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www.pasosonline.org Vol. 9 Nº 4 págs. 489-502. 2011 La innovación abierta en las empresas turísticas extremeñas como herramienta de entrada en el turismo de negocios Rocío González Sánchez i i Departamento de Economía de la Empresa (Administración, Dirección y Organización). Universidad Rey Juan Carlos (Madrid) España. E-mail: rocio.gonzalez@urjc.es Resumen: Una de las claves para el impulso del desarrollo de actividades turísticas en ciertas re-giones es la articulación de estrategias comunes en el campo del conocimiento y la innovación tecnológica, que permitan aprovechar los recursos propios de dichas regiones. El modelo de inno-vación abierta supone un camino alternativo y/o complementario a la gestión del conocimiento en sus distintas etapas, cuestionado la validez de algunas de las estrategias y procesos imperantes en innovación tecnológica. Las fuentes de ideas externas para este modelo abierto son diversas, desde clientes, proveedores o socios en una joint-venture, hasta universidades o centros de investigación. Estas nuevas comunidades de innovación representan un nuevo contexto social en el que generar innovaciones y conocimiento. Este estudio evalúa la utilidad de la aplicación de la innovación abier-ta en los procesos y toma de decisiones de las empresas turísticas extremeñas, como herramienta facilitadora en la entrada en el mercado del turismo de negocios, congresos e incentivos. Palabras clave: Innovación abierta; Colaboración por localización; Gestión del capital intelectual; Turismo de negocios Title: Open innovation in Extremadura´s tourism enterprises as a tool to enter the business tourism Abstract: A key role for the development of tourism activities in some regions is the articulation of common strategies in the fi eld of knowledge and technological innovation to harness the resources of these regions. The model of open innovation represents an alternative/complementary path for knowledge management and the proposal of new strategies in the development of projects in different areas. The sources for external ideas for this open model are diverse, ranging from clients, suppliers or partners in a joint venture, to universities or research centres. This paper evaluates the usefulness of the application of open innovation in the processes and decision-making of Extremadura’s tourism enterprises as a tool to facilitate entry into the new market of business, meetings, and incentives tou-rism. Keywords: Open innovation; Collaboration by location; Intellectual capital management; Business tourism © PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. ISSN 1695-7121 Universidad Rey Juan Carlos (España) 490 PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 9(4). 2011 La innovación abierta en las empresas turísticas extremeñas ... ISSN 1695-7121 Deber de un anfi trión es agasajar a las visitas, permitir que éstas se sientan como en su casa, una casa en perpetua jornada de puertas abiertas. José Ángel Calle Gragera Alcalde de Mérida Introducción Utilizando la visión de Sáez (2006:23) defi nimos el turismo como “una actividad cultural emergente y un producto de modernidad”. Dentro de las característi-cas que le son propias podemos destacar la naturaleza diversa, una estructura compleja y un dinamismo evo-lutivo (Pulido, 2008). De este dinamismo evolutivo se deriva el papel fundamental que juega la innovación en el sector turístico (Monfort et al, 1996). La innovación ha sido el origen de transformaciones de carácter, no sólo general, sino también estructural, lo que nos obliga analizar estas nuevas circunstancias tanto desde el lado de la oferta como de la demanda (Medina y González, 2010). El modelo tradicional de innovación supone una perspectiva cerrada y lineal de generación, desarrollo y comercialización de las propias ideas (De Jong et al., 2008). El modelo de innovación abierta supone un ca-mino alternativo y/o complementario a la gestión del conocimiento y la propuesta de nuevas estrategias en el desarrollo de proyectos en distintos ámbitos. Este nuevo marco asume que “las empresas pueden y deben usar tanto ideas internas como externas, y vías internas y externas para comercializarlas, cuando la empresa pre-tende desarrollar su tecnología” (Chesbrough, 2006: 1). A través de la innovación abierta, por un lado, se ace-lera la innovación interna y, por el otro, se facilita la entrada en nuevos mercados por el uso externo de la innovación (Chesbrough, 2006; De Jong, et al., 2008). Las fuentes de las ideas externas para este modelo abierto son diversas, desde clientes, proveedores o so-cios en una joint-venture, hasta universidades o centros de investigación (Laureen y Salter, 2006; Minshall et al., 2007; Piller y Walcher, 2006). En el sector turísti-co, cabe destacar la importancia que la administración puede jugar en este fomento de ideas y en el apoyo en el procedimiento de colaboración, para que, de esta mane-ra, disminuya las probabilidades de fracaso. El turismo de negocios o congresos está experimen-tado un crecimiento acelerado. Este tipo de turismo comprende las actividades de esparcimiento realizadas paralelamente al viaje de negocios. Los congresos se han revelado como uno de los principales mercados de futuro en la Comunidad Extremeña. En general, este tipo de turismo permite alcanzar una mayor desesta-cionalización, disminuir la desmasifi cación en aquellas zonas turísticas que la sufren (Binimelis Sebastian y Ordinas Garau, 2003). Además, el turista de negocios proporciona un elevado gasto medio y un mayor índice de pernoctación, por lo que debido a estas últimas ca-racterísticas, lograr atraer a este tipo de cliente supone un enorme potencial para los destinos de la región ex-tremeña. Este estudio evalúa la utilidad de la aplicación de la innovación abierta en procesos y toma de decisiones de las empresas turísticas extremeñas como herramienta facilitadora en la entrada y posicionamiento en el mer-cado del turismo de negocios, congresos e incentivos. A partir de la revisión de diferentes estudios sobre innova-ción abierta, gestión del turismo de negocios y congresos y del modelo de capital intelectual –relacionado con la gestión de conocimiento– (Chesbrough, 2003; De Jong et al., 2008), se ha considerado conveniente la agrupación de las variables a estudiar en torno a los tres tipos de capital intelectual: a) capital humano, b) capital estruc-tural y c) capital relacional. Dentro de cada una de estos tres tipos de capital inte-lectual, se considerarán las variables más signifi cativas relacionadas con la gestión del conocimiento. Cabe des-tacar el importante papel que desempeña el liderazgo dentro del capital humano, ya que son numerosos los trabajos que consideran que es uno de los pilares básicos en el éxito en la gestión del conocimiento y de la inno-vación (Bartol et al., 2006; Gumusluoglu e Ilsev, 2007). Así, tras la descripción de los conceptos de turismo de negocios y congresos –tanto a nivel general como espe-cífi co a la comunidad extremeña–, la innovación abierta y la justifi cación de abordar su análisis desde el enfoque del capital intelectual, se presenta el modelo general, que recoge un conjunto de proposiciones acerca de la infl uencia de cada una de las variables estudiadas en la gestión del conocimiento. Tras ello, se presentan las principales conclusiones y una serie de recomendacio-nes que pueden servir de apoyo al sector empresarial turístico para el desarrollo de estrategias que permitan optimizar el trabajo en el nuevo marco de innovación abierta. Finalizando con las líneas futuras de investi-gación. Características del turismo de negocios y congresos: desafíos ante un nuevo entorno El segmento de los viajes de negocios ha sido, tradi-cionalmente, uno de los más rentables y dinámicos del sector del turismo. En España, su desarrollo se inicia en los años sesenta, asociado a un turismo de playa y coincidiendo con la temporada baja del turismo conven-cional (Binimelis Sebastian y Ordinas Garau, 2003). Sin PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 9(4). 2011 Rocío González Sánchez ISSN 1695-7121 491 embargo, actualmente aún posee un gran potencial de crecimiento y se relaciona con un turismo cultural. La Asociación Internacional de Congresos y Convenciones, (ICCA) sitúa a España en 2009 en el tercer lugar del ranking mundial que anualmente establece de los paí-ses con mayor número de congresos –con más de 50 par-ticipantes pertenecientes a más de tres países, con un mínimo de dos pernoctaciones y solo aquellos cuya sede es rotativa entre diferentes ciudades– celebrados en su territorio (Convention 2020). Este turismo comprende las actividades de esparci-miento realizadas paralelamente al viaje de negocios, tanto en un nivel individual como grupal. En el caso del turismo de negocios individual, una persona que se desplaza y visita un destino turístico específi co en función de las actividades laborales y profesionales que desarrolla. Por otro lado, el turismo de negocio grupal se selecciona un destino turístico donde realizar un congreso, convención o viaje de incentivos, siempre y cuando cumpla con los requisitos para su organización. Los congresos son promovidos por diferentes entidades –colegios profesionales, universidades, asociaciones, sociedades, etc., – y agrupa individuos con intereses comunes que se reúnen para intercambiar información e ideas. Respecto a las convenciones se promueven por empresas privadas o corporaciones, normalmente con una fuerte relación con el marketing y las ventas. Por último, los viajes de incentivos constituyen un segmen-to diferenciado dentro del turismo de negocio grupal, ya que consiste en una estrategia de motivación de las em-presas hacia sus trabajadores y se ve muy afectado por la situación fi nanciera de las empresas y por el contexto económico en el que están inmersas (Salinas Novella, 1998). El presente trabajo centra su objeto de estudio en el turismo de negocio grupal, ya que permite la elección del destino turístico, mientras que en el individual la elección viene dada por las actividades a desarrollar. El sector, en general, y el de turismo de negocios en particular, están inmersos en proceso de cambios exter-nos e internos, que deben ser analizados y considerados tanto por los empresarios del sector como por los poten-ciales entrantes. Por un lado, respecto a los cambios ex-ternos, cabe destacar la popularización de Internet y la importancia de la actual crisis económica mundial. Por otro lado, de forma interna, el sector está condicionado por la aparición del fenómeno “bajo coste” y la bajada de las comisiones aéreas (García, 2009). En la situación actual, los clientes del turismo de negocios demandan una adecuada relación calidad-precio al disponer ellos de menores recursos. Con el fi n de ofrecer una gestión efi ciente a sus clientes las empresas pertenecientes al sector han incorporado una serie de herramientas de gestión al servicio que ofrecen. El impacto de las nuevas tecnologías en el sector es muy elevado. Entre las herramientas imprescindibles cabe destacar las denominadas self booking tools, que permiten la autoreserva. Sin embargo, la gestión efi - ciente del viaje de empresa no debe basarse sólo en el logro de la mejor tarifa. Se debe también innovar en los informes de gestión, que permiten mejorar la informa-ción sobre las operaciones anteriores y posteriores al viaje. Finalmente, lograr el desarrollo de instrumentos que faciliten el seguimiento de los viajeros es un aspecto muy valorado por las empresas clientes, que aprecian el hecho de poder localizar a sus trabajadores en cualquier momento y saber su situación en el menor tiempo posi-ble (García, 2009). Las empresas que deseen entrar en este segmento deberán hacer una importante inversión en tecnología si no poseen los recursos tangibles e intan-gibles y los desarrollos necesarios. La participación de las distintas administraciones públicas es fundamental en el establecimiento de este tipo de turismo en las distintas Comunidades Autóno-mas (Binimelis Sebastian y Ordinas Garau, 2003). Sin embargo, aunque la colaboración de las instituciones públicas es necesaria, y aún insufi ciente, debe ser com-pletada con la creación de un marco de actuación estra-tégico común para las distintas organizaciones implica-das, al que pretende contribuir este trabajo. La entrada en un mercado tan competitivo como el del turismo de negocios exigirá a las empresas de la región una optimización de la gestión del conocimien-to y la innovación y, al mismo tiempo, una mejora en las curvas de aprendizaje. Si este aprendizaje se realiza de forma colectiva por parte de las organizaciones será fuente de ventajas competitivas y de sinergias, ya que se permitirá el acceso a recursos escasos de una manera más efi ciente (Morcillo et al., 2001). De esta forma, se lo-graría un ahorro de costes sin que suponga un colapso o paralización de las actividades de expansión. Se requie-re, por tanto, una ruptura de los paradigmas de gestión empresarial y de la innovación, que pudieron funcionar en otros entornos, pero que en el actual adolecen de las características necesarias para enfrentarse a uno de los sectores más dinámicos (Benavides, 2008). Un modelo de desarrollo endógeno permitiría explotar al máximo el conjunto de recursos que constituyen su potencial de crecimiento (Merinero, 2008). El turismo de negocio en la Comunidad de Extre-madura El turismo que se desarrolla en Extremadura perte-nece al denominado turismo de interior, que es común en su estructura al del resto de las Comunidades Autó- 492 PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 9(4). 2011 La innovación abierta en las empresas turísticas extremeñas ... ISSN 1695-7121 nomas españolas sin costas. Se caracteriza por una baja ocupación media y por un número de visitantes poco im-portante si lo comparamos con la modalidad turística de costa. Tradicionalmente, en Extremadura existía una baja cobertura en la oferta hotelera, debido a la falta de un fl ujo importante de turistas (Sánchez Martín, 1998). Sin embargo, en los últimos años se ha incrementado de forma importante el número y tipos de plazas hoteleras tanto en aquellas correspondientes a establecimientos hoteleros como en las ofertadas por establecimientos extrahoteleros, por ejemplo alojamientos turísticos (Sánchez Rivero, 2008). Existe una distribución de las plazas bastante heterogénea en el territorio regional debido básicamente a los distintos recursos turísticos que se ofertan, concentradas en los municipios con más población de la región, siendo estos los mejor comuni-cados o en los espacios con recursos medioambientales más atractivos (Sánchez Martín, 1998). Como apoyo fundamental a este desarrollo turístico en el que está inmersa la Comunidad Extremeña, los congresos se han revelado como uno de sus principales motores. Como característica distintiva en la oferta del turismo de negocios y congresos, esta tierra transfronte-riza apuesta por la combinación del legado histórico-ar-tístico, que se remonta al millón de años de antigüedad, con un destino contemporáneo, actualmente provista de modernas infraestructuras. La apuesta de la Comunidad Autónoma de Extrema-dura por el turismo de negocios y congresos se apoya en tres pilares fundamentales: 1) la mejora de las in-fraestructuras, 2) el incremento de plazas hoteleras de cuatro y cinco estrellas y 3) las nuevas tecnologías y el impulso de I+D+i. Respecto a la mejora de las infraestructuras cabe destacar el desarrollo de autovías – principalmente la Autovía de la plata (conexión norte-sur) y la Autovía de Extremadura (conexión Madrid-Badajoz)–, y el nuevo trazado del AVE (tren de alta velocidad español). Además, Extremadura está invirtiendo en la cons-trucción de nuevos palacios de congresos, gestionados por la Empresa Pública Gebidexsa de la Consejería de Cultura y Turismo, y en nuevas instalaciones con importantes dotaciones. GEBIDEXSA, Sociedad de Gestión Pública de Extremadura S.A., constituida en noviembre de 2005, gestiona bienes patrimoniales de Extremadura. En la actualidad además de la gestión de los Palacios de Congresos de Extremadura ubicados en Mérida y Badajoz, se encarga de los Campings de Gata y Monesterio, la Casa Rural Los Montes en Helechosa de los Montes y las Hospederías de Alcántara, Monfra-güe y Llerena. A la oferta extremeña de los palacios de congresos y exposiciones de Mérida y Badajoz, se suman el de Trujillo y el complejo San Francisco de Cáceres y los de próxima construcción en Cáceres y Plasencia (TourExtremadura, 2007). En segundo lugar, el incremento de plazas hoteleras ha permitido superar las 13.000 plazas hoteleras. Abar-ca 33 hoteles de cuatro estrellas con una oferta de 4.246 plazas, los 5 hoteles de 5 estrellas con 344 plazas y los 7 paradores de cuatro estrellas con 743 plazas (Junta de Extremadura, 2010). En último lugar, y no por ello menos importante, se está apostando por las nuevas tecnologías y por el de-sarrollo en I+D+I. y en la utilización de nuevas herra-mientas de promoción del turismo de la Comunidad, entre ellas un Manual de Congresos – impreso y on line–, una nueva página web – www.tu-rismoextremadura. com– , y la puesta en marcha de una plataforma de comercialización. El cambio de las necesidades del turista de negocios y congresos, que busca vivencias cercanas al lugar de celebración de su congreso y completen las actividades profesionales, se satisface con un importante legado histórico-artístico. Badajoz, Cáceres y Mérida son las ciudades de mayor tamaño de esta comunidad autóno-ma y las que ofrecen una mayor variedad de servicios. Como ejemplos, destaca la ciudad vieja de Cáceres, el conjunto arqueológico de Mérida, el Real Monasterio de Santa María de Guadalupe y el Puente de Alcántara. Extremadura ofrece una amplia red de balnearios y una excelente gastronomía (Sánchez Martín, 1998). Desta-car los productos de reconocido prestigio internacional como son la Torta del Casar, las Cerezas del Jerte o el Jamón Dehesa de Extremadura. La Junta de Extrema-dura hace especial hincapié en las actividades deporti-vas, entre las que se engloban actividades tradiciona-les como son la Caza y la Pesca y actividades de nueva práctica como los deportes de riesgo o el golf (Junta de Extremadura, 2010). La innovación abierta en el sector turístico de negocios y su aplicación a las redes cooperativas por localización Los sistemas de innovación abierta surgen como con-secuencia de la evolución del modo de innovar a lo largo del tiempo. El camino recorrido va desde una primera fase en la que podemos hablar de una innovación in-cremental, que suponía el mantenimiento de los resul-tados y la cuota de mercado de las empresas, hasta la actual necesidad de innovación disruptiva que llegan a generar mercados nuevos (Minshall et al., 2007; Úbeda y Moslares, 2008). Chesbrough (2006:1) defi ne la inno-vación abierta como “el uso de fl ujos internos y externos de conocimiento de forma determinada para acelerar la PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 9(4). 2011 Rocío González Sánchez ISSN 1695-7121 493 innovación interna y expandir los mercados para el uso externo de la innovación, respectivamente”. Tradicionalmente, las organizaciones desarrollaban sus nuevos productos o servicios a través de desarrollo interno, por lo que durante un largo periodo de tiempo, el modelo de innovación cerrada ha supuesto la manera más exitosa de mantener las ventajas competitivas en una organización. Sin embargo, el aumento del número de trabajadores de alta cualifi cación y su mayor movi-lidad, el surgimiento de nuevas empresas (start-ups) orientadas a los proyectos de fuentes abiertas y fi nan-ciadas por capital riesgo (venture capital) y la existen-cia, en numerosas ocasiones, de un importante stock de conocimiento básico en el interior de las empresas pen-dientes de ser desarrollado, ha propiciado la necesidad de detectar y explotar las ideas valiosas, independien-temente de dónde surjan (De Jong et al., 2008). El de-sarrollo de las capacidades y de la innovación de forma interna no es sufi ciente, ya que supondría la pérdida de ideas valiosas. La empresa debe acudir a nuevas fuen-tes externas de conocimiento que le permita, no solo mantener esas capacidades, sino también desarrollar otras nuevas en los actuales mercados tan competitivos. Intensifi car la colaboración con proveedores y clientes se hace necesario; sin embargo, entran en juego nuevos agentes como competidores, distribuidores, plataformas abiertas de colaboración en Internet o centros de inves-tigación, que amplían las posibilidades de desarrollo de la innovación en sus distintas etapas y poder llegar al mercado lo antes posible. La contribución en el mismo sentido de todos estos colaboradores permitirá acelerar la cadena de valor de varias empresas y llegar el pri-mero y lograr copar el mercado antes que el resto de competidores (Úbeda y Moslares, 2008). Estas nuevas comunidades de innovación abierta re-lacionadas con los servicios turísticos, representan un nuevo contexto social en el que generar innovaciones y conocimiento (Fleming y Waguespack, 2007; von Hip-pel y von Krogh, 2003). El trabajo colaborativo entre todos los agentes implicados, más formal que en las tra-dicionales redes, se ha convertido en una herramien-ta imprescindible para lograr optimizar las prácticas desde una visión renovada de gestión (De Jong et al., 2008). Las fronteras de las empresas con su entorno se redefi nen, permitiendo a las organizaciones ser más permeables a los trabajos, tanto de forma individual como colectiva, de distintas redes de participantes, que trabajan para la comercialización de nuevo conocimien-to (Laureen y Salter, 2006). Lograr que a estas redes turísticas de colaboración del sector privado se unan participantes del sector público, provocará una mayor efectividad en la movilización y coordinación de recur-sos requeridos en el desarrollo local (Pulido, 2008). De esta manera, se creará un entorno socio-institucional de actores diferentes a las pymes del sector que favorez-ca los procesos de crecimiento y desarrollo (Caravaca y González, 2003). Sin embargo, el papel que la innovación abierta jue-ga en el sector servicios tiene características distintivas, sobre todo debido a que su cliente también las posee. Los servicios son intangibles por naturaleza, por lo que los clientes a menudo no especifi can que desean específi ca-mente y poseen una alta subjetividad en sus experien-cias. Diferentes clientes podrían experimentar diferen-tes experiencias a través del disfrute del mismo servicio. Además, aunque existe una importante presencia de las nuevas tecnologías en el sector, no son muy numerosas las empresas del sector turístico que tienen establecida una estrategia de innovación integrada con la estrate-gia general de la empresa, a pesar de que la innovación es un condicionante tanto de la diferenciación como del crecimiento (Chesbrough, 2011). La signifi cativa implantación de nuevas tecnologías en el sector turístico ha permitido agilizar los procesos de las empresas e incrementar el valor añadido de los productos y servicios ofrecidos. En el caso particular de los viajes de empresa, la mejora en la gestión de la in-formación, que permite las nuevas tecnologías, resulta fundamental en una actividad que, en los últimos tiem-pos, se ha complicado exponencialmente. El aumento de la competencia y la aparición del fenómeno del bajo cos-te en el turismo de negocios, ha generado la necesidad de pertenencia a redes cooperativas, que a través de la interconexión de sus miembros en un campo específi co, optimizan la innovación y la gestión del conocimiento. Son nuevas fuentes externas que deben ser aprovecha-das al máximo y de las que se lograría obtener su máxi-ma productividad a partir de una perspectiva abierta. Este incremento de la productividad de las empresas interconectadas a menudo se asocia a al punto de locali-zación que comparten y sus relaciones productivas (Me-rinero y Zamora, 2009), lo que les proporcionan avances en la creación de conocimiento y de innovación. Una de las grandes carencias actuales de análisis turístico es que no se considera su dimensión espacial. Un destino turístico no puede ser analizado de una manera aisla-da, sino. Enmarcadas en una localización concreta y en la infl uencia de los destinos próximos (Sánchez Rivero, 2008). Centrados en el territorio y en los sistemas de relaciones e intercambios en él basados, surge un nuevo concepto en los estudios turísticos denominado clusters turísticos. El concepto clusters se defi ne como formas de producción, en las que se logra aumentos en la pro-ductividad y crecimiento económico a través de siste- 494 PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 9(4). 2011 La innovación abierta en las empresas turísticas extremeñas ... ISSN 1695-7121 mas de intercambio locales (Pulido, 2008). La mejora en la transferencia de conocimiento tanto codifi cado como tácito, mucho más complejo de gestionar y de transferir, se debe a la proximidad espacial y a las redes de trabajo que en ella se establecen. La aplicación del concepto cluster a los proyectos de innovación abierta en el turismo de negocios está moti-vada en la relación que se establece entre innovación y los aspectos geográfi cos, con un importante peso en este tipo de turismo. En este sentido, los turistas de negocio a) eligen localizaciones turísticas urbanas bien conoci-das –capitales de provincia, grandes urbes, etc.,– b) se concentra en espacios característicos –palacios de con-gresos, recintos feriales, etc., – y c) utiliza las estructu-ras de la ciudad de destino al realizar turismo cultural o gastronómico (Torrego Serrano, 1995). Mediante la contrastación de la hipótesis de autoco-rrelación espacial, el trabajo de Sánchez Rivero (2008) establece un cluster espacial de considerable extensión localizado en el extremo más occidental de la región ex-tremeña, siendo los términos municipales de Badajoz, de Cáceres y de Mérida en los que se aprecia de forma más clara la existencia de autocorrelación espacial posi-tiva en el número de plazas hoteleras ofertadas. Las evidencias empíricas tienen su refl ejo en la rea-lidad del sector turístico extremeño. El 5 de febrero de 2009, con un total de 29 asociados, actualmente integra-do por 36 socios, se constituye el Cluster del Turismo de Extremadura. Según se reconoce en sus estatutos, nació con los objetivos de impulsar el desarrollo de este sector en la región, defender y gestionar los intereses genera-les y comunes de sus miembros en el ámbito turístico, así como el desarrollo y ejecución de cuantas activida-des, medidas y acciones requiera la promoción, defensa y protección de los intereses económicos de sus miem-bros (Estatutos AEI, 2009). La entidad que actuó como promotora fue la Fede-ración Extremeña de Turismo Rural de Extremadura (FEXTUR) respaldada por diferentes administraciones y asociaciones de empresarios. Para dotar a la Asocia-ción de herramientas más dinámicas y competitivas, y conseguir aunar fuerzas entre todos sus miembros, los socios deciden constituirse como Agrupación Empresa-rial Innovadora, con el fi n de optar a las ayudas euro-peas y del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio (MITYC) y poder intercambiar conocimientos, ideas y proyectos con otras agrupaciones nacionales. Este papel predominante del territorio como un actor de desarrollo, permite que nuevos agentes, tales como las instituciones locales y la sociedad civil, jueguen un papel activo en los procesos de crecimiento de los dife-rentes destinos turísticos (Vázquez, 2000). Si los miem-bros de las redes de cooperación por localización se rela-cionan a través del nuevo marco de innovación abierta, lo que supondría un nuevo estadio en el desarrollo y consolidación de dichas redes, se lograría acelerar la in-novación interna, generar economías externas de escala y facilitar la entrada en este nuevo mercado por el uso externo de la innovación (De Jong et al., 2008). La innovación abierta ha sido estudiada desde una doble perspectiva teórica. Por un lado, el enfoque inter-no que recoge la consideración la necesidad de superar el síndrome de “No inventado aquí” (NIH, Not Invented Here), para que sea reemplazado por actitudes que per-mitan utilizar las ideas o conocimientos valiosos, inde-pendientemente de donde proceda. En este sentido, en coherencia con el estudio de Mehrwald (1999), el trabajo de Herzog y Leker (2010) reconoce empíricamente que las iniciativas de innovación abierta con mejores resul-tados son aquéllas que se ven menos afectadas por el síndrome NIH. Por otro lado, el enfoque externo que analiza las relaciones que mantiene con los socios del proyecto de innovación abierta y que permite superar el síndrome de “No vendido aquí” (NSH, Not Sold Here), por el cual la empresa monopoliza el uso de su innovación, prohi-biendo su uso externo, más allá de sus propios servicios (Chesbrough, 2011). Por todo ello, el uso de la innovación abierta en los servicios turísticos necesita de un cambio de mentalidad que se traduzca en nuevos principios de comportamiento de los implicados a la hora de trabajar con la tecnología, el conocimiento y las ideas (Herzog y Leker, 2010). Los motivos expuestos anteriormente permiten afi rmar que la mejora en el funcionamiento de la innovación abierta en los servicios estará ligada a un conjunto de decisiones de gestión de conocimiento orientadas hacia la promo-ción de esta nueva concepción de la actividad innova-dora. En consecuencia, este trabajo utiliza el concepto teórico de capital intelectual para su estudio, ya que el contenido de dicha concepción gira en torno al análisis de los principales componentes que permiten la gestión, tanto interna como externa, de los procesos de dirección de innovación anteriormente analizados –capital huma-no, capital estructural y capital relacional–. La gestión del capital intelectual como elemento clave en la innovación abierta La visualización de este nuevo escenario de innova-ción abierta exige a las empresas turísticas un mayor desarrollo de una actitud abierta en la adquisición, re-tención, administración y comercialización de sus re-cursos, en general, y de los intangibles, en particular. PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 9(4). 2011 Rocío González Sánchez ISSN 1695-7121 495 Considerando que los recursos o activos intangibles son imprescindibles para mejorar la competitividad de las empresas y generar riquezas y ventajas competitivas (Bradley, 1997; Teece, 2000), su estudio y el desarrollo de prácticas, que mejoren tanto su generación como su explotación, resulta vital para la supervivencia de las organizaciones. En el turismo de negocios estos recur-sos intangibles resultan fundamentales, ya que para las empresas del sector resulta fundamental desarrollar y reclutar el talento de primer nivel que pueda realmente entender cómo las estrategias de negocios de los clientes son cambiantes y desarrollar respuestas estratégicas e innovadoras por igual (Convention 2020). La combinación de estos recursos intangibles da lu-gar al capital intelectual, siendo el conocimiento el más valioso de los activos intangibles que posee una empresa (Alegre Vidal, 2004). No existe una clasifi cación consen-suada sobre los tipos de capital intelectual, aunque una de las más utilizadas es la establecida en el modelo In-telec, que distingue tres componentes: el capital estruc-tural, el capital humano y el capital relacional (Eurofo-rum, 1998). La gestión del capital intelectual permite obtener el máximo rendimiento de los recursos funda-mentales de la empresa y evolucionar hacia una organi-zación que sepa moverse en un entorno colaborativo de benefi cio mutuo. Los motivos expuestos anteriormente permiten afi rmar que el óptimo funcionamiento de la innovación abierta y el éxito de su utilización en estra-tegias de entrada en nuevos mercados, estarán estre-chamente unidas a la gestión de su capital intelectual. Para Dragonetti y Roos (1998) defi nen el capital humano como el conjunto de recursos intangibles que poseen los miembros de las empresas. Este capital eng-lobaría los conocimientos, habilidades y capacidades de las personas implicadas en la organización. El capital estructural almacena y mejora los fl ujos de conocimien-to, permitiendo su apropiación por parte de las compa-ñías. Por otro lado, el capital relacional hace referencia al valor que tiene para una empresa el conjunto de rela-ciones que mantiene con el exterior (Roos et al., 2001). En el actual entorno competitivo estas relaciones son fundamentales para la supervivencia de cualquier em-presa, y en mayor medida en el caso del sector turístico, donde resulta vital lograr la creación de redes de contac-to, por ejemplo, potenciando el contacto efi ciente con los proveedores. Por ello, resulta imprescindible el análisis de las dinámicas colaborativas a la hora de analizar el potencial de desarrollo turístico de una empresa, ciudad o destino turístico (Merinero, 2008). Debe considerarse en la gestión del conocimien-to, dentro del modelo de innovación abierta, el núme-ro de niveles existentes, ya que, resulta fundamental esta consideración para el desarrollo de las posteriores prácticas de gestión del capital intelectual. Las últimas líneas de investigación indican el establecimiento de cuatro estadios diferentes: el conocimiento individual, el conocimiento grupal, el conocimiento organizativo y el conocimiento interorganizativo (Nonaka, 1994; No-naka y Takeuchi, 1995). Estos autores defi enden que la organización no puede crear valor sin la iniciativa de los distintos individuos y las interacciones que se es-tablecen en los grupos de trabajo. En el estadio fi nal, podemos hablar de un conocimiento interorganizativo como el procedente de las relaciones entre las empresas y agentes externos, que se manifi esta en el aprendizaje relacional que permite a través de su trabajo con clien-tes, proveedores o socios ampliar las fuentes de infor-mación y mejora la adquisición de conocimiento a través de una perspectiva mucho más completa. La gestión del capital humano: el liderazgo y los sistemas de incentivos El capital humano se considera como el componente más crítico del capital intelectual a la hora de predecir el resultado operativo de los proyectos con un alto com-ponente tecnológico (Jumay y McGee, 2006). Dentro del capital humano se incluyen capacidades individuales, conocimientos, destrezas, experiencia, etc. En general, todo aquello que el trabajador desarrolle y aporte a la empresa. El conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen las personas y equipos debe ser desarrollado y coordinado tanto de forma individual como grupal. En este trabajo se analizará uno de los elementos más destacables y que mejor podría aplicarse a los modelos de innovación actual, el liderazgo. Este liderazgo debe ser aplicado y adaptado a los distintos niveles de conocimientos, hasta alcanzar un liderazgo interorganizativo. Por otro lado, siguiendo la línea de motivación de los individuos y equipos, se establecerán alguna de las propuestas que pueden aplicarse al esta-blecimiento de sistemas de incentivos. A pesar de la apariencia de aparente caos y falta de organización que, en principio, podría atribuirse al funcionamiento de la innovación abierta, la realidad en la que se desarrollan los proyectos es muy distinta. Aunque no existe una dirección autoritaria y centrali-zada, se hace necesaria la existencia de un importante liderazgo para lograr un óptimo desarrollo y evitar las rupturas entre los miembros (Fleming y Waguespack, 2007). De esta manera, se logrará el ambiente propicio para creación y transmisión de conocimiento. El éxito en la implantación de un modelo de innova-ción abierta estará condicionada por las habilidades y la formación de la alta dirección de las distintas orga- 496 PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 9(4). 2011 La innovación abierta en las empresas turísticas extremeñas ... ISSN 1695-7121 El lugar o estatus que ocupan las empresas en las re-des de trabajo establecidas entre distintas organizacio-nes estará condicionado por las pasadas contribuciones y experiencias en proyectos similares, e infl uye en su comportamiento y en los resultados que se obtengan (Ahuja, 2000). Por todo ello, al alcanzar cierto estatus se incrementa la posibilidad de jugar el papel de líder en un proyecto de innovación abierta, ya que dicha posición se ha logrado a través de sus contribuciones pasadas (Lee y Cole, 2003). De este modo, se establece la primera proposición: P1: El liderazgo basado en un alto conocimiento técnico y experiencias previas en proyectos de innovación abier-ta presenta una relación directa y signifi cativa en los resultados de tales proyectos en el turismo de negocios En segundo lugar, se analizan los sistemas de incen-tivos como mecanismo de satisfacción del personal y re-compensa a sus competencias. Establecer y desarrollar un sistema de incentivos selectivos para los participan-tes en trabajos que requieran de la participación de un colectivo son esenciales para su éxito (Oliver, 1980). El autor siguiendo la obra de Mancur Olson (1965) afi r-ma que sólo a través de unos incentivos discriminados y adaptados a los individuos se logrará orienten sus actividades en benefi cio del grupo. En consecuencia, al diseñar los incentivos se debe fi jar una perspectiva indi-vidual en detrimento de la grupal, enfocando la recom-pensa al trabajo de los miembros que contribuyen a la obtención de los objetivos del grupo. Una segunda línea de investigación apoya el uso de sistemas de incentivos basados en el equipo para reducir las incongruencias entre sus miembros (Xie et al., 2003). El establecer una comparativa entre los sistemas de incentivos de los modelos abierto y cerrado de inno-nizaciones implicadas en el proyecto (Fredberg, 2007) y por su capacidad de liderazgo. Motivar a los individuos a que generen y compartan su propiedad intelectual, en ocasiones, sin una remuneración económica directa, es un cambio signifi cativo de gestión (Chesbrough, 2003). En este nuevo entorno juega un papel importante la motivación intrínseca, ya que las personas que van a compartir su conocimiento están más motivadas por as-pectos intrínsecos tales como, el crecimiento personal o el éxito en la tarea (Tampoe, 1996). La confi anza y la familiaridad entre los miembros de los equipos es la clave en la creación y generación del co-nocimiento y, por ende, en el éxito de los nuevos produc-tos (Akgün et al., 2005; Lee y Cole, 2003; Powell et al., 1996). En consecuencia, hablamos de un liderazgo que fomente la confi anza y motivación entre pares, mitigan-do la percepción de riesgo. No tanto como consecuencia de la aprobación por parte de los superiores del trabajo de sus subordinados, sino al vincular el liderazgo con una elevada formación y conocimiento técnico relacio-nado con la temática del proyecto. En el anterior mo-delo cerrado de innovación, la confi anza se construía de una manera más sencilla, ya que los participantes com-partían un espacio común e interactuaban cara a cara (Nonaka y Takeuchi, 1995). En el nuevo paradigma, el contacto directo se sustituye por un reconocimiento de las empresas o instituciones con un mayor conocimiento o contribución al proyecto. Desde esta perspectiva, para Fleming y Waguespack (2007: 166) el líder que mejor funciona en un entorno abierto es aquel que “proporcio-nan una elevada contribución técnica desde posiciones estructurales que mantendrán unidos a la comunidad”. La experiencia previa es otra de las características que determinan la tipología de líderes que mejor po-drían adaptarse a las particulares de un modelo de tra-bajo más abierto. Son diversos los trabajos que hacen referencia a la importancia del estatus y la experiencia previa que debe poseer el referente del resto de empre- Tabla 1: Comparativa entre las características de los Modelos de Innovación Abierta y Cerrada como apoyo al desarrollo de sistemas de incentivos. Fuente: Elaboración propia a partir de Lerner y Tirole (2002) sas (Fleming y Wagues-pack, 2007; Lee y Cole, 2003). Los resultados obtenidos por miembros del grupo con experien-cia previa en proyectos similares son mejores que los de aquellos par-ticipantes que no ten-gan experiencia o con escasa experiencia (Ar-gote e Ingram, 2000). PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 9(4). 2011 Rocío González Sánchez ISSN 1695-7121 497 gocios P4: El uso de licencias y la creación de patentes presen-tan una relación directa y signifi cativa en los resul-tados del proyecto de innovación abierta Dentro del desarrollo de mecanismos de información y comunicación ocupa un lugar destacado los Sistemas de Información de Clientes (CIS). Trabajar de forma estrecha con sus clientes para el desarrollo de nuevas soluciones para los servicios ofrecidos, es uno de los ca-minos a seguir por parte de las compañías que desean incorporar la innovación abierta su fi losofía empresa-rial (Chesbrough, 2011). Por todo ello, los CIS son con-siderados como recursos organizativos y la información que los clientes proporcionan a la organización se valora como un activo valioso. Se invita al cliente a participar en la creación y mejora del servicio, no sólo en su adqui-sición. Sin embargo, existe una falta de normativa al respecto que ocasiona diferencias en los resultados en-tre diferentes empresas y que difi culta la extensión de su uso (Avlonitis y Panagopoulos, 2005; Zahay y Peltier, 2008). En el actual marco de innovación abierta, estos sistemas deben ampliarse a otro tipo de agentes como proveedores o centros de investigación para completar y mejorar los fl ujos de información. El objetivo es obtener la mayor información útil posible que permita mejorar la prestación del servicio. Sin embargo, no debe ser una única empresa la que preste dicho servicio, se trata de poder coordinarlo entre todos los participantes en el proyecto de innovación abierta (Chesbrough, 2011). En este contexto, se establece la quinta proposición: P5: El diseño de CIS ampliados a terceros agentes en los proyectos de innovación abierta presenta una re-lación directa y signifi cativa en la gestión de tales proyectos en el turismo de negocios La gestión del capital relacional: la comunicación y el papel de los actores centrales e intermedia-rios La utilización de fuentes y canales de investigación externos permite alcanzar mayores niveles de desarro-llo (Laureen y Salter, 2006) de forma complementaria a las fuentes internas de conocimiento. El capital rela-cional engloba el conjunto de relaciones que la empresa mantiene con agentes externos (Euroforum, 1998) y la potencialidad que las mismas representan en el futuro. Se establecen elementos que permitan compartir infor-mación, confi anza y normas de reciprocidad (Hitt et al, vación puede servir de apoyo a la hora de diseñar el sistema de incentivos óptimo Se ha partido del trabajo de Lener y Tirole (2001) como apoyo al desarrollo de la tabla 1, comparativa entre ambos modelos. Por todo ello, la segunda proposición se defi ne de la siguiente manera: P2: El diseño de sistemas de incentivos adaptado a las características de los proyectos de innovación abier-ta presenta una relación directa y signifi cativa en la gestión de tales proyectos en el turismo de negocios La gestión del capital estructural: la cultura, las licencias de propiedad intelectual y los sistemas de información El capital estructural incluye tanto el diseño estruc-tural, la cultura organizativa y fi losofía de negocio, los mecanismos de información y comunicación, como las patentes y la propiedad intelectual. Pertenece a la em-presa y se queda en ella cuando las personas abandonan la empresa (Euroforum, 1998), por lo que su objetivo fi nal es almacenar y mejorar los fl ujos de conocimien-to. Otros aspectos que también se recogen en algunas defi niciones son la incorporación, formación y sosteni-miento del capital humano (Edvinsson y Malone, 1997). La cultura organizativa de las distintas empresas puede entrar en colisión con la nueva cultura abierta que se establezca para el desarrollo de la innovación abierta. Formar y preparar a la gente, dotándola de la cultura de producir, compartir y asimilar información podría ser la solución para este problema en el nuevo escenario creado. Estas nuevas habilidades permitirán que las empresas, a través de la cooperación con otros agentes, además de cubrir la falta de habilidades inter-nas, puedan fortalecer y desarrollar ciertas competen-cias internas. Para ello, sería recomendable el desarro-llo de ciertas rutinas que faciliten y sirvan de guía al desarrollo de los distintos acuerdos (Powell et al., 1996). En ciertas comunidades como las de software libre, la existencia de ciertas normas, como licencias de pro-piedad intelectual y la regulación de la utilización de los resultados a través de permisos, facilita en gran medida las relaciones entre los miembros del proyecto. Se fomenta, por tanto, el uso de licencias externas y la creación de patentes conjuntas, etc. Consecuentemente, la tercera y cuarta proposición consideran: P3: La existencia de una cultura abierta que fomente la cooperación entre los agentes implicados presenta una relación directa y signifi cativa en los resultados en la gestión de tales proyectos en el turismo de ne- 498 PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 9(4). 2011 La innovación abierta en las empresas turísticas extremeñas ... ISSN 1695-7121 2004). Esta confi anza es fundamental en el sector turís-tico, ya que, se hace necesaria la coordinación entre la producción del bien o servicio y su distribución, que en muchas ocasiones se realiza por agentes distintos y con características heterogéneas. La construcción de redes de colaboración implica una necesidad de establecer modos y medios de comu-nicación, que permitan dar a conocer los intereses de la diversidad de individuos y grupos que participan en los proyectos de innovación abierta. A través de una co-municación abierta y sincera entre los miembros de los distintos grupos se incrementa la confi anza y lealtad entre grupos, y se reduce los comportamientos egoístas, favoreciendo el éxito de los trabajos planteados (Bstie-ler, 2006). Por este motivo, la comunicación se vuelve un factor clave en la innovación abierta al existir una alta interdependencia entre los miembros de los distintos equipos que participen en el proyecto (Andrés y Zmud, 2002; Kazanjian et al, 2000). Estimular la interacción, para que los agentes impli-cados puedan trabajar juntos de una manera satisfac-toria en un marco común de actuación, puede lograrse a través de la posición que ocupan los actores en las re-des abiertas. En esta línea, el trabajo de Vaaland et al. (2005) analiza el papel de la fi gura del “actor central” y “el actor facilitador” como conceptos que mejorar las re-laciones entre los agentes. La posición relativa que ocu-pan los participantes o actores en una determinada red de trabajo ira cambiando a medida que varíen dichas relaciones. Aquellos actores que estén en una situación intermedia tienen mejor acceso a los recursos y mayor poder en uno o varios aspectos operativos. Esto les lleva a ser los actores idóneos para mantener la estabilidad en la red de innovación abierta. No es sólo el actor central el que juega un papel fun-damental en la construcción y mantenimiento de las relaciones. Los actores intermedios, aquellos situados entre el actor central y los periféricos también deben ser considerados clave. Estos intermediarios infl uyen en los fl ujos que se establezcan y pueden condicionarlos. El trabajo de De Jong et al. (2008) también analiza la utilización de los intermediarios o “go-betweens”. Estos actores facilitan el intercambio de conocimiento, la re-cepción del feedback o logran que las transacciones ser realicen correctamente. Finalmente, se plantean la sexta y séptima proposi-ción: P6: El establecimiento de una comunicación abierta y sincera en los proyectos de innovación abierta pre-senta una relación directa y signifi cativa en la ges-tión de tales proyectos en el turismo de negocios P7: El papel estabilizador de los actores centrales e Figura 1: Modelo general de análisis. Fuente: Elaboración propia PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 9(4). 2011 Rocío González Sánchez ISSN 1695-7121 499 intermedios en los proyectos de innovación abierta presenta una relación directa y signifi cativa en la gestión de tales proyectos en el turismo de negocios A modo de resumen, la siguiente fi gura ilustra el conjunto de relaciones, agrupando las variables en ca-pital humano, capital estructural y capital relacional. Conclusiones y recomendaciones Las fuentes de las ideas externas para un modelo de innovación abierto son diversas, lo que representa un nuevo contexto social en el que generar innovaciones. El trabajo colaborativo entre todos los agentes implica-dos se ha convertido en una herramienta imprescindible para lograr optimizar las tareas. Los grupos de traba-jo que se crean en un proyecto de innovación abierta poseen unas características distintivas que deben ser consideradas y que requieren de una gestión específi ca, adaptada a estas nuevas particularidades. Lograr que los potenciales participantes en el proyecto de colabo-ración perciban que el destino del grupo es más impor-tante que los costes de participar en el, disminuirá las probabilidades de fracaso (Schwartz y Paul, 1992). Sin embargo, los resultados empíricos de algunos trabajos muestran que no todas las actividades de in-novación abierta tienen un efecto positivo sobre los re-sultados relacionados con la innovación (Kim y Park, 2010). En muchas ocasiones, estas diferencias en los resultados se derivan de las características distintivas que poseen los grupos de trabajo en un proyecto de in-novación, que deben ser consideradas y que requieren de una gestión específi ca adaptada a estas nuevas parti-cularidades (González-Sánchez y García-Muiña, 2011). Este trabajo analiza la utilidad de la aplicación de la innovación abierta en la toma de decisiones sobre el de-sarrollo y transferencia de recursos y tecnología de las empresas turísticas. Se centra, para ello en la utiliza-ción de la innovación abierta como una herramienta fa-cilitadora en la entrada en un nuevo mercado por parte de las empresas de una región concreta, la Comunidad Extremeña. La entrada en un mercado tan competitivo como el del Turismo de Negocios exigirá a las empre-sas una optimización de la gestión del conocimiento y la innovación y, al mismo tiempo, una mejora en las cur-vas de aprendizaje, por lo que el concepto de innovación abierta se ajusta a las necesidades que se demandan. Además, se enmarcar el análisis en las redes de trabajo que se establecen con la localización como factor deter-minante. De esta manera, el estudio de las complemen-tariedades y relaciones entre empresas que logran au-mentos en la productividad y crecimiento económico a través de sistemas de intercambio locales, adquiere una nueva dimensión desde la perspectiva de la innovación abierta. A través de la innovación abierta, por un lado, se acelera la innovación interna y, por el otro, se facilita la entrada en nuevos mercados por el uso externo de la innovación. El establecimiento de redes de trabajo, en-marcadas en un mismo destino turístico, supone acudir a nuevas fuentes externas de conocimiento que permi-tan a las empresas, no solo mantener las capacidades propias, sino también desarrollar otras nuevas, necesa-rias para el desarrollo de nuevas estrategias. En este contexto, y desde un punto de vista académi-co, el presente trabajo propone un modelo exploratorio que integra los factores clave, desde la perspectiva del capital intelectual, en el éxito en los procesos de inno-vación abierta. En concreto, a través de la revisión la literatura teórica y empírica, se plantean las principa-les variables del capital intelectual relacionadas con la gestión del conocimiento en los sistemas abiertos de in-novación aplicado al sector turístico de negocios, y se establecen diferentes proposiciones acerca del sentido e intensidad de tales relaciones. En cuanto a las implicaciones directivas del trabajo, se ha establecido una serie de recomendaciones que per-miten mejorar la práctica empresarial, tanto a nivel de gestión del propio proyecto de innovación abierta, como a nivel de dirección de cada una de las organizaciones participantes. En este sentido, la gestión del proyecto de innova-ción abierta mejora a través de tres grupos de varia-bles clave: las incluidas dentro del capital humano, las relacionadas con el capital estructural y fi nalmente las pertenecientes al capital relacional. En primer lugar, respecto al capital humano, la ex-periencia previa y el conocimiento técnico del líder per-miten que su presencia reduzca los comportamientos oportunistas de los agentes, al contar con la legitimidad necesaria para ello. Por otro lado, los sistemas de in-centivos que se ajusten a los requerimientos del modelo de innovación abierta son fundamentales. Estos reque-rimientos están basados en la menor exactitud a la hora de medir resultados, el fomento de la iniciativa y la ma-yor fl uidez de las operaciones de mercado. En segundo lugar, en cuanto al capital estructural, una cultura abierta que fomente la interacción, la acep-tación de un mayor nivel de riesgos y haga a la orga-nización más receptiva ante las nuevas ideas, resulta un medio efi caz a la hora de superar la ruptura o fi nal anticipado de la relación (Vaaland et al., 2005). Por otro lado, la formalización de los resultados en patentes y licencias, fomenta el desarrollo de capacidades para ad-quirir e integrar el conocimiento generado en el proceso de innovación (Minshall et al., 2007). 500 PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 9(4). 2011 La innovación abierta en las empresas turísticas extremeñas ... ISSN 1695-7121 Finalmente, al considerar el capital relacional, se es-tablecen las siguientes conclusiones. El establecimiento de una comunicación abierta y sincera favorece el inter-cambio y transferencia de conocimientos entre los agen-tes, especialmente cuando existe la percepción de que las aportaciones y benefi cios obtenidos del sistema son justos. Además, ante la complejidad de los conocimien-tos implicados, el papel de los agentes centrales y facili-tadores resulta una gran importancia, al promover una mayor estabilidad en las relaciones interorganizativas. Finalmente indicar que la mayoría de los trabajos planteados hasta el momento adoptan el método del caso como forma de análisis, centrándose específi camen-te en el grado de adopción de este nuevo paradigma con un enfoque estático (González-Sánchez y García-Muiña. 2011). Por ello, el avance en la investigación exige de una mayor presencia de trabajos empíricos (Kim y Park, 2010). En esta línea el propósito de la presente inves-tigación será el contraste de las principales relaciones establecidas, adoptando un enfoque dinámico; es decir, teniendo en cuenta diferentes fases en el desarrollo del proyecto. A modo de ejemplo, se podría considerar la existencia de varios estadios o fases en las relaciones que viven los participantes en un proyecto de innova-ción abierta (fase de asentamiento, fase de decisiones, fase de redes de comunicación, etc...). Bibliografía Ahuja G.. 2000 “Collaboration networks, structural holes and innovation: A longitudinal study”. 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Título y subtítulo | La innovación abierta en las empresas turísticas extremeñas como herramienta de entrada en el turismo de negocios |
Autor principal | Rocío González Sánchez |
Publicación fuente | Pasos. Revista de turismo y patrimonio cultural |
Numeración | Volumen 09. Número 4 |
Sección | Artículos |
Tipo de documento | Artículo |
Lugar de publicación | El Sauzal, Tenerife |
Editorial | Universidad de La Laguna |
Fecha | 2011-10 |
Páginas | pp. 489-502 |
Materias | Turismo ; Patrimonio cultural ; Publicaciones periódicas |
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Texto | www.pasosonline.org Vol. 9 Nº 4 págs. 489-502. 2011 La innovación abierta en las empresas turísticas extremeñas como herramienta de entrada en el turismo de negocios Rocío González Sánchez i i Departamento de Economía de la Empresa (Administración, Dirección y Organización). Universidad Rey Juan Carlos (Madrid) España. E-mail: rocio.gonzalez@urjc.es Resumen: Una de las claves para el impulso del desarrollo de actividades turísticas en ciertas re-giones es la articulación de estrategias comunes en el campo del conocimiento y la innovación tecnológica, que permitan aprovechar los recursos propios de dichas regiones. El modelo de inno-vación abierta supone un camino alternativo y/o complementario a la gestión del conocimiento en sus distintas etapas, cuestionado la validez de algunas de las estrategias y procesos imperantes en innovación tecnológica. Las fuentes de ideas externas para este modelo abierto son diversas, desde clientes, proveedores o socios en una joint-venture, hasta universidades o centros de investigación. Estas nuevas comunidades de innovación representan un nuevo contexto social en el que generar innovaciones y conocimiento. Este estudio evalúa la utilidad de la aplicación de la innovación abier-ta en los procesos y toma de decisiones de las empresas turísticas extremeñas, como herramienta facilitadora en la entrada en el mercado del turismo de negocios, congresos e incentivos. Palabras clave: Innovación abierta; Colaboración por localización; Gestión del capital intelectual; Turismo de negocios Title: Open innovation in Extremadura´s tourism enterprises as a tool to enter the business tourism Abstract: A key role for the development of tourism activities in some regions is the articulation of common strategies in the fi eld of knowledge and technological innovation to harness the resources of these regions. The model of open innovation represents an alternative/complementary path for knowledge management and the proposal of new strategies in the development of projects in different areas. The sources for external ideas for this open model are diverse, ranging from clients, suppliers or partners in a joint venture, to universities or research centres. This paper evaluates the usefulness of the application of open innovation in the processes and decision-making of Extremadura’s tourism enterprises as a tool to facilitate entry into the new market of business, meetings, and incentives tou-rism. Keywords: Open innovation; Collaboration by location; Intellectual capital management; Business tourism © PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. ISSN 1695-7121 Universidad Rey Juan Carlos (España) 490 PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 9(4). 2011 La innovación abierta en las empresas turísticas extremeñas ... ISSN 1695-7121 Deber de un anfi trión es agasajar a las visitas, permitir que éstas se sientan como en su casa, una casa en perpetua jornada de puertas abiertas. José Ángel Calle Gragera Alcalde de Mérida Introducción Utilizando la visión de Sáez (2006:23) defi nimos el turismo como “una actividad cultural emergente y un producto de modernidad”. Dentro de las característi-cas que le son propias podemos destacar la naturaleza diversa, una estructura compleja y un dinamismo evo-lutivo (Pulido, 2008). De este dinamismo evolutivo se deriva el papel fundamental que juega la innovación en el sector turístico (Monfort et al, 1996). La innovación ha sido el origen de transformaciones de carácter, no sólo general, sino también estructural, lo que nos obliga analizar estas nuevas circunstancias tanto desde el lado de la oferta como de la demanda (Medina y González, 2010). El modelo tradicional de innovación supone una perspectiva cerrada y lineal de generación, desarrollo y comercialización de las propias ideas (De Jong et al., 2008). El modelo de innovación abierta supone un ca-mino alternativo y/o complementario a la gestión del conocimiento y la propuesta de nuevas estrategias en el desarrollo de proyectos en distintos ámbitos. Este nuevo marco asume que “las empresas pueden y deben usar tanto ideas internas como externas, y vías internas y externas para comercializarlas, cuando la empresa pre-tende desarrollar su tecnología” (Chesbrough, 2006: 1). A través de la innovación abierta, por un lado, se ace-lera la innovación interna y, por el otro, se facilita la entrada en nuevos mercados por el uso externo de la innovación (Chesbrough, 2006; De Jong, et al., 2008). Las fuentes de las ideas externas para este modelo abierto son diversas, desde clientes, proveedores o so-cios en una joint-venture, hasta universidades o centros de investigación (Laureen y Salter, 2006; Minshall et al., 2007; Piller y Walcher, 2006). En el sector turísti-co, cabe destacar la importancia que la administración puede jugar en este fomento de ideas y en el apoyo en el procedimiento de colaboración, para que, de esta mane-ra, disminuya las probabilidades de fracaso. El turismo de negocios o congresos está experimen-tado un crecimiento acelerado. Este tipo de turismo comprende las actividades de esparcimiento realizadas paralelamente al viaje de negocios. Los congresos se han revelado como uno de los principales mercados de futuro en la Comunidad Extremeña. En general, este tipo de turismo permite alcanzar una mayor desesta-cionalización, disminuir la desmasifi cación en aquellas zonas turísticas que la sufren (Binimelis Sebastian y Ordinas Garau, 2003). Además, el turista de negocios proporciona un elevado gasto medio y un mayor índice de pernoctación, por lo que debido a estas últimas ca-racterísticas, lograr atraer a este tipo de cliente supone un enorme potencial para los destinos de la región ex-tremeña. Este estudio evalúa la utilidad de la aplicación de la innovación abierta en procesos y toma de decisiones de las empresas turísticas extremeñas como herramienta facilitadora en la entrada y posicionamiento en el mer-cado del turismo de negocios, congresos e incentivos. A partir de la revisión de diferentes estudios sobre innova-ción abierta, gestión del turismo de negocios y congresos y del modelo de capital intelectual –relacionado con la gestión de conocimiento– (Chesbrough, 2003; De Jong et al., 2008), se ha considerado conveniente la agrupación de las variables a estudiar en torno a los tres tipos de capital intelectual: a) capital humano, b) capital estruc-tural y c) capital relacional. Dentro de cada una de estos tres tipos de capital inte-lectual, se considerarán las variables más signifi cativas relacionadas con la gestión del conocimiento. Cabe des-tacar el importante papel que desempeña el liderazgo dentro del capital humano, ya que son numerosos los trabajos que consideran que es uno de los pilares básicos en el éxito en la gestión del conocimiento y de la inno-vación (Bartol et al., 2006; Gumusluoglu e Ilsev, 2007). Así, tras la descripción de los conceptos de turismo de negocios y congresos –tanto a nivel general como espe-cífi co a la comunidad extremeña–, la innovación abierta y la justifi cación de abordar su análisis desde el enfoque del capital intelectual, se presenta el modelo general, que recoge un conjunto de proposiciones acerca de la infl uencia de cada una de las variables estudiadas en la gestión del conocimiento. Tras ello, se presentan las principales conclusiones y una serie de recomendacio-nes que pueden servir de apoyo al sector empresarial turístico para el desarrollo de estrategias que permitan optimizar el trabajo en el nuevo marco de innovación abierta. Finalizando con las líneas futuras de investi-gación. Características del turismo de negocios y congresos: desafíos ante un nuevo entorno El segmento de los viajes de negocios ha sido, tradi-cionalmente, uno de los más rentables y dinámicos del sector del turismo. En España, su desarrollo se inicia en los años sesenta, asociado a un turismo de playa y coincidiendo con la temporada baja del turismo conven-cional (Binimelis Sebastian y Ordinas Garau, 2003). Sin PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 9(4). 2011 Rocío González Sánchez ISSN 1695-7121 491 embargo, actualmente aún posee un gran potencial de crecimiento y se relaciona con un turismo cultural. La Asociación Internacional de Congresos y Convenciones, (ICCA) sitúa a España en 2009 en el tercer lugar del ranking mundial que anualmente establece de los paí-ses con mayor número de congresos –con más de 50 par-ticipantes pertenecientes a más de tres países, con un mínimo de dos pernoctaciones y solo aquellos cuya sede es rotativa entre diferentes ciudades– celebrados en su territorio (Convention 2020). Este turismo comprende las actividades de esparci-miento realizadas paralelamente al viaje de negocios, tanto en un nivel individual como grupal. En el caso del turismo de negocios individual, una persona que se desplaza y visita un destino turístico específi co en función de las actividades laborales y profesionales que desarrolla. Por otro lado, el turismo de negocio grupal se selecciona un destino turístico donde realizar un congreso, convención o viaje de incentivos, siempre y cuando cumpla con los requisitos para su organización. Los congresos son promovidos por diferentes entidades –colegios profesionales, universidades, asociaciones, sociedades, etc., – y agrupa individuos con intereses comunes que se reúnen para intercambiar información e ideas. Respecto a las convenciones se promueven por empresas privadas o corporaciones, normalmente con una fuerte relación con el marketing y las ventas. Por último, los viajes de incentivos constituyen un segmen-to diferenciado dentro del turismo de negocio grupal, ya que consiste en una estrategia de motivación de las em-presas hacia sus trabajadores y se ve muy afectado por la situación fi nanciera de las empresas y por el contexto económico en el que están inmersas (Salinas Novella, 1998). El presente trabajo centra su objeto de estudio en el turismo de negocio grupal, ya que permite la elección del destino turístico, mientras que en el individual la elección viene dada por las actividades a desarrollar. El sector, en general, y el de turismo de negocios en particular, están inmersos en proceso de cambios exter-nos e internos, que deben ser analizados y considerados tanto por los empresarios del sector como por los poten-ciales entrantes. Por un lado, respecto a los cambios ex-ternos, cabe destacar la popularización de Internet y la importancia de la actual crisis económica mundial. Por otro lado, de forma interna, el sector está condicionado por la aparición del fenómeno “bajo coste” y la bajada de las comisiones aéreas (García, 2009). En la situación actual, los clientes del turismo de negocios demandan una adecuada relación calidad-precio al disponer ellos de menores recursos. Con el fi n de ofrecer una gestión efi ciente a sus clientes las empresas pertenecientes al sector han incorporado una serie de herramientas de gestión al servicio que ofrecen. El impacto de las nuevas tecnologías en el sector es muy elevado. Entre las herramientas imprescindibles cabe destacar las denominadas self booking tools, que permiten la autoreserva. Sin embargo, la gestión efi - ciente del viaje de empresa no debe basarse sólo en el logro de la mejor tarifa. Se debe también innovar en los informes de gestión, que permiten mejorar la informa-ción sobre las operaciones anteriores y posteriores al viaje. Finalmente, lograr el desarrollo de instrumentos que faciliten el seguimiento de los viajeros es un aspecto muy valorado por las empresas clientes, que aprecian el hecho de poder localizar a sus trabajadores en cualquier momento y saber su situación en el menor tiempo posi-ble (García, 2009). Las empresas que deseen entrar en este segmento deberán hacer una importante inversión en tecnología si no poseen los recursos tangibles e intan-gibles y los desarrollos necesarios. La participación de las distintas administraciones públicas es fundamental en el establecimiento de este tipo de turismo en las distintas Comunidades Autóno-mas (Binimelis Sebastian y Ordinas Garau, 2003). Sin embargo, aunque la colaboración de las instituciones públicas es necesaria, y aún insufi ciente, debe ser com-pletada con la creación de un marco de actuación estra-tégico común para las distintas organizaciones implica-das, al que pretende contribuir este trabajo. La entrada en un mercado tan competitivo como el del turismo de negocios exigirá a las empresas de la región una optimización de la gestión del conocimien-to y la innovación y, al mismo tiempo, una mejora en las curvas de aprendizaje. Si este aprendizaje se realiza de forma colectiva por parte de las organizaciones será fuente de ventajas competitivas y de sinergias, ya que se permitirá el acceso a recursos escasos de una manera más efi ciente (Morcillo et al., 2001). De esta forma, se lo-graría un ahorro de costes sin que suponga un colapso o paralización de las actividades de expansión. Se requie-re, por tanto, una ruptura de los paradigmas de gestión empresarial y de la innovación, que pudieron funcionar en otros entornos, pero que en el actual adolecen de las características necesarias para enfrentarse a uno de los sectores más dinámicos (Benavides, 2008). Un modelo de desarrollo endógeno permitiría explotar al máximo el conjunto de recursos que constituyen su potencial de crecimiento (Merinero, 2008). El turismo de negocio en la Comunidad de Extre-madura El turismo que se desarrolla en Extremadura perte-nece al denominado turismo de interior, que es común en su estructura al del resto de las Comunidades Autó- 492 PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 9(4). 2011 La innovación abierta en las empresas turísticas extremeñas ... ISSN 1695-7121 nomas españolas sin costas. Se caracteriza por una baja ocupación media y por un número de visitantes poco im-portante si lo comparamos con la modalidad turística de costa. Tradicionalmente, en Extremadura existía una baja cobertura en la oferta hotelera, debido a la falta de un fl ujo importante de turistas (Sánchez Martín, 1998). Sin embargo, en los últimos años se ha incrementado de forma importante el número y tipos de plazas hoteleras tanto en aquellas correspondientes a establecimientos hoteleros como en las ofertadas por establecimientos extrahoteleros, por ejemplo alojamientos turísticos (Sánchez Rivero, 2008). Existe una distribución de las plazas bastante heterogénea en el territorio regional debido básicamente a los distintos recursos turísticos que se ofertan, concentradas en los municipios con más población de la región, siendo estos los mejor comuni-cados o en los espacios con recursos medioambientales más atractivos (Sánchez Martín, 1998). Como apoyo fundamental a este desarrollo turístico en el que está inmersa la Comunidad Extremeña, los congresos se han revelado como uno de sus principales motores. Como característica distintiva en la oferta del turismo de negocios y congresos, esta tierra transfronte-riza apuesta por la combinación del legado histórico-ar-tístico, que se remonta al millón de años de antigüedad, con un destino contemporáneo, actualmente provista de modernas infraestructuras. La apuesta de la Comunidad Autónoma de Extrema-dura por el turismo de negocios y congresos se apoya en tres pilares fundamentales: 1) la mejora de las in-fraestructuras, 2) el incremento de plazas hoteleras de cuatro y cinco estrellas y 3) las nuevas tecnologías y el impulso de I+D+i. Respecto a la mejora de las infraestructuras cabe destacar el desarrollo de autovías – principalmente la Autovía de la plata (conexión norte-sur) y la Autovía de Extremadura (conexión Madrid-Badajoz)–, y el nuevo trazado del AVE (tren de alta velocidad español). Además, Extremadura está invirtiendo en la cons-trucción de nuevos palacios de congresos, gestionados por la Empresa Pública Gebidexsa de la Consejería de Cultura y Turismo, y en nuevas instalaciones con importantes dotaciones. GEBIDEXSA, Sociedad de Gestión Pública de Extremadura S.A., constituida en noviembre de 2005, gestiona bienes patrimoniales de Extremadura. En la actualidad además de la gestión de los Palacios de Congresos de Extremadura ubicados en Mérida y Badajoz, se encarga de los Campings de Gata y Monesterio, la Casa Rural Los Montes en Helechosa de los Montes y las Hospederías de Alcántara, Monfra-güe y Llerena. A la oferta extremeña de los palacios de congresos y exposiciones de Mérida y Badajoz, se suman el de Trujillo y el complejo San Francisco de Cáceres y los de próxima construcción en Cáceres y Plasencia (TourExtremadura, 2007). En segundo lugar, el incremento de plazas hoteleras ha permitido superar las 13.000 plazas hoteleras. Abar-ca 33 hoteles de cuatro estrellas con una oferta de 4.246 plazas, los 5 hoteles de 5 estrellas con 344 plazas y los 7 paradores de cuatro estrellas con 743 plazas (Junta de Extremadura, 2010). En último lugar, y no por ello menos importante, se está apostando por las nuevas tecnologías y por el de-sarrollo en I+D+I. y en la utilización de nuevas herra-mientas de promoción del turismo de la Comunidad, entre ellas un Manual de Congresos – impreso y on line–, una nueva página web – www.tu-rismoextremadura. com– , y la puesta en marcha de una plataforma de comercialización. El cambio de las necesidades del turista de negocios y congresos, que busca vivencias cercanas al lugar de celebración de su congreso y completen las actividades profesionales, se satisface con un importante legado histórico-artístico. Badajoz, Cáceres y Mérida son las ciudades de mayor tamaño de esta comunidad autóno-ma y las que ofrecen una mayor variedad de servicios. Como ejemplos, destaca la ciudad vieja de Cáceres, el conjunto arqueológico de Mérida, el Real Monasterio de Santa María de Guadalupe y el Puente de Alcántara. Extremadura ofrece una amplia red de balnearios y una excelente gastronomía (Sánchez Martín, 1998). Desta-car los productos de reconocido prestigio internacional como son la Torta del Casar, las Cerezas del Jerte o el Jamón Dehesa de Extremadura. La Junta de Extrema-dura hace especial hincapié en las actividades deporti-vas, entre las que se engloban actividades tradiciona-les como son la Caza y la Pesca y actividades de nueva práctica como los deportes de riesgo o el golf (Junta de Extremadura, 2010). La innovación abierta en el sector turístico de negocios y su aplicación a las redes cooperativas por localización Los sistemas de innovación abierta surgen como con-secuencia de la evolución del modo de innovar a lo largo del tiempo. El camino recorrido va desde una primera fase en la que podemos hablar de una innovación in-cremental, que suponía el mantenimiento de los resul-tados y la cuota de mercado de las empresas, hasta la actual necesidad de innovación disruptiva que llegan a generar mercados nuevos (Minshall et al., 2007; Úbeda y Moslares, 2008). Chesbrough (2006:1) defi ne la inno-vación abierta como “el uso de fl ujos internos y externos de conocimiento de forma determinada para acelerar la PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 9(4). 2011 Rocío González Sánchez ISSN 1695-7121 493 innovación interna y expandir los mercados para el uso externo de la innovación, respectivamente”. Tradicionalmente, las organizaciones desarrollaban sus nuevos productos o servicios a través de desarrollo interno, por lo que durante un largo periodo de tiempo, el modelo de innovación cerrada ha supuesto la manera más exitosa de mantener las ventajas competitivas en una organización. Sin embargo, el aumento del número de trabajadores de alta cualifi cación y su mayor movi-lidad, el surgimiento de nuevas empresas (start-ups) orientadas a los proyectos de fuentes abiertas y fi nan-ciadas por capital riesgo (venture capital) y la existen-cia, en numerosas ocasiones, de un importante stock de conocimiento básico en el interior de las empresas pen-dientes de ser desarrollado, ha propiciado la necesidad de detectar y explotar las ideas valiosas, independien-temente de dónde surjan (De Jong et al., 2008). El de-sarrollo de las capacidades y de la innovación de forma interna no es sufi ciente, ya que supondría la pérdida de ideas valiosas. La empresa debe acudir a nuevas fuen-tes externas de conocimiento que le permita, no solo mantener esas capacidades, sino también desarrollar otras nuevas en los actuales mercados tan competitivos. Intensifi car la colaboración con proveedores y clientes se hace necesario; sin embargo, entran en juego nuevos agentes como competidores, distribuidores, plataformas abiertas de colaboración en Internet o centros de inves-tigación, que amplían las posibilidades de desarrollo de la innovación en sus distintas etapas y poder llegar al mercado lo antes posible. La contribución en el mismo sentido de todos estos colaboradores permitirá acelerar la cadena de valor de varias empresas y llegar el pri-mero y lograr copar el mercado antes que el resto de competidores (Úbeda y Moslares, 2008). Estas nuevas comunidades de innovación abierta re-lacionadas con los servicios turísticos, representan un nuevo contexto social en el que generar innovaciones y conocimiento (Fleming y Waguespack, 2007; von Hip-pel y von Krogh, 2003). El trabajo colaborativo entre todos los agentes implicados, más formal que en las tra-dicionales redes, se ha convertido en una herramien-ta imprescindible para lograr optimizar las prácticas desde una visión renovada de gestión (De Jong et al., 2008). Las fronteras de las empresas con su entorno se redefi nen, permitiendo a las organizaciones ser más permeables a los trabajos, tanto de forma individual como colectiva, de distintas redes de participantes, que trabajan para la comercialización de nuevo conocimien-to (Laureen y Salter, 2006). Lograr que a estas redes turísticas de colaboración del sector privado se unan participantes del sector público, provocará una mayor efectividad en la movilización y coordinación de recur-sos requeridos en el desarrollo local (Pulido, 2008). De esta manera, se creará un entorno socio-institucional de actores diferentes a las pymes del sector que favorez-ca los procesos de crecimiento y desarrollo (Caravaca y González, 2003). Sin embargo, el papel que la innovación abierta jue-ga en el sector servicios tiene características distintivas, sobre todo debido a que su cliente también las posee. Los servicios son intangibles por naturaleza, por lo que los clientes a menudo no especifi can que desean específi ca-mente y poseen una alta subjetividad en sus experien-cias. Diferentes clientes podrían experimentar diferen-tes experiencias a través del disfrute del mismo servicio. Además, aunque existe una importante presencia de las nuevas tecnologías en el sector, no son muy numerosas las empresas del sector turístico que tienen establecida una estrategia de innovación integrada con la estrate-gia general de la empresa, a pesar de que la innovación es un condicionante tanto de la diferenciación como del crecimiento (Chesbrough, 2011). La signifi cativa implantación de nuevas tecnologías en el sector turístico ha permitido agilizar los procesos de las empresas e incrementar el valor añadido de los productos y servicios ofrecidos. En el caso particular de los viajes de empresa, la mejora en la gestión de la in-formación, que permite las nuevas tecnologías, resulta fundamental en una actividad que, en los últimos tiem-pos, se ha complicado exponencialmente. El aumento de la competencia y la aparición del fenómeno del bajo cos-te en el turismo de negocios, ha generado la necesidad de pertenencia a redes cooperativas, que a través de la interconexión de sus miembros en un campo específi co, optimizan la innovación y la gestión del conocimiento. Son nuevas fuentes externas que deben ser aprovecha-das al máximo y de las que se lograría obtener su máxi-ma productividad a partir de una perspectiva abierta. Este incremento de la productividad de las empresas interconectadas a menudo se asocia a al punto de locali-zación que comparten y sus relaciones productivas (Me-rinero y Zamora, 2009), lo que les proporcionan avances en la creación de conocimiento y de innovación. Una de las grandes carencias actuales de análisis turístico es que no se considera su dimensión espacial. Un destino turístico no puede ser analizado de una manera aisla-da, sino. Enmarcadas en una localización concreta y en la infl uencia de los destinos próximos (Sánchez Rivero, 2008). Centrados en el territorio y en los sistemas de relaciones e intercambios en él basados, surge un nuevo concepto en los estudios turísticos denominado clusters turísticos. El concepto clusters se defi ne como formas de producción, en las que se logra aumentos en la pro-ductividad y crecimiento económico a través de siste- 494 PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 9(4). 2011 La innovación abierta en las empresas turísticas extremeñas ... ISSN 1695-7121 mas de intercambio locales (Pulido, 2008). La mejora en la transferencia de conocimiento tanto codifi cado como tácito, mucho más complejo de gestionar y de transferir, se debe a la proximidad espacial y a las redes de trabajo que en ella se establecen. La aplicación del concepto cluster a los proyectos de innovación abierta en el turismo de negocios está moti-vada en la relación que se establece entre innovación y los aspectos geográfi cos, con un importante peso en este tipo de turismo. En este sentido, los turistas de negocio a) eligen localizaciones turísticas urbanas bien conoci-das –capitales de provincia, grandes urbes, etc.,– b) se concentra en espacios característicos –palacios de con-gresos, recintos feriales, etc., – y c) utiliza las estructu-ras de la ciudad de destino al realizar turismo cultural o gastronómico (Torrego Serrano, 1995). Mediante la contrastación de la hipótesis de autoco-rrelación espacial, el trabajo de Sánchez Rivero (2008) establece un cluster espacial de considerable extensión localizado en el extremo más occidental de la región ex-tremeña, siendo los términos municipales de Badajoz, de Cáceres y de Mérida en los que se aprecia de forma más clara la existencia de autocorrelación espacial posi-tiva en el número de plazas hoteleras ofertadas. Las evidencias empíricas tienen su refl ejo en la rea-lidad del sector turístico extremeño. El 5 de febrero de 2009, con un total de 29 asociados, actualmente integra-do por 36 socios, se constituye el Cluster del Turismo de Extremadura. Según se reconoce en sus estatutos, nació con los objetivos de impulsar el desarrollo de este sector en la región, defender y gestionar los intereses genera-les y comunes de sus miembros en el ámbito turístico, así como el desarrollo y ejecución de cuantas activida-des, medidas y acciones requiera la promoción, defensa y protección de los intereses económicos de sus miem-bros (Estatutos AEI, 2009). La entidad que actuó como promotora fue la Fede-ración Extremeña de Turismo Rural de Extremadura (FEXTUR) respaldada por diferentes administraciones y asociaciones de empresarios. Para dotar a la Asocia-ción de herramientas más dinámicas y competitivas, y conseguir aunar fuerzas entre todos sus miembros, los socios deciden constituirse como Agrupación Empresa-rial Innovadora, con el fi n de optar a las ayudas euro-peas y del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio (MITYC) y poder intercambiar conocimientos, ideas y proyectos con otras agrupaciones nacionales. Este papel predominante del territorio como un actor de desarrollo, permite que nuevos agentes, tales como las instituciones locales y la sociedad civil, jueguen un papel activo en los procesos de crecimiento de los dife-rentes destinos turísticos (Vázquez, 2000). Si los miem-bros de las redes de cooperación por localización se rela-cionan a través del nuevo marco de innovación abierta, lo que supondría un nuevo estadio en el desarrollo y consolidación de dichas redes, se lograría acelerar la in-novación interna, generar economías externas de escala y facilitar la entrada en este nuevo mercado por el uso externo de la innovación (De Jong et al., 2008). La innovación abierta ha sido estudiada desde una doble perspectiva teórica. Por un lado, el enfoque inter-no que recoge la consideración la necesidad de superar el síndrome de “No inventado aquí” (NIH, Not Invented Here), para que sea reemplazado por actitudes que per-mitan utilizar las ideas o conocimientos valiosos, inde-pendientemente de donde proceda. En este sentido, en coherencia con el estudio de Mehrwald (1999), el trabajo de Herzog y Leker (2010) reconoce empíricamente que las iniciativas de innovación abierta con mejores resul-tados son aquéllas que se ven menos afectadas por el síndrome NIH. Por otro lado, el enfoque externo que analiza las relaciones que mantiene con los socios del proyecto de innovación abierta y que permite superar el síndrome de “No vendido aquí” (NSH, Not Sold Here), por el cual la empresa monopoliza el uso de su innovación, prohi-biendo su uso externo, más allá de sus propios servicios (Chesbrough, 2011). Por todo ello, el uso de la innovación abierta en los servicios turísticos necesita de un cambio de mentalidad que se traduzca en nuevos principios de comportamiento de los implicados a la hora de trabajar con la tecnología, el conocimiento y las ideas (Herzog y Leker, 2010). Los motivos expuestos anteriormente permiten afi rmar que la mejora en el funcionamiento de la innovación abierta en los servicios estará ligada a un conjunto de decisiones de gestión de conocimiento orientadas hacia la promo-ción de esta nueva concepción de la actividad innova-dora. En consecuencia, este trabajo utiliza el concepto teórico de capital intelectual para su estudio, ya que el contenido de dicha concepción gira en torno al análisis de los principales componentes que permiten la gestión, tanto interna como externa, de los procesos de dirección de innovación anteriormente analizados –capital huma-no, capital estructural y capital relacional–. La gestión del capital intelectual como elemento clave en la innovación abierta La visualización de este nuevo escenario de innova-ción abierta exige a las empresas turísticas un mayor desarrollo de una actitud abierta en la adquisición, re-tención, administración y comercialización de sus re-cursos, en general, y de los intangibles, en particular. PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 9(4). 2011 Rocío González Sánchez ISSN 1695-7121 495 Considerando que los recursos o activos intangibles son imprescindibles para mejorar la competitividad de las empresas y generar riquezas y ventajas competitivas (Bradley, 1997; Teece, 2000), su estudio y el desarrollo de prácticas, que mejoren tanto su generación como su explotación, resulta vital para la supervivencia de las organizaciones. En el turismo de negocios estos recur-sos intangibles resultan fundamentales, ya que para las empresas del sector resulta fundamental desarrollar y reclutar el talento de primer nivel que pueda realmente entender cómo las estrategias de negocios de los clientes son cambiantes y desarrollar respuestas estratégicas e innovadoras por igual (Convention 2020). La combinación de estos recursos intangibles da lu-gar al capital intelectual, siendo el conocimiento el más valioso de los activos intangibles que posee una empresa (Alegre Vidal, 2004). No existe una clasifi cación consen-suada sobre los tipos de capital intelectual, aunque una de las más utilizadas es la establecida en el modelo In-telec, que distingue tres componentes: el capital estruc-tural, el capital humano y el capital relacional (Eurofo-rum, 1998). La gestión del capital intelectual permite obtener el máximo rendimiento de los recursos funda-mentales de la empresa y evolucionar hacia una organi-zación que sepa moverse en un entorno colaborativo de benefi cio mutuo. Los motivos expuestos anteriormente permiten afi rmar que el óptimo funcionamiento de la innovación abierta y el éxito de su utilización en estra-tegias de entrada en nuevos mercados, estarán estre-chamente unidas a la gestión de su capital intelectual. Para Dragonetti y Roos (1998) defi nen el capital humano como el conjunto de recursos intangibles que poseen los miembros de las empresas. Este capital eng-lobaría los conocimientos, habilidades y capacidades de las personas implicadas en la organización. El capital estructural almacena y mejora los fl ujos de conocimien-to, permitiendo su apropiación por parte de las compa-ñías. Por otro lado, el capital relacional hace referencia al valor que tiene para una empresa el conjunto de rela-ciones que mantiene con el exterior (Roos et al., 2001). En el actual entorno competitivo estas relaciones son fundamentales para la supervivencia de cualquier em-presa, y en mayor medida en el caso del sector turístico, donde resulta vital lograr la creación de redes de contac-to, por ejemplo, potenciando el contacto efi ciente con los proveedores. Por ello, resulta imprescindible el análisis de las dinámicas colaborativas a la hora de analizar el potencial de desarrollo turístico de una empresa, ciudad o destino turístico (Merinero, 2008). Debe considerarse en la gestión del conocimien-to, dentro del modelo de innovación abierta, el núme-ro de niveles existentes, ya que, resulta fundamental esta consideración para el desarrollo de las posteriores prácticas de gestión del capital intelectual. Las últimas líneas de investigación indican el establecimiento de cuatro estadios diferentes: el conocimiento individual, el conocimiento grupal, el conocimiento organizativo y el conocimiento interorganizativo (Nonaka, 1994; No-naka y Takeuchi, 1995). Estos autores defi enden que la organización no puede crear valor sin la iniciativa de los distintos individuos y las interacciones que se es-tablecen en los grupos de trabajo. En el estadio fi nal, podemos hablar de un conocimiento interorganizativo como el procedente de las relaciones entre las empresas y agentes externos, que se manifi esta en el aprendizaje relacional que permite a través de su trabajo con clien-tes, proveedores o socios ampliar las fuentes de infor-mación y mejora la adquisición de conocimiento a través de una perspectiva mucho más completa. La gestión del capital humano: el liderazgo y los sistemas de incentivos El capital humano se considera como el componente más crítico del capital intelectual a la hora de predecir el resultado operativo de los proyectos con un alto com-ponente tecnológico (Jumay y McGee, 2006). Dentro del capital humano se incluyen capacidades individuales, conocimientos, destrezas, experiencia, etc. En general, todo aquello que el trabajador desarrolle y aporte a la empresa. El conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen las personas y equipos debe ser desarrollado y coordinado tanto de forma individual como grupal. En este trabajo se analizará uno de los elementos más destacables y que mejor podría aplicarse a los modelos de innovación actual, el liderazgo. Este liderazgo debe ser aplicado y adaptado a los distintos niveles de conocimientos, hasta alcanzar un liderazgo interorganizativo. Por otro lado, siguiendo la línea de motivación de los individuos y equipos, se establecerán alguna de las propuestas que pueden aplicarse al esta-blecimiento de sistemas de incentivos. A pesar de la apariencia de aparente caos y falta de organización que, en principio, podría atribuirse al funcionamiento de la innovación abierta, la realidad en la que se desarrollan los proyectos es muy distinta. Aunque no existe una dirección autoritaria y centrali-zada, se hace necesaria la existencia de un importante liderazgo para lograr un óptimo desarrollo y evitar las rupturas entre los miembros (Fleming y Waguespack, 2007). De esta manera, se logrará el ambiente propicio para creación y transmisión de conocimiento. El éxito en la implantación de un modelo de innova-ción abierta estará condicionada por las habilidades y la formación de la alta dirección de las distintas orga- 496 PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 9(4). 2011 La innovación abierta en las empresas turísticas extremeñas ... ISSN 1695-7121 El lugar o estatus que ocupan las empresas en las re-des de trabajo establecidas entre distintas organizacio-nes estará condicionado por las pasadas contribuciones y experiencias en proyectos similares, e infl uye en su comportamiento y en los resultados que se obtengan (Ahuja, 2000). Por todo ello, al alcanzar cierto estatus se incrementa la posibilidad de jugar el papel de líder en un proyecto de innovación abierta, ya que dicha posición se ha logrado a través de sus contribuciones pasadas (Lee y Cole, 2003). De este modo, se establece la primera proposición: P1: El liderazgo basado en un alto conocimiento técnico y experiencias previas en proyectos de innovación abier-ta presenta una relación directa y signifi cativa en los resultados de tales proyectos en el turismo de negocios En segundo lugar, se analizan los sistemas de incen-tivos como mecanismo de satisfacción del personal y re-compensa a sus competencias. Establecer y desarrollar un sistema de incentivos selectivos para los participan-tes en trabajos que requieran de la participación de un colectivo son esenciales para su éxito (Oliver, 1980). El autor siguiendo la obra de Mancur Olson (1965) afi r-ma que sólo a través de unos incentivos discriminados y adaptados a los individuos se logrará orienten sus actividades en benefi cio del grupo. En consecuencia, al diseñar los incentivos se debe fi jar una perspectiva indi-vidual en detrimento de la grupal, enfocando la recom-pensa al trabajo de los miembros que contribuyen a la obtención de los objetivos del grupo. Una segunda línea de investigación apoya el uso de sistemas de incentivos basados en el equipo para reducir las incongruencias entre sus miembros (Xie et al., 2003). El establecer una comparativa entre los sistemas de incentivos de los modelos abierto y cerrado de inno-nizaciones implicadas en el proyecto (Fredberg, 2007) y por su capacidad de liderazgo. Motivar a los individuos a que generen y compartan su propiedad intelectual, en ocasiones, sin una remuneración económica directa, es un cambio signifi cativo de gestión (Chesbrough, 2003). En este nuevo entorno juega un papel importante la motivación intrínseca, ya que las personas que van a compartir su conocimiento están más motivadas por as-pectos intrínsecos tales como, el crecimiento personal o el éxito en la tarea (Tampoe, 1996). La confi anza y la familiaridad entre los miembros de los equipos es la clave en la creación y generación del co-nocimiento y, por ende, en el éxito de los nuevos produc-tos (Akgün et al., 2005; Lee y Cole, 2003; Powell et al., 1996). En consecuencia, hablamos de un liderazgo que fomente la confi anza y motivación entre pares, mitigan-do la percepción de riesgo. No tanto como consecuencia de la aprobación por parte de los superiores del trabajo de sus subordinados, sino al vincular el liderazgo con una elevada formación y conocimiento técnico relacio-nado con la temática del proyecto. En el anterior mo-delo cerrado de innovación, la confi anza se construía de una manera más sencilla, ya que los participantes com-partían un espacio común e interactuaban cara a cara (Nonaka y Takeuchi, 1995). En el nuevo paradigma, el contacto directo se sustituye por un reconocimiento de las empresas o instituciones con un mayor conocimiento o contribución al proyecto. Desde esta perspectiva, para Fleming y Waguespack (2007: 166) el líder que mejor funciona en un entorno abierto es aquel que “proporcio-nan una elevada contribución técnica desde posiciones estructurales que mantendrán unidos a la comunidad”. La experiencia previa es otra de las características que determinan la tipología de líderes que mejor po-drían adaptarse a las particulares de un modelo de tra-bajo más abierto. Son diversos los trabajos que hacen referencia a la importancia del estatus y la experiencia previa que debe poseer el referente del resto de empre- Tabla 1: Comparativa entre las características de los Modelos de Innovación Abierta y Cerrada como apoyo al desarrollo de sistemas de incentivos. Fuente: Elaboración propia a partir de Lerner y Tirole (2002) sas (Fleming y Wagues-pack, 2007; Lee y Cole, 2003). Los resultados obtenidos por miembros del grupo con experien-cia previa en proyectos similares son mejores que los de aquellos par-ticipantes que no ten-gan experiencia o con escasa experiencia (Ar-gote e Ingram, 2000). PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 9(4). 2011 Rocío González Sánchez ISSN 1695-7121 497 gocios P4: El uso de licencias y la creación de patentes presen-tan una relación directa y signifi cativa en los resul-tados del proyecto de innovación abierta Dentro del desarrollo de mecanismos de información y comunicación ocupa un lugar destacado los Sistemas de Información de Clientes (CIS). Trabajar de forma estrecha con sus clientes para el desarrollo de nuevas soluciones para los servicios ofrecidos, es uno de los ca-minos a seguir por parte de las compañías que desean incorporar la innovación abierta su fi losofía empresa-rial (Chesbrough, 2011). Por todo ello, los CIS son con-siderados como recursos organizativos y la información que los clientes proporcionan a la organización se valora como un activo valioso. Se invita al cliente a participar en la creación y mejora del servicio, no sólo en su adqui-sición. Sin embargo, existe una falta de normativa al respecto que ocasiona diferencias en los resultados en-tre diferentes empresas y que difi culta la extensión de su uso (Avlonitis y Panagopoulos, 2005; Zahay y Peltier, 2008). En el actual marco de innovación abierta, estos sistemas deben ampliarse a otro tipo de agentes como proveedores o centros de investigación para completar y mejorar los fl ujos de información. El objetivo es obtener la mayor información útil posible que permita mejorar la prestación del servicio. Sin embargo, no debe ser una única empresa la que preste dicho servicio, se trata de poder coordinarlo entre todos los participantes en el proyecto de innovación abierta (Chesbrough, 2011). En este contexto, se establece la quinta proposición: P5: El diseño de CIS ampliados a terceros agentes en los proyectos de innovación abierta presenta una re-lación directa y signifi cativa en la gestión de tales proyectos en el turismo de negocios La gestión del capital relacional: la comunicación y el papel de los actores centrales e intermedia-rios La utilización de fuentes y canales de investigación externos permite alcanzar mayores niveles de desarro-llo (Laureen y Salter, 2006) de forma complementaria a las fuentes internas de conocimiento. El capital rela-cional engloba el conjunto de relaciones que la empresa mantiene con agentes externos (Euroforum, 1998) y la potencialidad que las mismas representan en el futuro. Se establecen elementos que permitan compartir infor-mación, confi anza y normas de reciprocidad (Hitt et al, vación puede servir de apoyo a la hora de diseñar el sistema de incentivos óptimo Se ha partido del trabajo de Lener y Tirole (2001) como apoyo al desarrollo de la tabla 1, comparativa entre ambos modelos. Por todo ello, la segunda proposición se defi ne de la siguiente manera: P2: El diseño de sistemas de incentivos adaptado a las características de los proyectos de innovación abier-ta presenta una relación directa y signifi cativa en la gestión de tales proyectos en el turismo de negocios La gestión del capital estructural: la cultura, las licencias de propiedad intelectual y los sistemas de información El capital estructural incluye tanto el diseño estruc-tural, la cultura organizativa y fi losofía de negocio, los mecanismos de información y comunicación, como las patentes y la propiedad intelectual. Pertenece a la em-presa y se queda en ella cuando las personas abandonan la empresa (Euroforum, 1998), por lo que su objetivo fi nal es almacenar y mejorar los fl ujos de conocimien-to. Otros aspectos que también se recogen en algunas defi niciones son la incorporación, formación y sosteni-miento del capital humano (Edvinsson y Malone, 1997). La cultura organizativa de las distintas empresas puede entrar en colisión con la nueva cultura abierta que se establezca para el desarrollo de la innovación abierta. Formar y preparar a la gente, dotándola de la cultura de producir, compartir y asimilar información podría ser la solución para este problema en el nuevo escenario creado. Estas nuevas habilidades permitirán que las empresas, a través de la cooperación con otros agentes, además de cubrir la falta de habilidades inter-nas, puedan fortalecer y desarrollar ciertas competen-cias internas. Para ello, sería recomendable el desarro-llo de ciertas rutinas que faciliten y sirvan de guía al desarrollo de los distintos acuerdos (Powell et al., 1996). En ciertas comunidades como las de software libre, la existencia de ciertas normas, como licencias de pro-piedad intelectual y la regulación de la utilización de los resultados a través de permisos, facilita en gran medida las relaciones entre los miembros del proyecto. Se fomenta, por tanto, el uso de licencias externas y la creación de patentes conjuntas, etc. Consecuentemente, la tercera y cuarta proposición consideran: P3: La existencia de una cultura abierta que fomente la cooperación entre los agentes implicados presenta una relación directa y signifi cativa en los resultados en la gestión de tales proyectos en el turismo de ne- 498 PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 9(4). 2011 La innovación abierta en las empresas turísticas extremeñas ... ISSN 1695-7121 2004). Esta confi anza es fundamental en el sector turís-tico, ya que, se hace necesaria la coordinación entre la producción del bien o servicio y su distribución, que en muchas ocasiones se realiza por agentes distintos y con características heterogéneas. La construcción de redes de colaboración implica una necesidad de establecer modos y medios de comu-nicación, que permitan dar a conocer los intereses de la diversidad de individuos y grupos que participan en los proyectos de innovación abierta. A través de una co-municación abierta y sincera entre los miembros de los distintos grupos se incrementa la confi anza y lealtad entre grupos, y se reduce los comportamientos egoístas, favoreciendo el éxito de los trabajos planteados (Bstie-ler, 2006). Por este motivo, la comunicación se vuelve un factor clave en la innovación abierta al existir una alta interdependencia entre los miembros de los distintos equipos que participen en el proyecto (Andrés y Zmud, 2002; Kazanjian et al, 2000). Estimular la interacción, para que los agentes impli-cados puedan trabajar juntos de una manera satisfac-toria en un marco común de actuación, puede lograrse a través de la posición que ocupan los actores en las re-des abiertas. En esta línea, el trabajo de Vaaland et al. (2005) analiza el papel de la fi gura del “actor central” y “el actor facilitador” como conceptos que mejorar las re-laciones entre los agentes. La posición relativa que ocu-pan los participantes o actores en una determinada red de trabajo ira cambiando a medida que varíen dichas relaciones. Aquellos actores que estén en una situación intermedia tienen mejor acceso a los recursos y mayor poder en uno o varios aspectos operativos. Esto les lleva a ser los actores idóneos para mantener la estabilidad en la red de innovación abierta. No es sólo el actor central el que juega un papel fun-damental en la construcción y mantenimiento de las relaciones. Los actores intermedios, aquellos situados entre el actor central y los periféricos también deben ser considerados clave. Estos intermediarios infl uyen en los fl ujos que se establezcan y pueden condicionarlos. El trabajo de De Jong et al. (2008) también analiza la utilización de los intermediarios o “go-betweens”. Estos actores facilitan el intercambio de conocimiento, la re-cepción del feedback o logran que las transacciones ser realicen correctamente. Finalmente, se plantean la sexta y séptima proposi-ción: P6: El establecimiento de una comunicación abierta y sincera en los proyectos de innovación abierta pre-senta una relación directa y signifi cativa en la ges-tión de tales proyectos en el turismo de negocios P7: El papel estabilizador de los actores centrales e Figura 1: Modelo general de análisis. Fuente: Elaboración propia PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 9(4). 2011 Rocío González Sánchez ISSN 1695-7121 499 intermedios en los proyectos de innovación abierta presenta una relación directa y signifi cativa en la gestión de tales proyectos en el turismo de negocios A modo de resumen, la siguiente fi gura ilustra el conjunto de relaciones, agrupando las variables en ca-pital humano, capital estructural y capital relacional. Conclusiones y recomendaciones Las fuentes de las ideas externas para un modelo de innovación abierto son diversas, lo que representa un nuevo contexto social en el que generar innovaciones. El trabajo colaborativo entre todos los agentes implica-dos se ha convertido en una herramienta imprescindible para lograr optimizar las tareas. Los grupos de traba-jo que se crean en un proyecto de innovación abierta poseen unas características distintivas que deben ser consideradas y que requieren de una gestión específi ca, adaptada a estas nuevas particularidades. Lograr que los potenciales participantes en el proyecto de colabo-ración perciban que el destino del grupo es más impor-tante que los costes de participar en el, disminuirá las probabilidades de fracaso (Schwartz y Paul, 1992). Sin embargo, los resultados empíricos de algunos trabajos muestran que no todas las actividades de in-novación abierta tienen un efecto positivo sobre los re-sultados relacionados con la innovación (Kim y Park, 2010). En muchas ocasiones, estas diferencias en los resultados se derivan de las características distintivas que poseen los grupos de trabajo en un proyecto de in-novación, que deben ser consideradas y que requieren de una gestión específi ca adaptada a estas nuevas parti-cularidades (González-Sánchez y García-Muiña, 2011). Este trabajo analiza la utilidad de la aplicación de la innovación abierta en la toma de decisiones sobre el de-sarrollo y transferencia de recursos y tecnología de las empresas turísticas. Se centra, para ello en la utiliza-ción de la innovación abierta como una herramienta fa-cilitadora en la entrada en un nuevo mercado por parte de las empresas de una región concreta, la Comunidad Extremeña. La entrada en un mercado tan competitivo como el del Turismo de Negocios exigirá a las empre-sas una optimización de la gestión del conocimiento y la innovación y, al mismo tiempo, una mejora en las cur-vas de aprendizaje, por lo que el concepto de innovación abierta se ajusta a las necesidades que se demandan. Además, se enmarcar el análisis en las redes de trabajo que se establecen con la localización como factor deter-minante. De esta manera, el estudio de las complemen-tariedades y relaciones entre empresas que logran au-mentos en la productividad y crecimiento económico a través de sistemas de intercambio locales, adquiere una nueva dimensión desde la perspectiva de la innovación abierta. A través de la innovación abierta, por un lado, se acelera la innovación interna y, por el otro, se facilita la entrada en nuevos mercados por el uso externo de la innovación. El establecimiento de redes de trabajo, en-marcadas en un mismo destino turístico, supone acudir a nuevas fuentes externas de conocimiento que permi-tan a las empresas, no solo mantener las capacidades propias, sino también desarrollar otras nuevas, necesa-rias para el desarrollo de nuevas estrategias. En este contexto, y desde un punto de vista académi-co, el presente trabajo propone un modelo exploratorio que integra los factores clave, desde la perspectiva del capital intelectual, en el éxito en los procesos de inno-vación abierta. En concreto, a través de la revisión la literatura teórica y empírica, se plantean las principa-les variables del capital intelectual relacionadas con la gestión del conocimiento en los sistemas abiertos de in-novación aplicado al sector turístico de negocios, y se establecen diferentes proposiciones acerca del sentido e intensidad de tales relaciones. En cuanto a las implicaciones directivas del trabajo, se ha establecido una serie de recomendaciones que per-miten mejorar la práctica empresarial, tanto a nivel de gestión del propio proyecto de innovación abierta, como a nivel de dirección de cada una de las organizaciones participantes. En este sentido, la gestión del proyecto de innova-ción abierta mejora a través de tres grupos de varia-bles clave: las incluidas dentro del capital humano, las relacionadas con el capital estructural y fi nalmente las pertenecientes al capital relacional. En primer lugar, respecto al capital humano, la ex-periencia previa y el conocimiento técnico del líder per-miten que su presencia reduzca los comportamientos oportunistas de los agentes, al contar con la legitimidad necesaria para ello. Por otro lado, los sistemas de in-centivos que se ajusten a los requerimientos del modelo de innovación abierta son fundamentales. Estos reque-rimientos están basados en la menor exactitud a la hora de medir resultados, el fomento de la iniciativa y la ma-yor fl uidez de las operaciones de mercado. En segundo lugar, en cuanto al capital estructural, una cultura abierta que fomente la interacción, la acep-tación de un mayor nivel de riesgos y haga a la orga-nización más receptiva ante las nuevas ideas, resulta un medio efi caz a la hora de superar la ruptura o fi nal anticipado de la relación (Vaaland et al., 2005). Por otro lado, la formalización de los resultados en patentes y licencias, fomenta el desarrollo de capacidades para ad-quirir e integrar el conocimiento generado en el proceso de innovación (Minshall et al., 2007). 500 PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 9(4). 2011 La innovación abierta en las empresas turísticas extremeñas ... ISSN 1695-7121 Finalmente, al considerar el capital relacional, se es-tablecen las siguientes conclusiones. El establecimiento de una comunicación abierta y sincera favorece el inter-cambio y transferencia de conocimientos entre los agen-tes, especialmente cuando existe la percepción de que las aportaciones y benefi cios obtenidos del sistema son justos. Además, ante la complejidad de los conocimien-tos implicados, el papel de los agentes centrales y facili-tadores resulta una gran importancia, al promover una mayor estabilidad en las relaciones interorganizativas. Finalmente indicar que la mayoría de los trabajos planteados hasta el momento adoptan el método del caso como forma de análisis, centrándose específi camen-te en el grado de adopción de este nuevo paradigma con un enfoque estático (González-Sánchez y García-Muiña. 2011). Por ello, el avance en la investigación exige de una mayor presencia de trabajos empíricos (Kim y Park, 2010). En esta línea el propósito de la presente inves-tigación será el contraste de las principales relaciones establecidas, adoptando un enfoque dinámico; es decir, teniendo en cuenta diferentes fases en el desarrollo del proyecto. A modo de ejemplo, se podría considerar la existencia de varios estadios o fases en las relaciones que viven los participantes en un proyecto de innova-ción abierta (fase de asentamiento, fase de decisiones, fase de redes de comunicación, etc...). Bibliografía Ahuja G.. 2000 “Collaboration networks, structural holes and innovation: A longitudinal study”. 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