificar las causas de los
problemas y determinar las mejores soluciones,
así como la comprensión de situaciones comple-jas,
identificar oportunidades de mejora y desa-rrollar
planes de implantación.
Estas herramientas han sido agrupadas en
función de distintos criterios, siendo la más
conocida la propuesta por Ishikawa (1985) deno-minadas
“las siete herramientas de control de la
calidad”, herramientas utilizadas en el ámbito
del área de producción. Fueron desarrolladas
por Shewhart y Deming y comenzaron a utili-zarse
en la década de los 50 en Japón. En la
actualidad se ven complementadas con un con-junto
de herramientas que surgieron en los años
70 denominadas “las siete nuevas herramientas
de gestión y planificación”, al implicarse todas
las áreas de la empresas en la calidad y no solo
el área de producción. Nacieron con el propósito
de ayudar en la resolución de pocos problemas y
muy importantes a diferencia de las de control
de la calidad que se utilizan para muchos pro-blemas
y triviales, y su principal característica
es que promueven la creatividad.
Son varios los motivos que justifican la deci-sión
de llevar a cabo esta investigación Por
un lado, el vacio detectado de investigaciones
en materia de gestión de la calidad llevadas a
cabo en el sector servicios frente al industrial,
en concreto el análisis del grado de utilización
de las herramientas y técnicas de la calidad en
el sector servicios, que sí han sido estudiadas
en el sector industrial (Mann y Kehoe, 1994;
Bamford y Greatbanks, 2005; Fotopoulos y Pso-mas,
2009), detectándose un importante vacio
de estudios en el sector turístico1 (Harrington y
Akehurst, 2000).
En segundo lugar la revisión de la literatura
nos ha permitido detectar que los estudios en
el ámbito de la Gestión de la Calidad se han
realizado mayoritariamente en el ámbito del
aseguramiento, en base a la norma ISO 9000 ó
en Gestión de la Calidad Total (GCT), Modelo
Europeo de Excelencia (EFQM), en nuestro caso
el estudio se realizará en empresas del sector
turístico que tengan implantada la Marca Q
de Calidad Turística, marca propia del sector
y única en el mundo, basada en una normativa
(UNE 182001:2008- la marca “Q de Calidad
Turística” de hoteles y apartamentos turísticos
y UNE 186001:2009 balnearios) que se sitúa
en un nivel intermedio entre la ISO 9000 (ase-guramiento
de la calidad) y el Modelo EFQM
(Calidad Total), por lo que la implantación de la
misma es compatible con ambas certificaciones.
Por todo ello nos planteamos analizar el
grado de utilización de las herramientas y téc-nicas
de calidad por las empresas del sector de
alojamiento turístico. Siendo objetivos parciales
el análisis de si existen diferencias en el uso de
las herramientas de calidad dependiendo, (1) del
tamaño de las empresas, y (2) el subsector de
pertenencia (hoteles, balnearios y Paradores).
También llevamos a cabo un análisis factorial
exploratorio con la intención de agrupar las
herramientas planteadas con la finalidad de
conocer la estructura de las herramientas y téc-nicas
de calidad utilizadas.
Para poder dar respuesta a estos objetivos,
el trabajo se estructura en varios apartados.
En primer lugar, se establece el marco teórico
utilizado, en el segundo apartado se describe la
metodología empleada, y en el tercero se recoge
el análisis de los resultados. En el último apar-tado
se recogen las principales conclusiones
obtenidas en la investigación.
2. Marco Teórico
2.1. La Q de Calidad Turística
El sector turístico español a principios de la
década de 1990 con el apoyo de la Administra-ción
Central2, puso en marcha diferentes planes
y modelos de gestión que trataban de dar res-puesta
a la difícil situación por la que atrave-saba
el sector turístico, que se materializaba en
un descenso de la calidad de los productos y un
deterioro de la imagen de los destinos turísticos.
Con ellos se trató de impulsar que el sector turís-tico
ofreciera una mayor calidad y diferenciación
a través del servicio, para ser más competitivos.
Después de la puesta en marcha de varios
planes con éxito nace el Plan Integral de Cali-dad
del Turismo Español (PICTE) en el 2000, el
cual dio continuidad a los anteriores. Este plan
nace dentro de un panorama internacional muy
diferente al anterior, puesto que el sector turís-tico
español en estos momentos es líder y opera
en mercados globalizados caracterizados por la
segmentación de la demanda, mayores exigen-cias
en materia de calidad y respeto al medio
ambiente. Dentro del Plan PICTE se impulsa
el macroproyecto conocido como Sistema de
Calidad Turística Española (SCTE), siendo la
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promotora La Secretaría General del Turismo,
y como ente gestor el Instituto de la Calidad
Turística Española3, orientado a facilitar a las
empresas del sector turístico español una herra-mienta
metodológica que les permita mantener
y mejorar su posición competitiva.
Este Sistema de Gestión de la Calidad tiene
cuatro componentes (Casadesús et al., 2010:607):
(1) normas de calidad especificas para cada unos
de los subsectores turísticos, que definen el pro-ceso,
los estándares de servicio y los requisitos
de calidad del mismo; (2) un sistema de certifica-ción
mediante el cual una tercera parte indepen-diente
garantiza que las empresas cumplan las
normas; (3) la Marca Q de Calidad Turística; (4)
un organismo de gestión, conocido como el ICTE
(Instituto para la Calidad Turística Española)
que promueve el sistema y es responsable de su
ejecución, de la integridad y difusión.
La marca Q de Calidad Turística es otorgada
por el ICTE y hasta este momento se han desa-rrollado
las normas de calidad en 21 subsectores
turísticos situándose sus normas en un nivel
intermedio entre la ISO 9000 y el Modelo EFQM,
por lo que la implantación de la misma es per-fectamente
compatible con una certificación ISO
9001 y la excelencia, estando la diferencia entre
ambas certificaciones en los requisitos aplicables
y el nivel de exigencia de las normas de referen-cia.
Aunque la “Q de Calidad Turística” e ISO
9001, son compatibles entre sí, no se trata de
dos sistemas idénticos. Camisón et al. (2007:618)
identifican una serie de diferencias entre ambos:
–– La norma del ICTE considera los requisitos y
recomendaciones de la norma ISO 9001. De
hecho, sin indicarlo directamente, la norma
ICTE especifica que debe determinarse un
sistema de calidad propio del establecimiento
turístico.
–– La norma ISO 9001 es específica para la
implantación de un Sistema de Gestión de la
Calidad mientras que las normas del ICTE
incluyen las especificaciones del servicio que
debe implementar la empresa que se adhiera
al sistema.
––Desde un punto de vista genérico, la norma
ISO 9001 es más versátil y aplicable a cual-quier
organización mientras que las normas
del ICTE son sólo aplicables a la actividad
turística.
–– Por contrapartida al punto anterior, desde el
punto de vista del cliente, la certificación ISO
9001 no garantiza un nivel de calidad concreto
sino que el servicio se ajustará a las especifi-caciones
marcadas por el establecimiento.
2.2. Herramientas y prácticas de la calidad
Según la literatura de la GCT, existen dos
componentes en el Sistema de Calidad Total:
el sistema de gestión o el sistema de dirección
o dicho de otro modo la parte blanda (acep-ción
soft) o dura (acepción hard). La parte
dura incluye la búsqueda de la calidad técnica
mediante la producción y las técnicas de con-trol
de procesos, las cuales aseguran el correcto
funcionamiento de ambos procesos (entre otros,
el diseño de procesos, la filosofía just-in-time,
la norma ISO 9000 y las siete herramientas
básicas del control de la calidad), los sistemas
de medición y obtención de datos (Evans y Lin-say,
1999; Wilkinson et al., 1998; Boaden, 1997;
Black y Porter, 1995; Wilkinson, 1992; entre
otros). En lo que se refiere a la parte blanda,
esta engloba los esquemas conceptuales para la
misión, los objetivos, la estrategia, la cultura,
estilos de dirección, la gestión de los recursos
humanos, estructuras organizativas y de comu-nicación
que deben acompañar y enmarcar a las
especificaciones técnicas u operativas (Camisón
et al., 2007). La manipulación efectiva de los
elementos “blandos” debe ser con el apoyo de los
elementos “duros” de la Gestión de la Calidad
Total (Zairi y Thiagarajan, 1997).
Las dos dimensiones reflejan todas las cuestio-nes
que un administrador debe tener en cuenta
para el éxito en la aplicación de la GCT. Estas
dos dimensiones también se suelen denominar
dimensiones filosófica y estratégica que engloba-rían
“los principios” y la dimensión operativa de
la cual formarían parte “las prácticas de Gestión
de la Calidad”. El uso de técnicas y herramien-tas
es vital para apoyar y desarrollar el proceso
de mejora de la calidad (Hellsten y Klefsöj, 2000;
Bunney y Dale, 1997; Stephens, 1997).
Mediante el uso de una combinación de herra-mientas
y técnicas es posible según Bamford y
Greatbanks (2005): (1) resaltar los datos comple-jos
de una manera sencilla, con gran contenido
visual; (2) evaluar las áreas que causan la mayo-ría
de los problemas; (3) proporcionar las áreas
a priorizar; (4) mostrar las relaciones entre las
variables; (4) establecer las causas del fracaso;
(5) mostrar la distribución de los datos, y (6)
determinar si el proceso está en un estado de
control estadístico y se ponen de relieve las cau-sas
especiales de variación.
En general todos los investigadores sobre el
tema de gestión de la calidad, entre ellos, Dale
y Shaw (1991), Marsh (1993), Stephens (1997),
Dale et al. (1997), Bunney y Dale (1997), están
de acuerdo en que el uso y la selección tanto de
las herramientas como de las técnicas de gestión
de la calidad son de vital importancia para apo-
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yar la implantación de la GCT y desarrollar los
procesos de mejora, ya que, los principios de la
GCT son implantados a través de ese conjunto
de prácticas, que no son más que simples acti-vidades,
soportadas a su vez por una serie de
técnicas (Dean y Bowen, 1994).
En los trabajos realizados en este ámbito se
han identificado un conjunto de herramientas
y técnicas; Ishikawa (1985) y McConnell (1989)
identificaron una lista de 7 herramientas; otros
como Imai (1986), Dean y Evans (1994), Goetsch
y Davis (1997), Dale y McQuater (1998), Dale
(1999, 2007) y Evans y Lindsay (1999) elabora-ron
una lista tanto de herramientas como de téc-nicas
para la mejora de la calidad; por otro lado,
Greene (1993) llega a describir hasta 98 herra-mientas,
que agrupó en función de los objetivos
que las empresas se marcan.
En la tabla 1 podemos ver la agrupación de
las herramientas y técnicas realizada por Dale y
McQuater4 (1998).
Por su parte, Camisón et al. (2007:280) rea-liza
una recopilación de las prácticas y técnicas
más importantes entre las cuales las organiza-ciones
pueden escoger para introducir los princi-pios
de la GCT (tabla 2).
Por otro lado, Bunney y Dale (1997:189),
establecen como puntos clave a tener en cuenta
por la organización para el uso efectivo de herra-mientas
y técnicas, los siguientes:
–– La formación debe realizarse en el momento
adecuado, fomentando con ello que los emplea-dos
pongan en práctica lo aprendido en su
trabajo diario. Teniendo en cuenta que cada
equipo de mejora tiene necesidades específicas
de formación, que se deben cubrir.
––Utilizar ejemplos reales que los empleados
puedan analizar y tomar como referencia en
su formación.
––Utilizar un enfoque planificado para la apli-cación
y uso de herramientas y técnicas más
adecuadas en cada uno de los procesos/activi-dades.
–– La dirección debe garantizar la compren-sión
de las herramientas en la organización,
poniéndolas en práctica en su propia toma
de decisiones, dando ejemplo con ello a los
empleados y fomentando su utilización.
––No esperar que una sola herramienta/técnica
pueda solucionar todas las cuestiones. La com-binación
de varias suele ser necesario para la
solución de problemas.
–– Preparar personal encargado de fomentar la
utilización de herramientas y técnicas en el
trabajo del día a día.
––No subestimar la resistencia de los empleados
al uso de las herramientas gráficas.
–– Practicar la paciencia, constancia y perseve-rancia.
––Animar al mayor número posible de personas
a participar en el proceso de medición y análi-sis
del rendimiento.
En resumen las herramientas o técnicas des-empeñan
un papel clave en toda la compañía
para la mejora continua, ya que permiten que
los procesos sean supervisados y evaluados, que
todos los empleados participen en el proceso
de mejora, que las personas resuelvan sus pro-pios
problemas, desarrollar una mentalidad de
mejora continua, una transferencia de la mejora
de la calidad en las actividades del día a día a
las operaciones comerciales, y el fortalecimiento
del trabajo en equipo a través de la resolución
de problemas.
En lo que respecta a la investigación empí-rica
realizada en este ámbito5 esta va enfocada a
analizar dos cuestiones. Por un lado el impacto
Tabla 1: Las técnicas y herramientas más usadas
Las siete herramientas estadísticas
de la calidad y las siete de gestión
Otras herramientas Técnicas
Diagrama causa efecto
Hoja de recogida de datos
Gráficos de control
Histograma
Diagrama de Pareto
Diagrama de Dispersión
Diagrama de afinidad
Diagrama de flechas
Diagrama de matriz
Matriz de análisis de datos
Árbol de decisión
Diagrama de relación
Diagrama sistemático
Lluvia de ideas
Plan de control
Diagrama de flujo
Toma de muestras
Benchmarking
Diseño de experimentos
Análisis modal de fallos
Árbol de análisis de fallos
Poka yoke
Metodología de resolución de problemas
Costes de calidad
Despliegue de la función de calidad
Equipos de mejora de la calidad
Control estadístico de procesos
Fuente: Dale y McQuater (1998) en Tarí (2005:186)
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de la utilización de las herramientas en la adop-ción
de la Gestión de la Calidad Total (empresas
con sistema de aseguramiento de la calidad ISO
9001:2008 ó Modelo EFQM) como los estudios de
He et al., (1996), Ahmed y Hassan (2003) y Tarí
y Sabater (2004), Heras et al. (2009). Por otro
lado estudios que analizan el impacto de dichas
herramientas en los resultados empresariales
como el de Adams et al. (2001), Jackson (2001),
Ahmed y Hassan (2003), Tari y Sabater (2004) y
Bramford y Greatbanks (2005).
3. Metodología de Investigación
3.1. Universo y ámbito de estudio
El ámbito de estudio son las empresas del
sector turístico que posean la certificación “Q
de Calidad Turística”. Para elaborar la base de
datos hemos utilizado la información obtenida
de la página web del ICTE.
El sector servicios turísticos está constituido
por 2.581 establecimientos y dividido en 21
subsectores diferentes6. A partir de este marco
de referencia general, se tomó como población
objetivo el subsector de hoteles y apartamentos
turísticos incluyendo los balnearios por ser en
todos los casos establecimientos que proporcio-nan
alojamiento. Por tanto, la población objeto
de estudio queda constituida por 566 empresas
que poseen la certificación “Q de Calidad Turís-tica”
a nivel nacional.
Para la obtención de los datos se ha empleado
la técnica del cuestionario. De los 566 cuestio-narios
enviados a la población objetivo, fueron
devueltos 164 completos, y 22 incompletos, en
cuyo caso se solicito a través de mail y contacto
telefónico la cumplimentación completa de los
mimos, lo que nos proporcionó una muestra de
186 cuestionarios válidos que representan un
índice de respuesta de un 32,86%.
En la tabla 3 se recoge la ficha técnica del
trabajo de campo realizado.
Tabla 2: Principios, prácticas y técnicas en el enfoque GCT
PRINCIPIOS
La GCT implica la adopción de unos principios clave, de un sistema de valores, que guían la forma de gobernar la
organización y el comportamiento de sus miembros
PRÁCTICAS Y TÉCNICAS
Los principios anteriores se implantan mediante prácticas que aportan los instrumentos para asegurar que los princi-pios
se tienen en cuenta en la estrategia y en cada actividad diaria de la organización
HERRAMIENTAS DE
MEJORA
SISTEMAS DE MEDICIÓN
PROCESOS ORGANIZATIVOS
Y DIRECTIVOS
Investigación de defectos de
prestación de servicios
Investigación sistemática averías
Recopilación estadísticas calidad
Control estadístico de procesos
Documentación de procesos y del
Sistema de Gestión de la Calidad
Manual de calidad
Gestión de procesos
Dinámica de grupos
Técnicas de resolución de
problemas
7 herramientas de la calidad
Benchmarking
Autoevaluación
Evaluación de proveedores
Utilización del ciclo PDCA
Análisis AMFE
Despliegue de la función de
calidad
Contar con un sistema de medición
capaz de aportar información sobre
los hechos relevantes
Costes de calidad y no calidad
Investigación regular del cliente
(necesidades y satisfacción)
mediante encuestas o reuniones
periódicas
Medidas de la variación y
eficiencia de los procesos
Medición continua de resultados
Investigación regular de la
satisfacción de los empleados
Creación de comités de calidad
Creación departamento de calidad
Programas de formación en calidad
Delegación de responsabilidades
Participación de empleados e decisiones
estratégicas
Programas de sugerencias
Equipos de mejora y círculos de calidad
Equipos interfuncionales
Remuneración según la satisfacción de los
clientes
Sistemas comunicación vertical y
horizontal
Organización por procesos
Planificación de carreras
Técnicas de planificación de calidad
Desarrollo de servicio postventa
Gestión eficaz de quejas y reclamaciones
Relación cooperación a L/P con
proveedores y clientes
Creación de unidades organizativas
descentralizadas (autonomía en el trabajo)
Reducción de los niveles jerárquicos
Planes de carreras basados en
competencias
Fuente: Camisón et al. (2007:280)
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Tabla 3: Ficha técnica del estudio
Ficha Técnica
Universo de población
Empresas sector de aloja-miento
turístico (subsector
hoteles y apartamentos
turísticos)
Ámbito Geográfico Nacional
Población 566 empresas
Tamaño de la muestra 186 encuestas válidas
Índice de respuesta 32,86%
Error muestral +- 6,01%
Nivel de confianza 95 % Z= 1,96 p=q=0,5
Método de recogida de
información
e-mail
Fecha del trabajo de
campo
De Abril a Mayo de 2010
El proceso de recogida de datos comenzó el 1
de abril de 2010 y finalizó el 30 de mayo, reali-zándose
el mismo a través de uno o varios con-tactos
por e-mail con cada una de las empresas
seleccionadas.
A continuación definimos el perfil de la pobla-ción
objeto de estudio, para ello utilizamos las
variables tipo de actividad, provincia en la que
están situados los respectivos centros de trabajo,
tamaño de la organización, número de emplea-dos,
año de obtención de la certificación. En
cuanto al tipo de actividad, de los 566 centros
de trabajo que constituyen la población objeto de
estudio, 534 son hoteles y apartamentos turísti-cos
y 32 balnearios, ubicados como puede obser-varse
en el gráfico 1 en diferentes provincias
españolas. Andalucía es la provincia que alberga
un mayor número de establecimientos (102),
seguida de Valencia con 59 y Cataluña con 47,
que junto con Baleares, País Vasco y Galicia
representa el 58,83% de la población.
El tamaño o dimensión de las entidades de la
población objetivo se puede apreciar en la tabla
4 donde la mayor parte corresponden a peque-ñas
empresas (0-49 trabajadores). Las medianas
representan el 45,22% y las pequeñas el 47,70%.
La clasificación en microempresas, pequeñas,
medianas y grandes empresas se ha realizado
en base al criterio del número de trabajadores
según lo establecido por la Comisión Europea7.
Tabla 4: Distribución de las entidades
por tamaño
Tamaño Número de entidades
Pequeña empresa (0-49) 310
Mediana empresa (50-249) 256
Empresa grande (<250) 0
Total 566
Fuente: Elaboración propia.
Por último, analizamos el año de obtención
de la certificación “Q de Calidad Turística”. El
mayor número de certificaciones
en hoteles, apartamentos turísti-cos
y balnearios se obtuvieron en
el 2006, este subsector como puede
verse representa porcentajes altos
de certificación con respecto a total
de entidades certificadas con Q de
Calidad.
En referencia a la muestra,
respondieron al cuestionario 186
empresas pertenecientes a prác-ticamente
todas las Comunidades
Autónomas, ya que se buscaba
la representatividad de cada una
de ellas en la muestra. El mayor
número de respuestas la hemos
obtenido en Andalucía con un 21,0%
con respecto al total de la muestra, seguido de la
Comunidad Valenciana (12,9) y Galicia (10,8).
En cuanto al tamaño8 o dimensión de las
entidades la mayor parte de las mismas corres-ponden
a pequeñas empresas 53,8% (0-49 tra-bajadores)
y las medianas representan el 46,2%
(50 a 249), 100 y 86 empresas respectivamente.
Si medimos el tamaño por el número de habi-taciones
el 59,1% de los establecimientos tienen
100 o menos habitaciones, el 35,5% tienen más
de 100 y menos o igual a 300 y el 5,4% tienen
más de 300 (110, 66 y 10 empresas respectiva-mente).
Si hacemos referencia a la categoría del
establecimiento 13 (7%) poseen 1-2 estrellas, 64
(34,4%) son de 3 estrellas y 109 (58,6%) tiene
la categoría de 4-5 estrellas. Existen 65 (34,9%)
Gráfico 1: Distribución geográfica
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del ICTE
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empresas certificadas con una antigüedad menor
o igual a 3 años en la norma UNE 182001:2008
ó UNE186001:2009 (hoteles y apartamentos
turísticos, balnearios), 77 (41,4%) empresas con
una antigüedad mayor de 3 y menor o igual a 6
años y con más de 6 años, 44 (23,7%) empresas.
3.2. Cuestionario
Para su elaboración en primer lugar realiza-mos
una revisión bibliográfica y tomando como
referencia alguna de las escalas más relevantes,
adaptadas a las características concretas de las
empresas analizadas, nos permitió identificar
las herramientas de calidad más utilizadas. Uti-lizamos
estas escalas con el propósito de que el
cuestionario cumpliera en lo posible el requisito
de validez interna (McConnell, 1989; Ishikawa,
1990; Dale, 1999; Dean y Evans, 1994; Goetsch
y Davis, 1997; Dale y McQuater, 1998; Evans
y Lindsay, 1999), de esta forma el uso repetido
de los ítems para medir los las herramientas de
calidad nos garantiza dicha validez9. La escala
que utilizamos se plantea como, no conoce,
conoce, utiliza o es básica en nuestro Sistema de
Gestión de la Calidad.
4. Análisis de Datos
La literatura sobre el tema considera la uti-lización
de las herramientas y técnicas de cali-dad
por las empresas como un indicador de la
madurez de la implementación de la calidad en
las mismas.
En la tabla 6 se puede observar que las her-ramientas
y técnicas más implantadas10 son
la encuesta de satisfacción a los clientes, las
auditorías internas, el sistema de sugerencias,
seguidas de la gestión por procesos, la toma de
muestras y los grupos de mejora, herramientas
y técnicas utilizadas habitualmente por exigen-cia
del sistema de calidad que tienen implantado
las empresas encuestadas (“Q de calidad”).
El 99,5% de las empresas del sector turístico
tienen implantada la encuesta de satisfacción a
los clientes, herramienta utilizada en este sector
para medir la misma, y en contrapartida desco-nocen
un 75,3% de las empresas el modelo Ser-vqual,
utilizado éste para medir con mayor fia-bilidad
la satisfacción de los clientes. En cuanto
a las auditorías internas, está implantado en un
94,1% de los casos.
Por su parte las menos utilizadas son el
modelo Servqual, la casa de la calidad (QDF),
el diagrama de Pareto y el diagrama de corre-lación,
las cuáles no sólo no están implantadas
sino que un 75,3%, 58,1% , 44,6% y 45,2% de las
empresas las desconocen.
Nos parece interesante comprobar que 66,1%
de las empresas llevan un control de costes, aun-que
desconocemos qué costes contabilizan: el coste
de la no calidad (fallos), los costes de prevención
ó los costes de evaluación. Por ello, realizamos 10
Tabla 5: Entidades certificadas con la “Q de Calidad Turística”
Año concesión
certificación
Población Objetivo
Entidades certificadas
todos los sectores
turísticos
% certificación población
objeto de estudio con respecto
al total
1998 11 48 22,92
1999 30 37 81,08
2000 21 25 84,00
2001 26 67 38,81
2002 35 56 62,50
2003 22 57 38,60
2004 41 741 5,53
2005 55 163 33,74
2006 125 498 25,10
2007 49 220 22,27
2008 72 377 19,10
2009 67 293 22,87
2010 12 24 50,00
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos
18 Grado de utilización de las herramientas de calidad en el sector de alojamiento turístico español
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121
entrevistas por teléfono a empresas de pequeño
y mediano tamaño con la finalidad de averiguar
qué costes de calidad contabilizaban. Práctica-mente
todas las empresas nos contestaron que los
costes que contabilizan son los de fallos (errores,
reclamaciones, tiempo perdido, etc.).
En la tabla 7, se puede observar el dife-rente
grado de utilización de las herramientas,
configurándose dos grupos, las técnicas más
blandas11 o cualitativas como son las encuestas
de satisfacción, auditorías internas, etc., y un
segundo grupo formado por las técnicas cuanti-tativas
o de tipo estadístico (duras) siendo estas
utilizadas en menor medida. Estos resultados
son consistentes con los obtenidos en el estudio
de Heras et al. (2009).
Con la intención de observar si existen dife-rencias
significativas en el uso de las herramien-tas
por parte de las empresas según su tamaño
y subsector de pertenencia realizamos los análi-sis
estadísticos necesarios. Las herramientas, al
ser una variable categórica (no conoce, conoce,
utiliza, es básica en nuestro sistema) para codi-ficarla
en el programa SPSS se le han dado
valores de 1 a 4. Sin embargo, en este apartado
la vamos a convertir en una variable dicotómica
Tabla 6: % de empresas que tienen implantadas o no implantadas
las herramientas de calidad
Herramientas
% de empresas
No
conoce
Conoce
Uti-liza
Es básica
en nuestro
Sistema de
Calidad
No
implan-tada
Implan-tada
(H16) Encuesta de satisfacción a los clientes 0,5 0 15,1 84,4 0,5 99,5
(H20) Auditorías internas 3,2 2,7 11,8 82,3 5,9 94,1
(H22) Sistemas de sugerencias 1,6 7 19,4 72 8,6 91,4
(H23) Gestión por procesos 3,8 5,4 25,3 65,6 9,2 90,9
(H17) Toma de muestras 4,8 9,7 29,6 55,9 14,5 85,5
(H21) Grupos de mejora 4,3 12,4 21 62,4 16,7 83,4
(H6)Hojas y gráficos de control 9,7 12,9 28 49,5 22,6 77,5
(H14)Lluvia de ideas 11,8 16,7 37,6 33,9 28,5 71,5
(H15)Encuestas de satisfacción a la plantilla 7,0 23,7 28,5 40,9 30,7 69,4
(H18) Control Costes de calidad 13,4 20,4 34,9 31,2 33,8 66,1
(H25) Metodología de resolución de problemas 21,0 15,6 32,8 30,6 36,6 63,4
(H3) Control estadístico de procesos 19,9 22 28 30,1 41,9 58,1
(H13)Diagrama de flujo 17,7 26,3 34,9 21 44 55,9
(H19) Análisis modal de fallos y efectos 28,5 26,9 33,3 11,3 55,4 44,6
(H8)Diagrama de flechas 28 31,2 26,3 14,5 59,2 40,8
(H2) Histogramas 23,1 37,6 30,6 8,6 60,7 39,2
(H12)Matriz de análisis de datos 25,8 36 25,8 12,4 61,8 38,2
(H10)Árbol de proceso de decisión 24,2 39,8 29 7 64 36
(H1) Diagrama causa-efecto 23,7 44,1 26,3 5,9 67,8 32,2
(H11)Diagrama de relación 39,8 33,9 24,7 1,6 73,7 26,3
(H9)Diagrama de matriz 39,2 38,2 18,8 3,8 77,4 22,6
(H7)Diagrama de afinidad 38,7 41,9 14 5,4 80,6 19,4
(H5)Diagrama de correlación 45,2 37,1 12,9 4,8 82,3 17,7
(H4) Diagrama de Pareto 44,6 39,8 10,2 5,4 84,4 15,6
(H24) Casa de la calidad (QDF) 58,1 33,3 4,8 3,8 91,4 8,6
(H26) Servqual 75,3 21 1,6 2,2 96,3 3,8
José Álvarez García; José Antonio Fraiz Brea; Maria de la Cruz del Río Rama 19
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121
(0- no implantada y 1- implantada), cambio que
nos facilitará el análisis de la misma.
Para comprobar las diferencias entre la uti-lización
de las herramientas en función del
tamaño o sector de pertenencia se utilizan las
tablas de contingencia12 puesto que estamos
trabajando con variables categóricas, lo que
nos permite contrastar la hipótesis de que las
dos variables categóricas son independientes
comprobando las frecuencias observadas con las
esperadas.
Para que las probabilidades de la distribución
Chi-cuadrado constituya una buena aproxima-ción
a la distribución del estadístico conviene
que se cumplan algunas condiciones; entre ellas,
debemos comprobar si una o varias casillas tie-nen
frecuencias esperadas inferiores a cinco,
en caso de encontrar más de un veinticinco por
ciento de casillas con frecuencia esperada infe-rior
a cinco es necesario aplicar la significación
exacta e interpretar los resultados del estadís-tico
de Fisher, en caso contrario, interpretamos
el valor de la Chi-cuadrado.
En general podemos decir que no existen dife-rencias
significativas en la utilización de las her-ramientas
por parte de las empresas pequeñas
Tabla 7: Pruebas estadísticas entre empresas pequeñas y medianas
Herramientas y técnicas
% de empresas que
tienen implantadas las
herramientas (Tamaño13)
Prueba estadística
Pequeñas Medianas Chi-cuadrado Sig.
(H1) Diagrama causa-efecto 31,0 33,7 0,157 0,692
(H2) Histogramas 42,0 36,0 0,687 0,407
(H3) Control estadístico de procesos 64,0 51,0 3,129 0,077
(H4) Diagrama de Pareto 10,0 22,0 5,138 0,023
(H5) Diagrama de correlación 19,0 16,0 0,235 0,628
(H6) Hojas y gráficos de control 82,0 72,1 2,596 0,107
(H7) Diagrama de afinidad 23,0 12,0 3,680 0,055
(H8) Diagrama de flechas 37,0 45,0 1,334 0,248
(H9) Diagrama de matriz 17,0 29,1 3,853 0,050
(H10) Árbol de proceso de decisión 36,0 36,0 0,000 0,995
(H11) Diagrama de relación 29,0 23,3 0,786 0,375
(H12) Matriz de análisis de datos 45,0 30,2 4,272 0,039
(H13) Diagrama de flujo 54,0 58,1 0,321 0,571
(H14) Lluvia de ideas 72,0 70,9 0,026 0,872
(H15) Encuestas de satisfacción a la plantilla 67,0 72,1 0,564 0,453
(H16) Encuesta de satisfacción a los clientes 100 98,8 0,462*
(H17) Toma de muestras 85,0 86,0 0,041 0,840
(H18) Control Costes de calidad 81,0 48,8 21,354 0,000
(H19) Análisis modal de fallos y efectos 45,0 44,2 0,012 0,911
(H20) Auditorías internas 98,0 89,5 5,955 0,015
(H21) Grupos de mejora 78,0 89,5 4.429 0,035
(H22) Sistemas de sugerencias 98,0 83,7 11,991 0,001
(H23) Gestión por procesos 95,0 86,0 4,463 0,035
(H24) Casa de la calidad (QDF) 11,0 5,8 1,582 0,209
(H25) Metodología de resolución de problemas 73,0 52,3 8,521 0,004
(H26) Servqual 3,0 4,7 0,706*
* Significación exacta asociada porque existen más de un veinticinco por ciento de casillas con frecuencia esperada inferior a cinco.
20 Grado de utilización de las herramientas de calidad en el sector de alojamiento turístico español
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121
y medianas, es decir, no existe dependencia
entre si la herramienta está implantada o no
y el tamaño de la empresa, excepto en ocho de
las mismas, como son el diagrama de Pareto, la
matriz de análisis de datos, el control de costes
de calidad, auditorías internas, los grupos de
mejora, sistemas de sugerencias, la gestión por
procesos y la metodología de resolución de pro-blemas,
en las que si se aprecia una relación de
dependencia con el tamaño. Exceptuando el dia-grama
de Pareto y grupos de mejora todas ellas
con un nivel de implantación más elevado en las
empresas pequeñas que en las medianas.
En relación al resto de las técnicas, aunque
no se aprecian diferencias significativas sí se
observa que las empresas medianas las utilizan
en menor medida que las pequeñas, aunque la
utilización es muy similar en los dos grupos.
En lo que respecta al estudio de la relación de
dependencia entre la variable herramientas y el
subsector de pertenencia, en la tabla 8 se recoge
los resultados.
Se observan diferencias en cinco herramien-tas
(H3) control estadístico de procesos, (H6)
hojas y gráficos de control, (H15) encuesta de
satisfacción a la plantilla, (H24) la casa de la
Tabla 8: Pruebas estadísticas entre distinto subsector
Herramientas y técnicas
% de empresas que tienen
implantadas las herramientas
(Subsector)
Prueba estadística
Hoteles Balnearios Paradores Chi-cuadrado Sig.
(H1) Diagrama causa-efecto 34,5 7,7 32,3 3,919 0,141
(H2) Histogramas 38,7 15,4 51,6 5,108 0,078
(H3) Control estadístico de procesos 57,0 30,8 74,2 7,351 0,025
(H4) Diagrama de Pareto 14,1 15,4 22,6 1,591* 0,440
(H5) Diagrama de correlación 16,2 15,4 25,8 1,663 0,435
(H6) Hojas y gráficos de control 78,2 38,5 90,3 14,284 0,001
(H7) Diagrama de afinidad 14,4 30,8 29,0 5,213 0,074
(H8) Diagrama de flechas 41,5 30,8 41,9 0,591 0,744
(H9) Diagrama de matriz 23,2 7,7 25,8 1,868 0,393
(H10) Árbol de proceso de decisión 33,8 30,8 48,4 5,516 0,284
(H11) Diagrama de relación 25,4 15,4 35,5 2,211 0,331
(H12) Matriz de análisis de datos 38,7 30,8 38,7 0,325 0,850
(H13) Diagrama de flujo 58,5 38,5 51,6 2,210 0,331
(H14) Lluvia de ideas 71,1 69,2 74,2 0,153 0,926
(H15) Encuestas de satisfacción a la plantilla 74,6 61,5 48,4 8,658 0,013
(H16) Encuesta de satisfacción a los clientes 99,3 100 100 1,597* 1,000
(H17) Toma de muestras 83,8 84,6 93,5 1,892* 0,448
(H18) Control Costes de calidad 67,6 46,2 67,6 2,490 0,288
(H19) Análisis modal de fallos y efectos 47,2 30,8 38,7 1,825 0,402
(H20) Auditorías internas 93,0 100 96,8 0,605* 0,864
(H21) Grupos de mejora 82,4 69,2 93,5 4,281 0,118
(H22) Sistemas de sugerencias 88,7 100 100 4,746* 0,075
(H23) Gestión por procesos 88,0 100 100 5,236* 0,056
(H24) Casa de la calidad (QDF) 5,6 0,0 25,8 10,789* 0,003
(H25) Metodología de resolución de problemas 65,5 46,2 61,3 1,995 0,369
(H26) Servqual 1,4 0,0 16,1 10,604* 0,003
* Valor del estadístico de Fisher y la significación exacta asociada porque existen más de un veinticinco por ciento de casillas con frecuencia
esperada inferior a cinco.
José Álvarez García; José Antonio Fraiz Brea; Maria de la Cruz del Río Rama 21
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calidad (QDF) y (H26) el Servqual. En las her-ramientas
(H3), (H6) (H24) (H26) el subsector
Paradores es el que más empresas tiene que uti-lizan
estas herramientas, seguido de los Hoteles
y en el subsector Balnearios en tercer lugar, en
el que los encuestados las utilizan en menor
medida. Es de destacar que la herramienta
(H15) encuestas de satisfacción a la plantilla se
comporta de forma totalmente inversa, siendo el
subsector Hoteles el que más empresas la utili-zan,
seguido de Balnearios.
Con la intención de agrupar las 26 herra-mientas
para conocer la estructura de las prác-ticas
utilizadas realizamos un análisis factorial
exploratorio de componentes principales sobre
los datos. En primer lugar se comprueba la
matriz de correlación (tabla 9), para detectar la
existencia de variables independientes (correla-ciones
muy bajas respecto al resto) o que depen-dan
fuertemente del resto de las variables y que
deberían ser eliminadas, y se calcula la determi-nante
de la matriz de correlaciones14. En nuestro
caso el determinante es cero, lo que implica una
relación absoluta, existiendo por tanto variables
dependientes, por lo que no es apropiado reali-zar
el análisis.
Por ello nos hemos planteado realizar el
análisis utilizando el criterio para el cálculo de
factores “A priori”, es decir, teniendo en cuenta
la revisión bibliográfica. Esta nos proporciona el
número de factores a extraer antes de realizar el
análisis factorial. De este modo, realizamos un
análisis factorial para las herramientas estadís-ticas
y de gestión (7 herramientas estadísticas
y 7 de gestión) y otro análisis factorial para el
resto de las herramientas y técnicas planteadas
con el propósito de formar grupos homogéneos.
La tabla 10 recoge las pruebas para compro-bar
que la matriz de datos es adecuada para su
posterior análisis factorial de componentes prin-cipales.
En el examen de correlaciones, comprobamos
que no hay variables con correlaciones bajas o
altas para todas las variables, vemos que en
muchos casos esta correlación es superior a 0,5
y para asegurarnos que no hay ninguna varia-ble
independiente, comprobamos que al menos
existe un p-valor para cada variable inferior a
0,05. La determinante de la matriz de correlacio-nes
es próxima a cero y en un principio conside-ramos
a todas las variables dentro del análisis.
El Test de esfericidad de Bartlett muestra que
la Chi-cuadrado aproximado es muy alta y con
un nivel de significación inferior a 0,05 máximo
permitido, y la medida de adecuación muestral
Kaiser-Meyer-Oklin es de 0,814 superior al 0,05
mínimo permitido.
Una vez comprobado que es adecuado prose-guir
con el análisis procedemos a la realización
del mismo. Se extrae un número reducido de
factores que puedan representar las variables
originales para lo cual utilizamos el método de
componentes principales y rotamos la matriz de
componentes por el método varimax para facili-tar
su interpretación. Eliminamos de su repre-sentación
aquellas cargas factoriales con un
valor inferior a 0,4 mínimo considerado.
A partir de estos resultados, las herramien-tas
que en la literatura sobre el tema dividen
en estadísticas y de gestión, se estructuran en
tres factores (tabla 11). El primer factor “control
estadístico y mejora de procesos”, estaría for-mado
por el control estadístico de procesos, las
hojas y gráficos de control, el árbol de decisiones,
el diagrama de relación, la matriz de análisis de
datos y el diagrama de flujo.
El segundo factor “herramientas de direc‑ción”
está formado por el diagrama de afinidad,
Tabla 9: Indicadores del grado de asociación entre variables
INDICADOR
Matriz de
correlaciones
Determinante
de la matriz de
correlaciones
Test de esfericidad de
Bartlett
Medida de
adecuación de la
muestra
Índice
de
ESCALA KMO
Herramientas
y técnicas
------ 0,000 1434,027 sig. 0,000 (0,853- 0,479) 0,744
Tabla 10: Indicadores del grado de asociación entre variables
INDICADOR
Matriz de
correlaciones
Determinante
de la matriz de
correlaciones
Test de esfericidad de
Bartlett
Medida de
adecuación de la
muestra
Índice
de
ESCALA KMO
Herramientas
básicas (estadísticas
y de gestión)
(HE1-HE13)
Variables corre-lacionadas
0,021 681,325 sig. 0,000 (0,894- 0,852) 0,814
22 Grado de utilización de las herramientas de calidad en el sector de alojamiento turístico español
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121
diagrama de flechas, diagrama de matriz y el
diagrama de relación. Todas ellas herramientas
de dirección. El tercer factor denominado “herra‑mientas
estadísticas”, formado por el diagrama
causa-efecto, histograma, diagrama de Pareto y
diagrama de correlación.
Aplicamos el análisis factorial al resto de las
herramientas que hemos considerado en nuestro
cuestionario, básicamente todas ellas técnicas de
calidad, en total 13 técnicas. Tras la realización
de las pruebas necesarias para comprobar que
la matriz de datos es adecuada para su poste-rior
análisis factorial de componentes principa-les,
observamos que todas las pruebas cumplen
todos los mínimos (tabla 12).
En el examen de correlaciones, las variables
están correlacionadas y la determinante de la
matriz de correlaciones es próxima a cero, el
Test de esfericidad de Bartlett muestra que la
Chi-cuadrado aproximado es muy alta y con un
nivel de significación inferior a 0,05 máximo
permitido, y la medida de adecuación muestral
Kaiser-Meyer-Oklin es de 0,627 superior al 0,05
mínimo permitido.
A continuación, al igual que en el anterior
análisis, se extrae un número reducido de fac-tores
que puedan representar las variables
originales para lo cual utilizamos el método de
componentes principales y rotamos la matriz de
componentes por el método varimax para facili-tar
su interpretación (tabla 13). Eliminamos de
su representación aquellas cargas factoriales con
un valor inferior a 0,4, mínimo considerado.
De la interpretación de la matriz rotada
obtenemos cuatro factores. El factor 1 estaría
compuesto por la encuesta de satisfacción a los
clientes, las auditorías internas y la gestión por
procesos. Al segundo factor formado por la lluvia
de ideas, el control de costes de calidad, el aná-lisis
modal de fallos y el sistema de sugerencias.
Un tercer factor constituido por las encuestas de
satisfacción de la plantilla, la toma de muestras
Tabla 12: Indicadores del grado de asociación entre variables
INDICADOR Matriz de
correlaciones
Determinante de la
matriz correlaciones
Test de esfericidad
de Bartlett
Medida de
adecuación de
la muestra
Índice
de
ESCALA KMO
Otras herramientas
(HE14-HE26)
Variables
correlacionadas
0,097 419,129 sig. 0,000 (0,603- 0,455) 0,627
Tabla 11: Matriz rotada de las herramientas básicas (% de la varianza)
Herramientas y técnicas Factor 1 Factor 2 Factor 3
(H1) Diagrama causa-efecto 0,550
(H2) Histogramas 0,523 0,553
(H3) Control estadístico de procesos 0,678
(H4) Diagrama de Pareto 0,694
(H5) Diagrama de correlación 0,770
(H6) Hojas y gráficos de control 0,735
(H7) Diagrama de afinidad 0,639
(H8) Diagrama de flechas 0,775
(H9) Diagrama de matriz 0,614
(H10) Árbol de proceso de decisión 0,548 0,412
(H11) Diagrama de relación 0,484 0,486
(H12) Matriz de análisis de datos 0,632
(H13) Diagrama de flujo 0,553
Valor propio 2,663 2,259 2,131
% de la varianza explicada por factor 20,487 17,376 16,390
% acumulado de varianza explicada 20,487 37,863 54,254
Alfa de Cronbach estandarizado 0,836
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PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121
y la metodología de resolución de problemas. Y
por último, un cuarto factor constituido por los
grupos de mejora, QDF y el modelo Servqual.
5. Conclusiones
Los resultados del análisis descriptivo de las
herramientas y técnicas de gestión de la calidad
más utilizadas por las empresas certificadas con
la “Q de Calidad Turística”, nos ha permitido
observar que las herramientas y técnicas más
implantadas son la encuesta de satisfacción a
los clientes, las auditorías internas, el sistema
de sugerencias, seguidas de la gestión por proce-sos,
la toma de muestras y los grupos de mejora,
herramientas y técnicas utilizadas habitual-mente
por exigencia del sistema de calidad que
tienen implantado las empresas encuestadas.
Por su parte las menos utilizadas son el
modelo Servqual, la casa de la calidad (QDF),
el diagrama de Pareto y el diagrama de corre-lación,
las cuales no sólo no están implantadas
sino que un gran porcentaje de las empresas las
desconocen. En este sentido, Terziovski y Sho-hal
(2000), en su estudio concluyeron que las
organizaciones utilizan con mayor frecuencia las
herramientas básicas de calidad y con menos
frecuencia, el AMFE (Análisis Modal de Fallos y
Efectos), o QDF. Pensamos que estas herramien-tas
son menos utilizadas debido a que requieren
un mayor grado de conocimiento especializado
en las empresas.
Nos parece interesante comprobar que 66,1%
de las empresas llevan un control de costes,
siendo los costes que contabilizan los de fallos
(errores, reclamaciones, tiempo perdido, etc.).
Por el contrario, no tienen en cuenta los costes
de calidad, es decir, los esfuerzos económicos
para garantizar ciertos estándares de un buen
servicio para la satisfacción total del cliente.
En los entornos actuales muy competitivos
y dinámicos las empresas deberán realizar un
esfuerzo constante por la mejora de sus procesos
operativos, mediante la implantación de progra-mas
de mejora de la calidad con el propósito de
producir al menor coste posible (optimización de
costes) servicios que satisfagan tanto las nece-sidades
de los clientes, como la de sus emplea-dos.
Por tanto, el cálculo y control de los costes
relacionados con la calidad es fundamental al
permitir a las empresas evaluar los programas
de mejora que estas hallan implantado, con-virtiéndose
la obtención de estos costes en una
herramienta muy útil para detectar por un lado
las áreas problemáticas, así como para medir la
eficacia de las acciones de mejora.
Tabla 13: Matriz rotada de las herramientas básicas (% de la varianza)
Beneficios Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4
(H14) Lluvia de ideas 0,699
(H15) Encuestas de satisfacción a la plantilla 0,672
(H16) Encuesta de satisfacción a los clientes 0,574
(H17) Toma de muestras 0,599
(H18) Control Costes de calidad 0,688
(H19) Análisis modal de fallos y efectos 0,502 0,495
(H20) Auditorías internas 0,804
(H21) Grupos de mejora 0,431
(H22) Sistemas de sugerencias 0,749
(H23) Gestión por procesos 0,767
(H24) Casa de la calidad (QDF) 0,754
(H25) Metodología de resolución de problemas 0,710
(H26) Servqual 0,762
Valor propio 1,974 1,895 1,797 1,468
% de la varianza explicada por factor 15,182 14,573 13,821 11,289
% acumulado de varianza explicada 15,182 29,755 43,576 54,865
Alfa de Cronbach estandarizado 0,662
24 Grado de utilización de las herramientas de calidad en el sector de alojamiento turístico español
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121
En resumen los resultados de este estu-dio
son consistentes con hallazgos anteriores,
Ahmed y Hassan (2003) analizaron la utiliza-ción
de algunas herramientas de mejora de la
calidad (herramientas duras, cuantitativas o de
tipo estadístico) en 63 Pymes y aportan en sus
conclusiones la reducida utilización de las herra-mientas
en las organizaciones analizadas. Estos
autores recomiendan que las empresas acepten
las prácticas de calidad y su uso en el día a día,
así como, que los directivos se den cuenta de las
ventajas derivadas del uso de las herramientas
de calidad al permitirles lograr una mejora del
rendimiento empresarial.
Por su parte, Tarí y Sabater (2004) en su
estudio empírico realizado en 106 empresas
españolas, intuyen que las organizaciones que
están dando sus primeros pasos hacia la Gestión
de la Calidad Total utilizan pocas herramientas
incrementándose su uso a medida que avanzan
en este proceso, aunque dejan claro que no pue-den
aportar datos empíricos que lo corroboren.
Sí afirman que estas pocas herramientas son
empleadas tan solo por los directivos de las
empresas y no por los operarios.
En general podemos decir que no existen
diferencias significativas en la utilización de
las herramientas por parte de las empresas
pequeñas y medianas, es decir, no existe depen-dencia
entre si la herramienta está implantada
o no y el tamaño de la empresa, excepto en 8 de
las herramientas (diagrama de Pareto, la matriz
de análisis de datos, el control de costes de cali-dad,
auditorías internas, los grupos de mejora,
sistema de sugerencias, la gestión por procesos
y la metodología de resolución de problemas), en
las que si se aprecia una relación de dependen-cia
con el tamaño. Exceptuando el diagrama de
Pareto y grupos de mejora todas ellas presentan
un nivel de implantación más elevado en las
empresas pequeñas que en las medianas. En
relación al resto de las técnicas, aunque no se
aprecian diferencias significativas sí se observa
que las empresas medianas las utilizan en
menor medida que las pequeñas, aunque la uti-lización
es muy similar en los dos grupos.
Se observan diferencias en cinco herramien-tas:
control estadístico de procesos, hojas y gráfi-cos
de control, encuesta de satisfacción a la plan-tilla,
la casa de la calidad (QDF) y el Servqual,
en relación al subsector de pertenencia. En cua-tro
de ellas el subsector Paradores es el que más
empresas tiene que utilizan estas herramientas,
seguido de los Hoteles y en el subsector Balne-arios
en tercer lugar, en el que los encuestados
las utilizan en menor medida. Mientras que la
herramienta encuestas de satisfacción a la plan-tilla
se comporta de forma totalmente inversa
siendo el subsector Hoteles el que más empresas
tiene que la utilizan, seguido de Balnearios.
Por lo que respeta a la estructura de las
herramientas utilizadas por las empresas del
sector turístico, hemos detectado tres facto-res:
“control estadístico y mejora de procesos”
(el control estadístico de procesos, las hojas
y gráficos de control, el árbol de decisiones, el
diagrama de relación, la matriz de análisis de
datos y el diagrama de flujo, “herramientas de
dirección” (diagrama de afinidad, diagrama de
flechas, diagrama de matriz y el diagrama de
relación), “herramientas estadísticas” (diagrama
causa-efecto, histograma, diagrama de Pareto y
diagrama de correlación).
El uso y aplicación de herramientas y técni-cas
de calidad son esenciales para comprender y
facilitar la mejora de cualquier proceso (Spring
et al., 1998). En este sentido Dale y McQuater
(1998) afirman que el uso de las herramientas
y técnicas no es tan amplio y efectivo como era
de esperar, y sugieren que parte del problema
se debe a la insuficiente información. Arneson et
al. (1996) afirman que hay una falta de informa-ción
disponible para guiar a las organizaciones
en la selección de las herramientas más apro-piadas.
Estudios más recientes corroboran la
escasa utilización de las herramientas y técnicas
de calidad por parte de las empresas, así Tarí
y Sabater (2004:277) detectan “los dos puntos
más débiles detectados son una aplicación más
amplia de las herramientas y técnicas entre un
mayor número de empleados, principalmente de
las herramientas básicas, y la falta de la direc‑ción
para promover la utilización de estas herra‑mientas
y técnicas”.
Por otro lado estamos, de acuerdo con Gre-ene
(1993), Tarí y Sabater (2004) y Heras et al.,
(2009) que afirman que la situación particular de
cada empresa en cada momento requiere unas
herramientas determinadas. Según Heras et al.,
(2009:28), “Cuando la organización se encuentra
en sus primeros momentos de a implantación de
los sistemas de gestión de la calidad, utilizará
herramientas sencillas, que no requieran de un
conocimiento técnico elevado, herramientas de
propósito general, no focalizadas a problemas o
situaciones particulares. Son herramientas que
suelen dar buenos resultados para analizar y
generar propuestas de mejora, una cuestión que
también puede resultar de interés para el ámbito
profesional. Una misma organización, en un
estadio superior en su camino hacia la calidad
total empleará otras herramientas más evolucio‑nadas,
que les permitirán un mayor impacto y
más focalizado en su competitividad. En efecto,
José Álvarez García; José Antonio Fraiz Brea; Maria de la Cruz del Río Rama 25
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121
en fases avanzadas, la organización puede deci‑dir
qué herramienta utilizará para tratar de
incidir así en un aspecto concreto de su compe‑titividad.”
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Notas
1 Sector con características únicas y diferentes
de los servicios frente a los productos; intan-gibilidad,
inseparabilidad de la producción
del consumo, la intensidad de la mano de
obra, la heterogeneidad, su caducidad, etc.,
por lo que su calidad no puede ser gestionada
de igual manera que los productos tangibles
(Camisón et al., 2007).
2 En España la Política turística pública la
establece y gestiona la Secretaria de Estado
de Comercio, Turismo y PYME (dependiente
del Ministerio de Economía y Hacienda),
a través de las siguientes entidades: La
Dirección General de Turismo (siendo uno
de sus objetivos elaborar Planes Generales
que contribuyan a mejorar la calidad y la
tecnificación de las empresas turísticas así
como el diseño de las estrategias del sector a
nivel nacional), y del Instituto de Turismo de
España (TURESPAÑA).
3 Organismo español, privado, independiente
y sin ánimo de lucro. Tiene como funciones
básicas la normalización, implantación, certi-ficación
y promoción de la Marca Q de Cali-dad
Turística.
4 Diferencia las herramientas como dispositi-vos
con una clara función, mientras que una
técnica tiene una aplicación más amplia y se
entienden como un conjunto de herramien-tas.
5 Ver trabajo de Handfield et al. (1999) el cual
recoge una extensa revisión bibliográfica de
trabajos que analizan el resultado de la utili-zación
de diferentes herramientas relaciona-das
con la gestión de la Calidad.
6 Datos consultados en el año 2010, momento
de elaboración de la base de datos.
7 Recomendación de la Comisión de las Comu-nidades
Europeas 96/280/CE, de 3 de abril
de 1996, sobre la definición de pequeñas y
medianas empresas (Diario Oficial nº. L107
de 30/04/1996, pp. 4-9).
8 La clasificación en microempresas, pequeñas,
medianas y grandes empresas se ha reali-zado
en base al criterio del número de traba-jadores
según lo establecido por la Comisión
Europea
9 La validez interna supone que el cuestionario
debe ser un instrumento de medida lo más
fiel posible, que no deforme la realidad (Lam-bin,
1990:166). e indica el grado en el cual el
proceso de medición está libre tanto del error
sistemático como del error aleatorio (Kinnear
y Taylor, 1995).
28 Grado de utilización de las herramientas de calidad en el sector de alojamiento turístico español
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 11(1). 2013 ISSN 1695-7121
10 El cuestionario ha sido cubierto por el Res-ponsable
de Calidad de la empresas o Geren-tes
que realizan tales funciones.
11 Esta clasificación de las herramientas de la
calidad en duras y blandas aparece recogida
en la literatura sobre este ámbito (Dale,
2007), y en la literatura de carácter empírico
más reciente se ha constatado esta diferencia
(Fotopoulos y Psomas, 2009 y Heras et al.,
2009).
12 Estas nos permiten representar los datos de
dos o más variables categóricas y obtener el
valor de la prueba Chi-cuadrado propuesta
por Pearson (1911), que nos proporciona el
grado de relación existente entre dos varia-bles
categóricas. Si los datos son compatibles
con la hipótesis de independencia, la proba-bilidad
asociada al estadístico Chi-cuadrado
será alta (sig.>0,05). Si la probabilidad es
muy pequeña, menor que 0,05, se considera
que los datos son incompatibles con la hipó-tesis
de independencia y concluiremos que
las variables estudiadas están relacionadas.
13 La clasificación en microempresas, pequeñas,
medianas y grandes empresas se ha reali-zado
en base al criterio del número de traba-jadores
según la recomendación de la Comi-sión
de las Comunidades Europeas 96/280/
CE, de 3 de abril de 1996, sobre la definición
de pequeñas y medianas empresas (0-49,
pequeña; 50-249, mediana y > 250, grande)
(Diario Oficial nº. L107 de 30/04/1996, pp.
4-9).
14 Medida de dependencia lineal entre una
o más variables y el resto, de forma que
cuando es muy bajo significa que hay varia-bles
con intercorrelaciones muy altas y el
análisis será muy apropiado, por el contrario
si es cero (combinación lineal del resto).
Recibido: 28/03/2012
Reenviado: 16/04/2012
Aceptado: 06/09/2012
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