La innovación abierta en las empresas turísticas extremeñas como herramienta de entrada en el turismo de negocios

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Vol. 9 Nº 4 págs. 489-502. 2011
La innovación abierta en las empresas turísticas extremeñas
como herramienta de entrada en el turismo de negocios
Rocío González Sánchez i
i Departamento de Economía de la Empresa (Administración, Dirección y Organización). Universidad Rey Juan
Carlos (Madrid) España. E-mail: rocio.gonzalez@urjc.es
Resumen: Una de las claves para el impulso del desarrollo de actividades turísticas en ciertas re-giones
es la articulación de estrategias comunes en el campo del conocimiento y la innovación
tecnológica, que permitan aprovechar los recursos propios de dichas regiones. El modelo de inno-vación
abierta supone un camino alternativo y/o complementario a la gestión del conocimiento en
sus distintas etapas, cuestionado la validez de algunas de las estrategias y procesos imperantes en
innovación tecnológica. Las fuentes de ideas externas para este modelo abierto son diversas, desde
clientes, proveedores o socios en una joint-venture, hasta universidades o centros de investigación.
Estas nuevas comunidades de innovación representan un nuevo contexto social en el que generar
innovaciones y conocimiento. Este estudio evalúa la utilidad de la aplicación de la innovación abier-ta
en los procesos y toma de decisiones de las empresas turísticas extremeñas, como herramienta
facilitadora en la entrada en el mercado del turismo de negocios, congresos e incentivos.
Palabras clave: Innovación abierta; Colaboración por localización; Gestión del capital intelectual;
Turismo de negocios
Title: Open innovation in Extremadura´s tourism enterprises as a tool to enter the business tourism
Abstract: A key role for the development of tourism activities in some regions is the articulation of
common strategies in the fi eld of knowledge and technological innovation to harness the resources
of these regions. The model of open innovation represents an alternative/complementary path for
knowledge management and the proposal of new strategies in the development of projects in different
areas. The sources for external ideas for this open model are diverse, ranging from clients, suppliers
or partners in a joint venture, to universities or research centres. This paper evaluates the usefulness
of the application of open innovation in the processes and decision-making of Extremadura’s tourism
enterprises as a tool to facilitate entry into the new market of business, meetings, and incentives tou-rism.
Keywords: Open innovation; Collaboration by location; Intellectual capital management; Business
tourism
© PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. ISSN 1695-7121
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Deber de un anfi trión es agasajar a las visitas,
permitir que éstas se sientan como en su casa,
una casa en perpetua jornada de puertas abiertas.
José Ángel Calle Gragera
Alcalde de Mérida
Introducción
Utilizando la visión de Sáez (2006:23) defi nimos el
turismo como “una actividad cultural emergente y un
producto de modernidad”. Dentro de las característi-cas
que le son propias podemos destacar la naturaleza
diversa, una estructura compleja y un dinamismo evo-lutivo
(Pulido, 2008). De este dinamismo evolutivo se
deriva el papel fundamental que juega la innovación en
el sector turístico (Monfort et al, 1996). La innovación
ha sido el origen de transformaciones de carácter, no
sólo general, sino también estructural, lo que nos obliga
analizar estas nuevas circunstancias tanto desde el lado
de la oferta como de la demanda (Medina y González,
2010).
El modelo tradicional de innovación supone una
perspectiva cerrada y lineal de generación, desarrollo
y comercialización de las propias ideas (De Jong et al.,
2008). El modelo de innovación abierta supone un ca-mino
alternativo y/o complementario a la gestión del
conocimiento y la propuesta de nuevas estrategias en el
desarrollo de proyectos en distintos ámbitos. Este nuevo
marco asume que “las empresas pueden y deben usar
tanto ideas internas como externas, y vías internas y
externas para comercializarlas, cuando la empresa pre-tende
desarrollar su tecnología” (Chesbrough, 2006: 1).
A través de la innovación abierta, por un lado, se ace-lera
la innovación interna y, por el otro, se facilita la
entrada en nuevos mercados por el uso externo de la
innovación (Chesbrough, 2006; De Jong, et al., 2008).
Las fuentes de las ideas externas para este modelo
abierto son diversas, desde clientes, proveedores o so-cios
en una joint-venture, hasta universidades o centros
de investigación (Laureen y Salter, 2006; Minshall et
al., 2007; Piller y Walcher, 2006). En el sector turísti-co,
cabe destacar la importancia que la administración
puede jugar en este fomento de ideas y en el apoyo en el
procedimiento de colaboración, para que, de esta mane-ra,
disminuya las probabilidades de fracaso.
El turismo de negocios o congresos está experimen-tado
un crecimiento acelerado. Este tipo de turismo
comprende las actividades de esparcimiento realizadas
paralelamente al viaje de negocios. Los congresos se
han revelado como uno de los principales mercados de
futuro en la Comunidad Extremeña. En general, este
tipo de turismo permite alcanzar una mayor desesta-cionalización,
disminuir la desmasifi cación en aquellas
zonas turísticas que la sufren (Binimelis Sebastian y
Ordinas Garau, 2003). Además, el turista de negocios
proporciona un elevado gasto medio y un mayor índice
de pernoctación, por lo que debido a estas últimas ca-racterísticas,
lograr atraer a este tipo de cliente supone
un enorme potencial para los destinos de la región ex-tremeña.
Este estudio evalúa la utilidad de la aplicación de la
innovación abierta en procesos y toma de decisiones de
las empresas turísticas extremeñas como herramienta
facilitadora en la entrada y posicionamiento en el mer-cado
del turismo de negocios, congresos e incentivos. A
partir de la revisión de diferentes estudios sobre innova-ción
abierta, gestión del turismo de negocios y congresos
y del modelo de capital intelectual –relacionado con la
gestión de conocimiento– (Chesbrough, 2003; De Jong et
al., 2008), se ha considerado conveniente la agrupación
de las variables a estudiar en torno a los tres tipos de
capital intelectual: a) capital humano, b) capital estruc-tural
y c) capital relacional.
Dentro de cada una de estos tres tipos de capital inte-lectual,
se considerarán las variables más signifi cativas
relacionadas con la gestión del conocimiento. Cabe des-tacar
el importante papel que desempeña el liderazgo
dentro del capital humano, ya que son numerosos los
trabajos que consideran que es uno de los pilares básicos
en el éxito en la gestión del conocimiento y de la inno-vación
(Bartol et al., 2006; Gumusluoglu e Ilsev, 2007).
Así, tras la descripción de los conceptos de turismo de
negocios y congresos –tanto a nivel general como espe-cífi
co a la comunidad extremeña–, la innovación abierta
y la justifi cación de abordar su análisis desde el enfoque
del capital intelectual, se presenta el modelo general,
que recoge un conjunto de proposiciones acerca de la
infl uencia de cada una de las variables estudiadas en
la gestión del conocimiento. Tras ello, se presentan las
principales conclusiones y una serie de recomendacio-nes
que pueden servir de apoyo al sector empresarial
turístico para el desarrollo de estrategias que permitan
optimizar el trabajo en el nuevo marco de innovación
abierta. Finalizando con las líneas futuras de investi-gación.
Características del turismo de negocios y congresos:
desafíos ante un nuevo entorno
El segmento de los viajes de negocios ha sido, tradi-cionalmente,
uno de los más rentables y dinámicos del
sector del turismo. En España, su desarrollo se inicia
en los años sesenta, asociado a un turismo de playa y
coincidiendo con la temporada baja del turismo conven-cional
(Binimelis Sebastian y Ordinas Garau, 2003). Sin
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embargo, actualmente aún posee un gran potencial de
crecimiento y se relaciona con un turismo cultural. La
Asociación Internacional de Congresos y Convenciones,
(ICCA) sitúa a España en 2009 en el tercer lugar del
ranking mundial que anualmente establece de los paí-ses
con mayor número de congresos –con más de 50 par-ticipantes
pertenecientes a más de tres países, con un
mínimo de dos pernoctaciones y solo aquellos cuya sede
es rotativa entre diferentes ciudades– celebrados en su
territorio (Convention 2020).
Este turismo comprende las actividades de esparci-miento
realizadas paralelamente al viaje de negocios,
tanto en un nivel individual como grupal. En el caso
del turismo de negocios individual, una persona que
se desplaza y visita un destino turístico específi co en
función de las actividades laborales y profesionales que
desarrolla. Por otro lado, el turismo de negocio grupal
se selecciona un destino turístico donde realizar un
congreso, convención o viaje de incentivos, siempre y
cuando cumpla con los requisitos para su organización.
Los congresos son promovidos por diferentes entidades
–colegios profesionales, universidades, asociaciones,
sociedades, etc., – y agrupa individuos con intereses
comunes que se reúnen para intercambiar información
e ideas. Respecto a las convenciones se promueven por
empresas privadas o corporaciones, normalmente con
una fuerte relación con el marketing y las ventas. Por
último, los viajes de incentivos constituyen un segmen-to
diferenciado dentro del turismo de negocio grupal, ya
que consiste en una estrategia de motivación de las em-presas
hacia sus trabajadores y se ve muy afectado por
la situación fi nanciera de las empresas y por el contexto
económico en el que están inmersas (Salinas Novella,
1998). El presente trabajo centra su objeto de estudio en
el turismo de negocio grupal, ya que permite la elección
del destino turístico, mientras que en el individual la
elección viene dada por las actividades a desarrollar.
El sector, en general, y el de turismo de negocios en
particular, están inmersos en proceso de cambios exter-nos
e internos, que deben ser analizados y considerados
tanto por los empresarios del sector como por los poten-ciales
entrantes. Por un lado, respecto a los cambios ex-ternos,
cabe destacar la popularización de Internet y la
importancia de la actual crisis económica mundial. Por
otro lado, de forma interna, el sector está condicionado
por la aparición del fenómeno “bajo coste” y la bajada
de las comisiones aéreas (García, 2009). En la situación
actual, los clientes del turismo de negocios demandan
una adecuada relación calidad-precio al disponer ellos
de menores recursos. Con el fi n de ofrecer una gestión
efi ciente a sus clientes las empresas pertenecientes al
sector han incorporado una serie de herramientas de
gestión al servicio que ofrecen.
El impacto de las nuevas tecnologías en el sector es
muy elevado. Entre las herramientas imprescindibles
cabe destacar las denominadas self booking tools, que
permiten la autoreserva. Sin embargo, la gestión efi -
ciente del viaje de empresa no debe basarse sólo en el
logro de la mejor tarifa. Se debe también innovar en los
informes de gestión, que permiten mejorar la informa-ción
sobre las operaciones anteriores y posteriores al
viaje. Finalmente, lograr el desarrollo de instrumentos
que faciliten el seguimiento de los viajeros es un aspecto
muy valorado por las empresas clientes, que aprecian el
hecho de poder localizar a sus trabajadores en cualquier
momento y saber su situación en el menor tiempo posi-ble
(García, 2009). Las empresas que deseen entrar en
este segmento deberán hacer una importante inversión
en tecnología si no poseen los recursos tangibles e intan-gibles
y los desarrollos necesarios.
La participación de las distintas administraciones
públicas es fundamental en el establecimiento de este
tipo de turismo en las distintas Comunidades Autóno-mas
(Binimelis Sebastian y Ordinas Garau, 2003). Sin
embargo, aunque la colaboración de las instituciones
públicas es necesaria, y aún insufi ciente, debe ser com-pletada
con la creación de un marco de actuación estra-tégico
común para las distintas organizaciones implica-das,
al que pretende contribuir este trabajo.
La entrada en un mercado tan competitivo como el
del turismo de negocios exigirá a las empresas de la
región una optimización de la gestión del conocimien-to
y la innovación y, al mismo tiempo, una mejora en
las curvas de aprendizaje. Si este aprendizaje se realiza
de forma colectiva por parte de las organizaciones será
fuente de ventajas competitivas y de sinergias, ya que
se permitirá el acceso a recursos escasos de una manera
más efi ciente (Morcillo et al., 2001). De esta forma, se lo-graría
un ahorro de costes sin que suponga un colapso o
paralización de las actividades de expansión. Se requie-re,
por tanto, una ruptura de los paradigmas de gestión
empresarial y de la innovación, que pudieron funcionar
en otros entornos, pero que en el actual adolecen de las
características necesarias para enfrentarse a uno de los
sectores más dinámicos (Benavides, 2008). Un modelo
de desarrollo endógeno permitiría explotar al máximo
el conjunto de recursos que constituyen su potencial de
crecimiento (Merinero, 2008).
El turismo de negocio en la Comunidad de Extre-madura
El turismo que se desarrolla en Extremadura perte-nece
al denominado turismo de interior, que es común
en su estructura al del resto de las Comunidades Autó-
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nomas españolas sin costas. Se caracteriza por una baja
ocupación media y por un número de visitantes poco im-portante
si lo comparamos con la modalidad turística de
costa. Tradicionalmente, en Extremadura existía una
baja cobertura en la oferta hotelera, debido a la falta de
un fl ujo importante de turistas (Sánchez Martín, 1998).
Sin embargo, en los últimos años se ha incrementado de
forma importante el número y tipos de plazas hoteleras
tanto en aquellas correspondientes a establecimientos
hoteleros como en las ofertadas por establecimientos
extrahoteleros, por ejemplo alojamientos turísticos
(Sánchez Rivero, 2008). Existe una distribución de las
plazas bastante heterogénea en el territorio regional
debido básicamente a los distintos recursos turísticos
que se ofertan, concentradas en los municipios con más
población de la región, siendo estos los mejor comuni-cados
o en los espacios con recursos medioambientales
más atractivos (Sánchez Martín, 1998).
Como apoyo fundamental a este desarrollo turístico
en el que está inmersa la Comunidad Extremeña, los
congresos se han revelado como uno de sus principales
motores. Como característica distintiva en la oferta del
turismo de negocios y congresos, esta tierra transfronte-riza
apuesta por la combinación del legado histórico-ar-tístico,
que se remonta al millón de años de antigüedad,
con un destino contemporáneo, actualmente provista de
modernas infraestructuras.
La apuesta de la Comunidad Autónoma de Extrema-dura
por el turismo de negocios y congresos se apoya
en tres pilares fundamentales: 1) la mejora de las in-fraestructuras,
2) el incremento de plazas hoteleras de
cuatro y cinco estrellas y 3) las nuevas tecnologías y el
impulso de I+D+i.
Respecto a la mejora de las infraestructuras cabe
destacar el desarrollo de autovías – principalmente la
Autovía de la plata (conexión norte-sur) y la Autovía de
Extremadura (conexión Madrid-Badajoz)–, y el nuevo
trazado del AVE (tren de alta velocidad español).
Además, Extremadura está invirtiendo en la cons-trucción
de nuevos palacios de congresos, gestionados
por la Empresa Pública Gebidexsa de la Consejería
de Cultura y Turismo, y en nuevas instalaciones con
importantes dotaciones. GEBIDEXSA, Sociedad de
Gestión Pública de Extremadura S.A., constituida en
noviembre de 2005, gestiona bienes patrimoniales de
Extremadura. En la actualidad además de la gestión de
los Palacios de Congresos de Extremadura ubicados en
Mérida y Badajoz, se encarga de los Campings de Gata
y Monesterio, la Casa Rural Los Montes en Helechosa
de los Montes y las Hospederías de Alcántara, Monfra-güe
y Llerena. A la oferta extremeña de los palacios de
congresos y exposiciones de Mérida y Badajoz, se suman
el de Trujillo y el complejo San Francisco de Cáceres
y los de próxima construcción en Cáceres y Plasencia
(TourExtremadura, 2007).
En segundo lugar, el incremento de plazas hoteleras
ha permitido superar las 13.000 plazas hoteleras. Abar-ca
33 hoteles de cuatro estrellas con una oferta de 4.246
plazas, los 5 hoteles de 5 estrellas con 344 plazas y los 7
paradores de cuatro estrellas con 743 plazas (Junta de
Extremadura, 2010).
En último lugar, y no por ello menos importante, se
está apostando por las nuevas tecnologías y por el de-sarrollo
en I+D+I. y en la utilización de nuevas herra-mientas
de promoción del turismo de la
Comunidad, entre ellas un Manual de Congresos –
impreso y on line–, una nueva página web – www.tu-rismoextremadura.
com– , y la puesta en marcha de una
plataforma de comercialización.
El cambio de las necesidades del turista de negocios
y congresos, que busca vivencias cercanas al lugar de
celebración de su congreso y completen las actividades
profesionales, se satisface con un importante legado
histórico-artístico. Badajoz, Cáceres y Mérida son las
ciudades de mayor tamaño de esta comunidad autóno-ma
y las que ofrecen una mayor variedad de servicios.
Como ejemplos, destaca la ciudad vieja de Cáceres, el
conjunto arqueológico de Mérida, el Real Monasterio de
Santa María de Guadalupe y el Puente de Alcántara.
Extremadura ofrece una amplia red de balnearios y una
excelente gastronomía (Sánchez Martín, 1998). Desta-car
los productos de reconocido prestigio internacional
como son la Torta del Casar, las Cerezas del Jerte o el
Jamón Dehesa de Extremadura. La Junta de Extrema-dura
hace especial hincapié en las actividades deporti-vas,
entre las que se engloban actividades tradiciona-les
como son la Caza y la Pesca y actividades de nueva
práctica como los deportes de riesgo o el golf (Junta de
Extremadura, 2010).
La innovación abierta en el sector turístico de
negocios y su aplicación a las redes cooperativas
por localización
Los sistemas de innovación abierta surgen como con-secuencia
de la evolución del modo de innovar a lo largo
del tiempo. El camino recorrido va desde una primera
fase en la que podemos hablar de una innovación in-cremental,
que suponía el mantenimiento de los resul-tados
y la cuota de mercado de las empresas, hasta la
actual necesidad de innovación disruptiva que llegan a
generar mercados nuevos (Minshall et al., 2007; Úbeda
y Moslares, 2008). Chesbrough (2006:1) defi ne la inno-vación
abierta como “el uso de fl ujos internos y externos
de conocimiento de forma determinada para acelerar la
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innovación interna y expandir los mercados para el uso
externo de la innovación, respectivamente”.
Tradicionalmente, las organizaciones desarrollaban
sus nuevos productos o servicios a través de desarrollo
interno, por lo que durante un largo periodo de tiempo,
el modelo de innovación cerrada ha supuesto la manera
más exitosa de mantener las ventajas competitivas en
una organización. Sin embargo, el aumento del número
de trabajadores de alta cualifi cación y su mayor movi-lidad,
el surgimiento de nuevas empresas (start-ups)
orientadas a los proyectos de fuentes abiertas y fi nan-ciadas
por capital riesgo (venture capital) y la existen-cia,
en numerosas ocasiones, de un importante stock de
conocimiento básico en el interior de las empresas pen-dientes
de ser desarrollado, ha propiciado la necesidad
de detectar y explotar las ideas valiosas, independien-temente
de dónde surjan (De Jong et al., 2008). El de-sarrollo
de las capacidades y de la innovación de forma
interna no es sufi ciente, ya que supondría la pérdida de
ideas valiosas. La empresa debe acudir a nuevas fuen-tes
externas de conocimiento que le permita, no solo
mantener esas capacidades, sino también desarrollar
otras nuevas en los actuales mercados tan competitivos.
Intensifi car la colaboración con proveedores y clientes
se hace necesario; sin embargo, entran en juego nuevos
agentes como competidores, distribuidores, plataformas
abiertas de colaboración en Internet o centros de inves-tigación,
que amplían las posibilidades de desarrollo de
la innovación en sus distintas etapas y poder llegar al
mercado lo antes posible. La contribución en el mismo
sentido de todos estos colaboradores permitirá acelerar
la cadena de valor de varias empresas y llegar el pri-mero
y lograr copar el mercado antes que el resto de
competidores (Úbeda y Moslares, 2008).
Estas nuevas comunidades de innovación abierta re-lacionadas
con los servicios turísticos, representan un
nuevo contexto social en el que generar innovaciones y
conocimiento (Fleming y Waguespack, 2007; von Hip-pel
y von Krogh, 2003). El trabajo colaborativo entre
todos los agentes implicados, más formal que en las tra-dicionales
redes, se ha convertido en una herramien-ta
imprescindible para lograr optimizar las prácticas
desde una visión renovada de gestión (De Jong et al.,
2008). Las fronteras de las empresas con su entorno
se redefi nen, permitiendo a las organizaciones ser más
permeables a los trabajos, tanto de forma individual
como colectiva, de distintas redes de participantes, que
trabajan para la comercialización de nuevo conocimien-to
(Laureen y Salter, 2006). Lograr que a estas redes
turísticas de colaboración del sector privado se unan
participantes del sector público, provocará una mayor
efectividad en la movilización y coordinación de recur-sos
requeridos en el desarrollo local (Pulido, 2008). De
esta manera, se creará un entorno socio-institucional de
actores diferentes a las pymes del sector que favorez-ca
los procesos de crecimiento y desarrollo (Caravaca y
González, 2003).
Sin embargo, el papel que la innovación abierta jue-ga
en el sector servicios tiene características distintivas,
sobre todo debido a que su cliente también las posee. Los
servicios son intangibles por naturaleza, por lo que los
clientes a menudo no especifi can que desean específi ca-mente
y poseen una alta subjetividad en sus experien-cias.
Diferentes clientes podrían experimentar diferen-tes
experiencias a través del disfrute del mismo servicio.
Además, aunque existe una importante presencia de las
nuevas tecnologías en el sector, no son muy numerosas
las empresas del sector turístico que tienen establecida
una estrategia de innovación integrada con la estrate-gia
general de la empresa, a pesar de que la innovación
es un condicionante tanto de la diferenciación como del
crecimiento (Chesbrough, 2011).
La signifi cativa implantación de nuevas tecnologías
en el sector turístico ha permitido agilizar los procesos
de las empresas e incrementar el valor añadido de los
productos y servicios ofrecidos. En el caso particular de
los viajes de empresa, la mejora en la gestión de la in-formación,
que permite las nuevas tecnologías, resulta
fundamental en una actividad que, en los últimos tiem-pos,
se ha complicado exponencialmente. El aumento de
la competencia y la aparición del fenómeno del bajo cos-te
en el turismo de negocios, ha generado la necesidad
de pertenencia a redes cooperativas, que a través de la
interconexión de sus miembros en un campo específi co,
optimizan la innovación y la gestión del conocimiento.
Son nuevas fuentes externas que deben ser aprovecha-das
al máximo y de las que se lograría obtener su máxi-ma
productividad a partir de una perspectiva abierta.
Este incremento de la productividad de las empresas
interconectadas a menudo se asocia a al punto de locali-zación
que comparten y sus relaciones productivas (Me-rinero
y Zamora, 2009), lo que les proporcionan avances
en la creación de conocimiento y de innovación. Una de
las grandes carencias actuales de análisis turístico es
que no se considera su dimensión espacial. Un destino
turístico no puede ser analizado de una manera aisla-da,
sino. Enmarcadas en una localización concreta y en
la infl uencia de los destinos próximos (Sánchez Rivero,
2008). Centrados en el territorio y en los sistemas de
relaciones e intercambios en él basados, surge un nuevo
concepto en los estudios turísticos denominado clusters
turísticos. El concepto clusters se defi ne como formas
de producción, en las que se logra aumentos en la pro-ductividad
y crecimiento económico a través de siste-
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mas de intercambio locales (Pulido, 2008). La mejora en
la transferencia de conocimiento tanto codifi cado como
tácito, mucho más complejo de gestionar y de transferir,
se debe a la proximidad espacial y a las redes de trabajo
que en ella se establecen.
La aplicación del concepto cluster a los proyectos de
innovación abierta en el turismo de negocios está moti-vada
en la relación que se establece entre innovación y
los aspectos geográfi cos, con un importante peso en este
tipo de turismo. En este sentido, los turistas de negocio
a) eligen localizaciones turísticas urbanas bien conoci-das
–capitales de provincia, grandes urbes, etc.,– b) se
concentra en espacios característicos –palacios de con-gresos,
recintos feriales, etc., – y c) utiliza las estructu-ras
de la ciudad de destino al realizar turismo cultural o
gastronómico (Torrego Serrano, 1995).
Mediante la contrastación de la hipótesis de autoco-rrelación
espacial, el trabajo de Sánchez Rivero (2008)
establece un cluster espacial de considerable extensión
localizado en el extremo más occidental de la región ex-tremeña,
siendo los términos municipales de Badajoz,
de Cáceres y de Mérida en los que se aprecia de forma
más clara la existencia de autocorrelación espacial posi-tiva
en el número de plazas hoteleras ofertadas.
Las evidencias empíricas tienen su refl ejo en la rea-lidad
del sector turístico extremeño. El 5 de febrero de
2009, con un total de 29 asociados, actualmente integra-do
por 36 socios, se constituye el Cluster del Turismo de
Extremadura. Según se reconoce en sus estatutos, nació
con los objetivos de impulsar el desarrollo de este sector
en la región, defender y gestionar los intereses genera-les
y comunes de sus miembros en el ámbito turístico,
así como el desarrollo y ejecución de cuantas activida-des,
medidas y acciones requiera la promoción, defensa
y protección de los intereses económicos de sus miem-bros
(Estatutos AEI, 2009).
La entidad que actuó como promotora fue la Fede-ración
Extremeña de Turismo Rural de Extremadura
(FEXTUR) respaldada por diferentes administraciones
y asociaciones de empresarios. Para dotar a la Asocia-ción
de herramientas más dinámicas y competitivas, y
conseguir aunar fuerzas entre todos sus miembros, los
socios deciden constituirse como Agrupación Empresa-rial
Innovadora, con el fi n de optar a las ayudas euro-peas
y del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio
(MITYC) y poder intercambiar conocimientos, ideas y
proyectos con otras agrupaciones nacionales.
Este papel predominante del territorio como un actor
de desarrollo, permite que nuevos agentes, tales como
las instituciones locales y la sociedad civil, jueguen un
papel activo en los procesos de crecimiento de los dife-rentes
destinos turísticos (Vázquez, 2000). Si los miem-bros
de las redes de cooperación por localización se rela-cionan
a través del nuevo marco de innovación abierta,
lo que supondría un nuevo estadio en el desarrollo y
consolidación de dichas redes, se lograría acelerar la in-novación
interna, generar economías externas de escala
y facilitar la entrada en este nuevo mercado por el uso
externo de la innovación (De Jong et al., 2008).
La innovación abierta ha sido estudiada desde una
doble perspectiva teórica. Por un lado, el enfoque inter-no
que recoge la consideración la necesidad de superar
el síndrome de “No inventado aquí” (NIH, Not Invented
Here), para que sea reemplazado por actitudes que per-mitan
utilizar las ideas o conocimientos valiosos, inde-pendientemente
de donde proceda. En este sentido, en
coherencia con el estudio de Mehrwald (1999), el trabajo
de Herzog y Leker (2010) reconoce empíricamente que
las iniciativas de innovación abierta con mejores resul-tados
son aquéllas que se ven menos afectadas por el
síndrome NIH.
Por otro lado, el enfoque externo que analiza las
relaciones que mantiene con los socios del proyecto de
innovación abierta y que permite superar el síndrome
de “No vendido aquí” (NSH, Not Sold Here), por el cual
la empresa monopoliza el uso de su innovación, prohi-biendo
su uso externo, más allá de sus propios servicios
(Chesbrough, 2011).
Por todo ello, el uso de la innovación abierta en los
servicios turísticos necesita de un cambio de mentalidad
que se traduzca en nuevos principios de comportamiento
de los implicados a la hora de trabajar con la tecnología,
el conocimiento y las ideas (Herzog y Leker, 2010). Los
motivos expuestos anteriormente permiten afi rmar que
la mejora en el funcionamiento de la innovación abierta
en los servicios estará ligada a un conjunto de decisiones
de gestión de conocimiento orientadas hacia la promo-ción
de esta nueva concepción de la actividad innova-dora.
En consecuencia, este trabajo utiliza el concepto
teórico de capital intelectual para su estudio, ya que el
contenido de dicha concepción gira en torno al análisis
de los principales componentes que permiten la gestión,
tanto interna como externa, de los procesos de dirección
de innovación anteriormente analizados –capital huma-no,
capital estructural y capital relacional–.
La gestión del capital intelectual como elemento
clave en la innovación abierta
La visualización de este nuevo escenario de innova-ción
abierta exige a las empresas turísticas un mayor
desarrollo de una actitud abierta en la adquisición, re-tención,
administración y comercialización de sus re-cursos,
en general, y de los intangibles, en particular.
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Considerando que los recursos o activos intangibles son
imprescindibles para mejorar la competitividad de las
empresas y generar riquezas y ventajas competitivas
(Bradley, 1997; Teece, 2000), su estudio y el desarrollo
de prácticas, que mejoren tanto su generación como su
explotación, resulta vital para la supervivencia de las
organizaciones. En el turismo de negocios estos recur-sos
intangibles resultan fundamentales, ya que para las
empresas del sector resulta fundamental desarrollar y
reclutar el talento de primer nivel que pueda realmente
entender cómo las estrategias de negocios de los clientes
son cambiantes y desarrollar respuestas estratégicas e
innovadoras por igual (Convention 2020).
La combinación de estos recursos intangibles da lu-gar
al capital intelectual, siendo el conocimiento el más
valioso de los activos intangibles que posee una empresa
(Alegre Vidal, 2004). No existe una clasifi cación consen-suada
sobre los tipos de capital intelectual, aunque una
de las más utilizadas es la establecida en el modelo In-telec,
que distingue tres componentes: el capital estruc-tural,
el capital humano y el capital relacional (Eurofo-rum,
1998). La gestión del capital intelectual permite
obtener el máximo rendimiento de los recursos funda-mentales
de la empresa y evolucionar hacia una organi-zación
que sepa moverse en un entorno colaborativo de
benefi cio mutuo. Los motivos expuestos anteriormente
permiten afi rmar que el óptimo funcionamiento de la
innovación abierta y el éxito de su utilización en estra-tegias
de entrada en nuevos mercados, estarán estre-chamente
unidas a la gestión de su capital intelectual.
Para Dragonetti y Roos (1998) defi nen el capital
humano como el conjunto de recursos intangibles que
poseen los miembros de las empresas. Este capital eng-lobaría
los conocimientos, habilidades y capacidades de
las personas implicadas en la organización. El capital
estructural almacena y mejora los fl ujos de conocimien-to,
permitiendo su apropiación por parte de las compa-ñías.
Por otro lado, el capital relacional hace referencia
al valor que tiene para una empresa el conjunto de rela-ciones
que mantiene con el exterior (Roos et al., 2001).
En el actual entorno competitivo estas relaciones son
fundamentales para la supervivencia de cualquier em-presa,
y en mayor medida en el caso del sector turístico,
donde resulta vital lograr la creación de redes de contac-to,
por ejemplo, potenciando el contacto efi ciente con los
proveedores. Por ello, resulta imprescindible el análisis
de las dinámicas colaborativas a la hora de analizar el
potencial de desarrollo turístico de una empresa, ciudad
o destino turístico (Merinero, 2008).
Debe considerarse en la gestión del conocimien-to,
dentro del modelo de innovación abierta, el núme-ro
de niveles existentes, ya que, resulta fundamental
esta consideración para el desarrollo de las posteriores
prácticas de gestión del capital intelectual. Las últimas
líneas de investigación indican el establecimiento de
cuatro estadios diferentes: el conocimiento individual,
el conocimiento grupal, el conocimiento organizativo y
el conocimiento interorganizativo (Nonaka, 1994; No-naka
y Takeuchi, 1995). Estos autores defi enden que la
organización no puede crear valor sin la iniciativa de
los distintos individuos y las interacciones que se es-tablecen
en los grupos de trabajo. En el estadio fi nal,
podemos hablar de un conocimiento interorganizativo
como el procedente de las relaciones entre las empresas
y agentes externos, que se manifi esta en el aprendizaje
relacional que permite a través de su trabajo con clien-tes,
proveedores o socios ampliar las fuentes de infor-mación
y mejora la adquisición de conocimiento a través
de una perspectiva mucho más completa.
La gestión del capital humano: el liderazgo y los
sistemas de incentivos
El capital humano se considera como el componente
más crítico del capital intelectual a la hora de predecir
el resultado operativo de los proyectos con un alto com-ponente
tecnológico (Jumay y McGee, 2006). Dentro del
capital humano se incluyen capacidades individuales,
conocimientos, destrezas, experiencia, etc. En general,
todo aquello que el trabajador desarrolle y aporte a la
empresa. El conocimiento (explícito o tácito) útil para
la empresa que poseen las personas y equipos debe ser
desarrollado y coordinado tanto de forma individual
como grupal. En este trabajo se analizará uno de los
elementos más destacables y que mejor podría aplicarse
a los modelos de innovación actual, el liderazgo. Este
liderazgo debe ser aplicado y adaptado a los distintos
niveles de conocimientos, hasta alcanzar un liderazgo
interorganizativo. Por otro lado, siguiendo la línea de
motivación de los individuos y equipos, se establecerán
alguna de las propuestas que pueden aplicarse al esta-blecimiento
de sistemas de incentivos.
A pesar de la apariencia de aparente caos y falta
de organización que, en principio, podría atribuirse al
funcionamiento de la innovación abierta, la realidad
en la que se desarrollan los proyectos es muy distinta.
Aunque no existe una dirección autoritaria y centrali-zada,
se hace necesaria la existencia de un importante
liderazgo para lograr un óptimo desarrollo y evitar las
rupturas entre los miembros (Fleming y Waguespack,
2007). De esta manera, se logrará el ambiente propicio
para creación y transmisión de conocimiento.
El éxito en la implantación de un modelo de innova-ción
abierta estará condicionada por las habilidades y
la formación de la alta dirección de las distintas orga-
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El lugar o estatus que ocupan las empresas en las re-des
de trabajo establecidas entre distintas organizacio-nes
estará condicionado por las pasadas contribuciones
y experiencias en proyectos similares, e infl uye en su
comportamiento y en los resultados que se obtengan
(Ahuja, 2000). Por todo ello, al alcanzar cierto estatus
se incrementa la posibilidad de jugar el papel de líder en
un proyecto de innovación abierta, ya que dicha posición
se ha logrado a través de sus contribuciones pasadas
(Lee y Cole, 2003).
De este modo, se establece la primera proposición:
P1: El liderazgo basado en un alto conocimiento técnico y
experiencias previas en proyectos de innovación abier-ta
presenta una relación directa y signifi cativa en los
resultados de tales proyectos en el turismo de negocios
En segundo lugar, se analizan los sistemas de incen-tivos
como mecanismo de satisfacción del personal y re-compensa
a sus competencias. Establecer y desarrollar
un sistema de incentivos selectivos para los participan-tes
en trabajos que requieran de la participación de un
colectivo son esenciales para su éxito (Oliver, 1980). El
autor siguiendo la obra de Mancur Olson (1965) afi r-ma
que sólo a través de unos incentivos discriminados
y adaptados a los individuos se logrará orienten sus
actividades en benefi cio del grupo. En consecuencia, al
diseñar los incentivos se debe fi jar una perspectiva indi-vidual
en detrimento de la grupal, enfocando la recom-pensa
al trabajo de los miembros que contribuyen a la
obtención de los objetivos del grupo. Una segunda línea
de investigación apoya el uso de sistemas de incentivos
basados en el equipo para reducir las incongruencias
entre sus miembros (Xie et al., 2003).
El establecer una comparativa entre los sistemas
de incentivos de los modelos abierto y cerrado de inno-nizaciones
implicadas en el proyecto (Fredberg, 2007) y
por su capacidad de liderazgo. Motivar a los individuos
a que generen y compartan su propiedad intelectual, en
ocasiones, sin una remuneración económica directa, es
un cambio signifi cativo de gestión (Chesbrough, 2003).
En este nuevo entorno juega un papel importante la
motivación intrínseca, ya que las personas que van a
compartir su conocimiento están más motivadas por as-pectos
intrínsecos tales como, el crecimiento personal o
el éxito en la tarea (Tampoe, 1996).
La confi anza y la familiaridad entre los miembros de
los equipos es la clave en la creación y generación del co-nocimiento
y, por ende, en el éxito de los nuevos produc-tos
(Akgün et al., 2005; Lee y Cole, 2003; Powell et al.,
1996). En consecuencia, hablamos de un liderazgo que
fomente la confi anza y motivación entre pares, mitigan-do
la percepción de riesgo. No tanto como consecuencia
de la aprobación por parte de los superiores del trabajo
de sus subordinados, sino al vincular el liderazgo con
una elevada formación y conocimiento técnico relacio-nado
con la temática del proyecto. En el anterior mo-delo
cerrado de innovación, la confi anza se construía de
una manera más sencilla, ya que los participantes com-partían
un espacio común e interactuaban cara a cara
(Nonaka y Takeuchi, 1995). En el nuevo paradigma, el
contacto directo se sustituye por un reconocimiento de
las empresas o instituciones con un mayor conocimiento
o contribución al proyecto. Desde esta perspectiva, para
Fleming y Waguespack (2007: 166) el líder que mejor
funciona en un entorno abierto es aquel que “proporcio-nan
una elevada contribución técnica desde posiciones
estructurales que mantendrán unidos a la comunidad”.
La experiencia previa es otra de las características
que determinan la tipología de líderes que mejor po-drían
adaptarse a las particulares de un modelo de tra-bajo
más abierto. Son diversos los trabajos que hacen
referencia a la importancia del estatus y la experiencia
previa que debe poseer el referente del resto de empre-
Tabla 1: Comparativa entre las características de los Modelos de Innovación Abierta y Cerrada como
apoyo al desarrollo de sistemas de incentivos. Fuente: Elaboración propia a partir de Lerner y Tirole
(2002)
sas (Fleming y Wagues-pack,
2007; Lee y Cole,
2003). Los resultados
obtenidos por miembros
del grupo con experien-cia
previa en proyectos
similares son mejores
que los de aquellos par-ticipantes
que no ten-gan
experiencia o con
escasa experiencia (Ar-gote
e Ingram, 2000).
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gocios
P4: El uso de licencias y la creación de patentes presen-tan
una relación directa y signifi cativa en los resul-tados
del proyecto de innovación abierta
Dentro del desarrollo de mecanismos de información
y comunicación ocupa un lugar destacado los Sistemas
de Información de Clientes (CIS). Trabajar de forma
estrecha con sus clientes para el desarrollo de nuevas
soluciones para los servicios ofrecidos, es uno de los ca-minos
a seguir por parte de las compañías que desean
incorporar la innovación abierta su fi losofía empresa-rial
(Chesbrough, 2011). Por todo ello, los CIS son con-siderados
como recursos organizativos y la información
que los clientes proporcionan a la organización se valora
como un activo valioso. Se invita al cliente a participar
en la creación y mejora del servicio, no sólo en su adqui-sición.
Sin embargo, existe una falta de normativa al
respecto que ocasiona diferencias en los resultados en-tre
diferentes empresas y que difi culta la extensión de
su uso (Avlonitis y Panagopoulos, 2005; Zahay y Peltier,
2008). En el actual marco de innovación abierta, estos
sistemas deben ampliarse a otro tipo de agentes como
proveedores o centros de investigación para completar y
mejorar los fl ujos de información. El objetivo es obtener
la mayor información útil posible que permita mejorar
la prestación del servicio. Sin embargo, no debe ser una
única empresa la que preste dicho servicio, se trata de
poder coordinarlo entre todos los participantes en el
proyecto de innovación abierta (Chesbrough, 2011).
En este contexto, se establece la quinta proposición:
P5: El diseño de CIS ampliados a terceros agentes en
los proyectos de innovación abierta presenta una re-lación
directa y signifi cativa en la gestión de tales
proyectos en el turismo de negocios
La gestión del capital relacional: la comunicación
y el papel de los actores centrales e intermedia-rios
La utilización de fuentes y canales de investigación
externos permite alcanzar mayores niveles de desarro-llo
(Laureen y Salter, 2006) de forma complementaria
a las fuentes internas de conocimiento. El capital rela-cional
engloba el conjunto de relaciones que la empresa
mantiene con agentes externos (Euroforum, 1998) y la
potencialidad que las mismas representan en el futuro.
Se establecen elementos que permitan compartir infor-mación,
confi anza y normas de reciprocidad (Hitt et al,
vación puede servir de apoyo a la hora de diseñar el
sistema de incentivos óptimo Se ha partido del trabajo
de Lener y Tirole (2001) como apoyo al desarrollo de la
tabla 1, comparativa entre ambos modelos.
Por todo ello, la segunda proposición se defi ne de la
siguiente manera:
P2: El diseño de sistemas de incentivos adaptado a las
características de los proyectos de innovación abier-ta
presenta una relación directa y signifi cativa en la
gestión de tales proyectos en el turismo de negocios
La gestión del capital estructural: la cultura, las
licencias de propiedad intelectual y los sistemas
de información
El capital estructural incluye tanto el diseño estruc-tural,
la cultura organizativa y fi losofía de negocio, los
mecanismos de información y comunicación, como las
patentes y la propiedad intelectual. Pertenece a la em-presa
y se queda en ella cuando las personas abandonan
la empresa (Euroforum, 1998), por lo que su objetivo
fi nal es almacenar y mejorar los fl ujos de conocimien-to.
Otros aspectos que también se recogen en algunas
defi niciones son la incorporación, formación y sosteni-miento
del capital humano (Edvinsson y Malone, 1997).
La cultura organizativa de las distintas empresas
puede entrar en colisión con la nueva cultura abierta
que se establezca para el desarrollo de la innovación
abierta. Formar y preparar a la gente, dotándola de la
cultura de producir, compartir y asimilar información
podría ser la solución para este problema en el nuevo
escenario creado. Estas nuevas habilidades permitirán
que las empresas, a través de la cooperación con otros
agentes, además de cubrir la falta de habilidades inter-nas,
puedan fortalecer y desarrollar ciertas competen-cias
internas. Para ello, sería recomendable el desarro-llo
de ciertas rutinas que faciliten y sirvan de guía al
desarrollo de los distintos acuerdos (Powell et al., 1996).
En ciertas comunidades como las de software libre,
la existencia de ciertas normas, como licencias de pro-piedad
intelectual y la regulación de la utilización de
los resultados a través de permisos, facilita en gran
medida las relaciones entre los miembros del proyecto.
Se fomenta, por tanto, el uso de licencias externas y la
creación de patentes conjuntas, etc.
Consecuentemente, la tercera y cuarta proposición
consideran:
P3: La existencia de una cultura abierta que fomente
la cooperación entre los agentes implicados presenta
una relación directa y signifi cativa en los resultados
en la gestión de tales proyectos en el turismo de ne-
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2004). Esta confi anza es fundamental en el sector turís-tico,
ya que, se hace necesaria la coordinación entre la
producción del bien o servicio y su distribución, que en
muchas ocasiones se realiza por agentes distintos y con
características heterogéneas.
La construcción de redes de colaboración implica
una necesidad de establecer modos y medios de comu-nicación,
que permitan dar a conocer los intereses de
la diversidad de individuos y grupos que participan en
los proyectos de innovación abierta. A través de una co-municación
abierta y sincera entre los miembros de los
distintos grupos se incrementa la confi anza y lealtad
entre grupos, y se reduce los comportamientos egoístas,
favoreciendo el éxito de los trabajos planteados (Bstie-ler,
2006). Por este motivo, la comunicación se vuelve un
factor clave en la innovación abierta al existir una alta
interdependencia entre los miembros de los distintos
equipos que participen en el proyecto (Andrés y Zmud,
2002; Kazanjian et al, 2000).
Estimular la interacción, para que los agentes impli-cados
puedan trabajar juntos de una manera satisfac-toria
en un marco común de actuación, puede lograrse
a través de la posición que ocupan los actores en las re-des
abiertas. En esta línea, el trabajo de Vaaland et al.
(2005) analiza el papel de la fi gura del “actor central” y
“el actor facilitador” como conceptos que mejorar las re-laciones
entre los agentes. La posición relativa que ocu-pan
los participantes o actores en una determinada red
de trabajo ira cambiando a medida que varíen dichas
relaciones. Aquellos actores que estén en una situación
intermedia tienen mejor acceso a los recursos y mayor
poder en uno o varios aspectos operativos. Esto les lleva
a ser los actores idóneos para mantener la estabilidad
en la red de innovación abierta.
No es sólo el actor central el que juega un papel fun-damental
en la construcción y mantenimiento de las
relaciones. Los actores intermedios, aquellos situados
entre el actor central y los periféricos también deben
ser considerados clave. Estos intermediarios infl uyen
en los fl ujos que se establezcan y pueden condicionarlos.
El trabajo de De Jong et al. (2008) también analiza la
utilización de los intermediarios o “go-betweens”. Estos
actores facilitan el intercambio de conocimiento, la re-cepción
del feedback o logran que las transacciones ser
realicen correctamente.
Finalmente, se plantean la sexta y séptima proposi-ción:
P6: El establecimiento de una comunicación abierta y
sincera en los proyectos de innovación abierta pre-senta
una relación directa y signifi cativa en la ges-tión
de tales proyectos en el turismo de negocios
P7: El papel estabilizador de los actores centrales e
Figura 1: Modelo general de análisis. Fuente: Elaboración propia
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intermedios en los proyectos de innovación abierta
presenta una relación directa y signifi cativa en la
gestión de tales proyectos en el turismo de negocios
A modo de resumen, la siguiente fi gura ilustra el
conjunto de relaciones, agrupando las variables en ca-pital
humano, capital estructural y capital relacional.
Conclusiones y recomendaciones
Las fuentes de las ideas externas para un modelo de
innovación abierto son diversas, lo que representa un
nuevo contexto social en el que generar innovaciones.
El trabajo colaborativo entre todos los agentes implica-dos
se ha convertido en una herramienta imprescindible
para lograr optimizar las tareas. Los grupos de traba-jo
que se crean en un proyecto de innovación abierta
poseen unas características distintivas que deben ser
consideradas y que requieren de una gestión específi ca,
adaptada a estas nuevas particularidades. Lograr que
los potenciales participantes en el proyecto de colabo-ración
perciban que el destino del grupo es más impor-tante
que los costes de participar en el, disminuirá las
probabilidades de fracaso (Schwartz y Paul, 1992).
Sin embargo, los resultados empíricos de algunos
trabajos muestran que no todas las actividades de in-novación
abierta tienen un efecto positivo sobre los re-sultados
relacionados con la innovación (Kim y Park,
2010). En muchas ocasiones, estas diferencias en los
resultados se derivan de las características distintivas
que poseen los grupos de trabajo en un proyecto de in-novación,
que deben ser consideradas y que requieren
de una gestión específi ca adaptada a estas nuevas parti-cularidades
(González-Sánchez y García-Muiña, 2011).
Este trabajo analiza la utilidad de la aplicación de la
innovación abierta en la toma de decisiones sobre el de-sarrollo
y transferencia de recursos y tecnología de las
empresas turísticas. Se centra, para ello en la utiliza-ción
de la innovación abierta como una herramienta fa-cilitadora
en la entrada en un nuevo mercado por parte
de las empresas de una región concreta, la Comunidad
Extremeña. La entrada en un mercado tan competitivo
como el del Turismo de Negocios exigirá a las empre-sas
una optimización de la gestión del conocimiento y la
innovación y, al mismo tiempo, una mejora en las cur-vas
de aprendizaje, por lo que el concepto de innovación
abierta se ajusta a las necesidades que se demandan.
Además, se enmarcar el análisis en las redes de trabajo
que se establecen con la localización como factor deter-minante.
De esta manera, el estudio de las complemen-tariedades
y relaciones entre empresas que logran au-mentos
en la productividad y crecimiento económico a
través de sistemas de intercambio locales, adquiere una
nueva dimensión desde la perspectiva de la innovación
abierta. A través de la innovación abierta, por un lado,
se acelera la innovación interna y, por el otro, se facilita
la entrada en nuevos mercados por el uso externo de la
innovación. El establecimiento de redes de trabajo, en-marcadas
en un mismo destino turístico, supone acudir
a nuevas fuentes externas de conocimiento que permi-tan
a las empresas, no solo mantener las capacidades
propias, sino también desarrollar otras nuevas, necesa-rias
para el desarrollo de nuevas estrategias.
En este contexto, y desde un punto de vista académi-co,
el presente trabajo propone un modelo exploratorio
que integra los factores clave, desde la perspectiva del
capital intelectual, en el éxito en los procesos de inno-vación
abierta. En concreto, a través de la revisión la
literatura teórica y empírica, se plantean las principa-les
variables del capital intelectual relacionadas con la
gestión del conocimiento en los sistemas abiertos de in-novación
aplicado al sector turístico de negocios, y se
establecen diferentes proposiciones acerca del sentido e
intensidad de tales relaciones.
En cuanto a las implicaciones directivas del trabajo,
se ha establecido una serie de recomendaciones que per-miten
mejorar la práctica empresarial, tanto a nivel de
gestión del propio proyecto de innovación abierta, como
a nivel de dirección de cada una de las organizaciones
participantes.
En este sentido, la gestión del proyecto de innova-ción
abierta mejora a través de tres grupos de varia-bles
clave: las incluidas dentro del capital humano, las
relacionadas con el capital estructural y fi nalmente las
pertenecientes al capital relacional.
En primer lugar, respecto al capital humano, la ex-periencia
previa y el conocimiento técnico del líder per-miten
que su presencia reduzca los comportamientos
oportunistas de los agentes, al contar con la legitimidad
necesaria para ello. Por otro lado, los sistemas de in-centivos
que se ajusten a los requerimientos del modelo
de innovación abierta son fundamentales. Estos reque-rimientos
están basados en la menor exactitud a la hora
de medir resultados, el fomento de la iniciativa y la ma-yor
fl uidez de las operaciones de mercado.
En segundo lugar, en cuanto al capital estructural,
una cultura abierta que fomente la interacción, la acep-tación
de un mayor nivel de riesgos y haga a la orga-nización
más receptiva ante las nuevas ideas, resulta
un medio efi caz a la hora de superar la ruptura o fi nal
anticipado de la relación (Vaaland et al., 2005). Por otro
lado, la formalización de los resultados en patentes y
licencias, fomenta el desarrollo de capacidades para ad-quirir
e integrar el conocimiento generado en el proceso
de innovación (Minshall et al., 2007).
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Finalmente, al considerar el capital relacional, se es-tablecen
las siguientes conclusiones. El establecimiento
de una comunicación abierta y sincera favorece el inter-cambio
y transferencia de conocimientos entre los agen-tes,
especialmente cuando existe la percepción de que
las aportaciones y benefi cios obtenidos del sistema son
justos. Además, ante la complejidad de los conocimien-tos
implicados, el papel de los agentes centrales y facili-tadores
resulta una gran importancia, al promover una
mayor estabilidad en las relaciones interorganizativas.
Finalmente indicar que la mayoría de los trabajos
planteados hasta el momento adoptan el método del
caso como forma de análisis, centrándose específi camen-te
en el grado de adopción de este nuevo paradigma con
un enfoque estático (González-Sánchez y García-Muiña.
2011). Por ello, el avance en la investigación exige de
una mayor presencia de trabajos empíricos (Kim y Park,
2010). En esta línea el propósito de la presente inves-tigación
será el contraste de las principales relaciones
establecidas, adoptando un enfoque dinámico; es decir,
teniendo en cuenta diferentes fases en el desarrollo del
proyecto. A modo de ejemplo, se podría considerar la
existencia de varios estadios o fases en las relaciones
que viven los participantes en un proyecto de innova-ción
abierta (fase de asentamiento, fase de decisiones,
fase de redes de comunicación, etc...).
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Recibido: 28/12/09
Reenviado: 25/02/11
Aceptado: 10/03/11
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