Grado de utilización de las herramientas de calidad en el sector de alojamiento turístico español

              © PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. ISSN 1695-7121
Vol. 10 Nº 5 págs. 495-510. 2012
www.pasosonline.org
Grado de utilización de las herramientas de calidad en el sector
de alojamiento turístico español
José Álvarez García i
José Antonio Fraiz Brea
María de la Cruz Del Río Rama
Universidad de Vigo (España)
i Departamento de Organización de Empresas y Marketing, Universidad de Vigo, Facultade de Ciencias Empresariais e Turismo, Cam-pus
Ourense, As Lagoas s/n, E-32005 OURENSE, España. E-mail: pepealvarez@uvigo.es; jafraiz@uvigo.es; delrio@uvigo.es
Resumo: Las herramientas y técnicas de calidad constituyen la dimensión operativa necesaria para apoyar la implantación
de los principios de Gestión de la Calidad Total y la puesta en marcha de los procesos de mejora continua de la calidad en
las empresas. El objetivo de este artículo es analizar el grado de utilización de las herramientas y técnicas de calidad por
las empresas del sector turístico. La metodología empleada consiste en un análisis descriptivo de las herramientas para
investigar su nivel de uso, y con la fi nalidad de comprobar si existen diferencias en la utilización de las mismas según el
tamaño de las empresas y el subsector de pertenencia utilizamos la herramienta estadística, tablas de contingencia. Por
último, llevamos a cabo un análisis factorial para determinar la estructura de las herramientas y técnicas de calidad. El
estudio empírico fue llevado a cabo en 186 empresas de alojamiento turístico en España certifi cadas con la marca “Q de
Calidad Turística”. Los resultados obtenidos ponen de manifi esto que las herramientas más utilizadas son la encuesta de
satisfacción a los clientes, las auditorías internas, y el sistema de sugerencias.
Palabras clave: Gestión de la calidad; Herramientas; Q de Calidad Turística; Alojamiento turístico
Title: Degree of using the tools of quality practices in the Spanish tourist accommodation sector
Abstract: The tools and techniques of quality are the operational dimension necessary to support the implementation of
the principles of Total Quality Management and necessary for the implementation of the processes of continuous quality
improvement in business. The aim of this paper is to analyze the degree of use of quality tools and techniques for the tou-rism
industry. The methodology consists of a descriptive analysis of the tools to investigate their level of use, and in order
to check whether there are differences in the use of them by size of business and membership subsector use statistical tools,
tables contingency. The empirical study was conducted on 186 companies certifi ed tourist accommodation in Spain under
the name “Q for Tourist Quality”. The results show that the most used tools are the survey of customer satisfaction, internal
audits, suggestion system.
Keywords: Quality Management; Tools for Quality Management; “Q for Tourist Quality”; Tourist Accommodation
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Introducción
Todo sistema de Gestión de la Calidad implementado
en una empresa se apoya en el uso de las denominadas
herramientas de gestión de la calidad con el propósito
de obtener la mejora de la calidad interna tanto de los
productos como del servicio prestado. La utilización
de estas herramientas permitirá a las empresas la
mejora continua, al permitir identifi car las causas de
los problemas y determinar las mejores soluciones, así
como la comprensión de situaciones complejas, identifi car
oportunidades de mejora y desarrollar planes de
implantación.
Estas herramientas han sido agrupadas en función de
distintos criterios, siendo la más conocida la propuesta
por Ishikawa (1985) denominadas “las siete herramientas
de control de la calidad”, herramientas utilizadas en el
ámbito del área de producción. Fueron desarrolladas
por Shewhart y Deming y comenzaron a utilizarse en
la década de los 50 en Japón. En la actualidad se ven
complementadas con un conjunto de herramientas que
surgieron en los años 70 denominadas “las siete nuevas
herramientas de gestión y planifi cación”, al implicarse
todas las áreas de la empresas en la calidad y no solo el
área de producción. Nacieron con el propósito de ayudar
en la resolución de pocos problemas y muy importantes a
diferencia de las de control de la calidad que se utilizan
para muchos problemas y triviales, y su principal
característica es que promueven la creatividad.
Son varios los motivos que justifi can la decisión de
llevar a cabo esta investigación Por un lado, el vacio
detectado de investigaciones en materia de gestión de
la calidad llevadas a cabo en el sector servicios frente al
industrial, en concreto el análisis del grado de utilización
de las herramientas y técnicas de la calidad en el sector
servicios, que sí han sido estudiadas en el sector industrial
(Mann y Kehoe, 1994; Bamford y Greatbanks, 2005;
Fotopoulos y Psomas, 2009), detectándose un importante
vacio de estudios en el sector turístico1 (Harrington y
Akehurst, 2000).
En segundo lugar la revisión de la literatura nos ha
permitido detectar que los estudios en el ámbito de la
Gestión de la Calidad se han realizado mayoritariamente
en el ámbito del aseguramiento, en base a la norma ISO
9000 ó en Gestión de la Calidad Total (GCT), Modelo
Europeo de Excelencia (EFQM), en nuestro caso el estudio
se realizará en empresas del sector turístico que tengan
implantada la Marca Q de Calidad Turística, marca propia
del sector y única en el mundo, basada en una normativa
(UNE 182001:2008- la marca “Q de Calidad Turística” de
hoteles y apartamentos turísticos y UNE 186001:2009
balnearios) que se sitúa en un nivel intermedio entre
la ISO 9000 (aseguramiento de la calidad) y el Modelo
EFQM (Calidad Total), por lo que la implantación de la
misma es compatible con ambas certifi caciones.
Por todo ello nos planteamos analizar el grado de
utilización de las herramientas y técnicas de calidad por
las empresas del sector de alojamiento turístico. Siendo
objetivos parciales el análisis de si existen diferencias en
el uso de las herramientas de calidad dependiendo, (1) del
tamaño de las empresas, y (2) el subsector de pertenencia
(hoteles, balnearios y Paradores). También llevamos a
cabo un análisis factorial exploratorio con la intención de
agrupar las herramientas planteadas con la fi nalidad de
conocer la estructura de las herramientas y técnicas de
calidad utilizadas.
Para poder dar respuesta a estos objetivos, el trabajo
se estructura en varios apartados. En primer lugar,
se establece el marco teórico utilizado, en el segundo
apartado se describe la metodología empleada, y en
el tercero se recoge el análisis de los resultados. En el
último apartado se recogen las principales conclusiones
obtenidas en la investigación.
Marco teórico
La Q de Calidad Turística
El sector turístico español a principios de la década
de 1990 con el apoyo de la Administración Central3, puso
en marcha diferentes planes y modelos de gestión que
trataban de dar respuesta a la difícil situación por la que
atravesaba el sector turístico, que se materializaba en
un descenso de la calidad de los productos y un deterioro
de la imagen de los destinos turísticos. Con ellos se trató
de impulsar que el sector turístico ofreciera una mayor
calidad y diferenciación a través del servicio, para ser más
competitivos.
Después de la puesta en marcha de varios planes
con éxito nace el Plan Integral de Calidad del Turismo
Español (PICTE) en el 2000, el cual dio continuidad a
los anteriores. Este plan nace dentro de un panorama
internacional muy diferente al anterior, puesto que el
sector turístico español en estos momentos es líder y
opera en mercados globalizados caracterizados por la
segmentación de la demanda, mayores exigencias en
materia de calidad y respeto al medio ambiente. Dentro
del Plan PICTE se impulsa el macroproyecto conocido
como Sistema de Calidad Turística Española (SCTE),
siendo la promotora La Secretaría General del Turismo,
y como ente gestor el Instituto de la Calidad Turística
Española4, orientado a facilitar a las empresas del sector
turístico español una herramienta metodológica que les
permita mantener y mejorar su posición competitiva.
Este Sistema de Gestión de la Calidad tiene cuatro
componentes (Casadesús et al., 2010:607): (1) normas
de calidad especifi cas para cada unos de los subsectores
turísticos, que defi nen el proceso, los estándares de
servicio y los requisitos de calidad del mismo; (2) un
sistema de certifi cación mediante el cual una tercera
parte independiente garantiza que las empresas cumplan
las normas; (3) la Marca Q de Calidad Turística; (4) un
organismo de gestión, conocido como el ICTE (Instituto
para la Calidad Turística Española) que promueve el
sistema y es responsable de su ejecución, de la integridad
y difusión.
La marca Q de Calidad Turística es otorgada por
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el ICTE y hasta este momento se han desarrollado las
normas de calidad en 21 subsectores turísticos situándose
sus normas en un nivel intermedio entre la ISO 9000 y el
Modelo EFQM, por lo que la implantación de la misma
es perfectamente compatible con una certifi cación ISO
9001 y la excelencia, estando la diferencia entre ambas
certifi caciones en los requisitos aplicables y el nivel de
exigencia de las normas de referencia. Aunque la “Q de
Calidad Turística” e ISO 9001, son compatibles entre
sí, no se trata de dos sistemas idénticos. Camisón et al.
(2007:618) identifi can una serie de diferencias entre
ambos:
 La norma del ICTE considera los requisitos y
recomendaciones de la norma ISO 9001. De hecho, sin
indicarlo directamente, la norma ICTE especifi ca que
debe determinarse un sistema de calidad propio del
establecimiento turístico.
 La norma ISO 9001 es específi ca para la implantación
de un Sistema de Gestión de la Calidad mientras que
las normas del ICTE incluyen las especifi caciones
del servicio que debe implementar la empresa que se
adhiera al sistema.
 Desde un punto de vista genérico, la norma ISO 9001
es más versátil y aplicable a cualquier organización
mientras que las normas del ICTE son sólo aplicables
a la actividad turística.
 Por contrapartida al punto anterior, desde el punto de
vista del cliente, la certifi cación ISO 9001 no garantiza
un nivel de calidad concreto sino que el servicio
se ajustará a las especifi caciones marcadas por el
establecimiento.
Herramientas y prácticas de la calidad
Según la literatura de la GCT, existen dos componentes
en el Sistema de Calidad Total: el sistema de gestión
o el sistema de dirección o dicho de otro modo la parte
blanda (acepción soft) o dura (acepción hard). La parte
dura incluye la búsqueda de la calidad técnica mediante
la producción y las técnicas de control de procesos, las
cuales aseguran el correcto funcionamiento de ambos
procesos (entre otros, el diseño de procesos, la fi losofía
just-in-time, la norma ISO 9000 y las siete herramientas
básicas del control de la calidad), los sistemas de medición
y obtención de datos (Evans y Linsay, 1999; Wilkinson
et al., 1998; Boaden, 1997; Black y Porter, 1995;
Wilkinson, 1992; entre otros). En lo que se refi ere a la
parte blanda, esta engloba los esquemas conceptuales
para la misión, los objetivos, la estrategia, la cultura,
estilos de dirección, la gestión de los recursos humanos,
estructuras organizativas y de comunicación que deben
acompañar y enmarcar a las especifi caciones técnicas
u operativas (Camisón et al., 2007). La manipulación
efectiva de los elementos “blandos” debe ser con el apoyo
de los elementos “duros” de la Gestión de la Calidad Total
(Zairi y Thiagarajan, 1997).
Las dos dimensiones refl ejan todas las cuestiones que
un administrador debe tener en cuenta para el éxito en
la aplicación de la GCT. Estas dos dimensiones también
se suelen denominar dimensiones fi losófi ca y estratégica
que englobarían “los principios” y la dimensión operativa
de la cual formarían parte “las prácticas de Gestión de la
Calidad”. El uso de técnicas y herramientas es vital para
apoyar y desarrollar el proceso de mejora de la calidad
(Hellsten y Klefsöj, 2000; Bunney y Dale, 1997; Stephens,
1997).
Mediante el uso de una combinación de herramientas
y técnicas es posible según Bamford y Greatbanks (2005):
(1) resaltar los datos complejos de una manera sencilla,
con gran contenido visual; (2) evaluar las áreas que
causan la mayoría de los problemas; (3) proporcionar
las áreas a priorizar; (4) mostrar las relaciones entre
las variables; (4) establecer las causas del fracaso; (5)
mostrar la distribución de los datos, y (6) determinar si el
proceso está en un estado de control estadístico y se ponen
de relieve las causas especiales de variación.
En general todos los investigadores sobre el tema de
gestión de la calidad, entre ellos, Dale y Shaw (1991),
Marsh (1993), Stephens (1997), Dale et al. (1997), Bunney
y Dale (1997), están de acuerdo en que el uso y la selección
tanto de las herramientas como de las técnicas de gestión
de la calidad son de vital importancia para apoyar la
implantación de la GCT y desarrollar los procesos de
mejora, ya que, los principios de la GCT son implantados
a través de ese conjunto de prácticas, que no son más que
simples actividades, soportadas a su vez por una serie de
técnicas (Dean y Bowen, 1994).
En los trabajos realizados en este ámbito se han
identifi cado un conjunto de herramientas y técnicas;
Ishikawa (1985) y McConnell (1989) identifi caron una lista
de 7 herramientas; otros como Imai (1986), Dean y Evans
(1994), Goetsch y Davis (1997), Dale y McQuater (1998),
Dale (1999, 2007) y Evans y Lindsay (1999) elaboraron
una lista tanto de herramientas como de técnicas para la
mejora de la calidad; por otro lado, Greene (1993) llega a
describir hasta 98 herramientas, que agrupó en función
de los objetivos que las empresas se marcan.
En la tabla 1 podemos ver la agrupación de las
herramientas y técnicas realizada por Dale y McQuater5
(1998).
Por su parte, Camisón et al. (2007:280) realiza una
recopilación de las prácticas y técnicas más importantes
entre las cuales las organizaciones pueden escoger para
introducir los principios de la GCT (tabla 2).
 La formación debe realizarse en el momento adecuado,
fomentando con ello que los empleados pongan en
práctica lo aprendido en su trabajo diario. Teniendo en
cuenta que cada equipo de mejora tiene necesidades
específi cas de formación, que se deben cubrir.
 Utilizar ejemplos reales que los empleados puedan
analizar y tomar como referencia en su formación.
 Utilizar un enfoque planifi cado para la aplicación
y uso de herramientas y técnicas más adecuadas en
cada uno de los procesos/actividades.
 La dirección debe garantizar la comprensión de las
herramientas en la organización, poniéndolas en
práctica en su propia toma de decisiones, dando
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Tabla 1: Las técnicas y herramientas más usadas Fuente: Dale y McQuater (1998) en Tarí (2005:186)
Las siete herramientas estadísticas
de la calidad y las siete de gestión
Otras
herramientas Técnicas
Diagrama causa efecto
Hoja de recogida de datos
Gráficos de control
Histograma
Diagrama de Pareto
Diagrama de Dispersión
Diagrama de afinidad
Diagrama de flechas
Diagrama de matriz
Matriz de análisis de datos
Árbol de decisión
Diagrama de relación
Diagrama sistemático
Lluvia de ideas
Plan de control
Diagrama de
flujo
Toma de
muestras
Benchmarking
Diseño de experimentos
Análisis modal de fallos
Árbol de análisis de fallos
Poka yoke
Metodología de resolución de
problemas
Costes de calidad
Despliegue de la función de
calidad
Equipos de mejora de la calidad
Control estadístico de procesos
PRINCIPIOS
La GCT implica la adopción de unos principios clave, de un sistema de valores, que guían la forma de gobernar
la organización y el comportamiento de sus miembros
PRÁCTICAS Y TÉCNICAS
Los principios anteriores se implantan mediante prácticas que aportan los instrumentos para asegurar que los
principios se tienen en cuenta en la estrategia y en cada actividad diaria de la organización
HERRAMIENTAS DE
MEJORA SISTEMAS DE MEDICIÓN PROCESOS ORGANIZATIVOS Y
DIRECTIVOS
Investigación de defectos de
prestación de servicios
Investigación sistemática
averías
Recopilación estadísticas
calidad
Control estadístico de procesos
Documentación de procesos y
del Sistema de Gestión de la
Calidad
Manual de calidad
Gestión de procesos
Dinámica de grupos
Técnicas de resolución de
problemas
7 herramientas de la calidad
Benchmarking
Autoevaluación
Evaluación de proveedores
Utilización del ciclo PDCA
Análisis AMFE
Despliegue de la función de
calidad
Contar con un sistema de
medición capaz de aportar
información sobre los hechos
relevantes
Costes de calidad y no calidad
Investigación regular del
cliente (necesidades y
satisfacción) mediante
encuestas o reuniones
periódicas
Medidas de la variación y
eficiencia de los procesos
Medición continua de
resultados
Investigación regular de la
satisfacción de los empleados
Creación de comités de calidad
Creación departamento de calidad
Programas de formación en calidad
Delegación de responsabilidades
Participación de empleados e decisiones
estratégicas
Programas de sugerencias
Equipos de mejora y círculos de calidad
Equipos interfuncionales
Remuneración según la satisfacción de los
clientes
Sistemas comunicación vertical y horizontal
Organización por procesos
Planificación de carreras
Técnicas de planificación de calidad
Desarrollo de servicio postventa
Gestión eficaz de quejas y reclamaciones
Relación cooperación a L/P con proveedores
y clientes
Creación de unidades organizativas
descentralizadas (autonomía en el trabajo)
Reducción de los niveles jerárquicos
Planes de carreras basados en
competencias
Tabla 2: Principios, prácticas y técnicas en el enfoque GCT. Fuente: Camisón et al. (2007:280)
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ejemplo con ello a los empleados y fomentando su
utilización.
 No esperar que una sola herramienta/técnica pueda
solucionar todas las cuestiones. La combinación
de varias suele ser necesario para la solución de
problemas.
Preparar personal encargado de fomentar la
utilización de herramientas y técnicas en el trabajo
del día a día.
 No subestimar la resistencia de los empleados al uso
de las herramientas gráfi cas.
 Practicar la paciencia, constancia y perseverancia.
 Animar al mayor número posible de personas a
participar en el proceso de medición y análisis del
rendimiento.
En resumen las herramientas o técnicas desempeñan
un papel clave en toda la compañía para la mejora
continua, ya que permiten que los procesos sean
supervisados y evaluados, que todos los empleados
tanto, la población objeto de estudio queda constituida por
566 empresas que poseen la certifi cación “Q de Calidad
Turística” a nivel nacional.
Para la obtención de los datos se ha empleado la
técnica del cuestionario. De los 566 cuestionarios enviados
a la población objetivo, fueron devueltos 164 completos,
y 22 incompletos, en cuyo caso se solicito a través de
mail y contacto telefónico la cumplimentación completa
de los mimos, lo que nos proporcionó una muestra de
186 cuestionarios válidos que representan un índice de
respuesta de un 32,86%. En la tabla 3 se recoge la fi cha
técnica del trabajo de campo realizado.
El proceso de recogida de datos comenzó el 1 de abril
de 2010 y fi nalizó el 30 de mayo, realizándose el mismo a
través de uno o varios contactos por e-mail con cada una
de las empresas seleccionadas.
A continuación defi nimos el perfi l de la población
objeto de estudio, para ello utilizamos las variables
tipo de actividad, provincia en la que están situados los
Ficha Técnica
Universo de población Empresas sector de alojamiento turístico
(subsector hoteles y apartamentos turísticos)
Ámbito Geográfico Nacional
Población 566 empresas
Tamaño de la muestra 186 encuestas válidas
Índice de respuesta 32,86%
Error muestral +- 6,01%
Nivel de confianza 95 % Z= 1,96 p=q=0,5
Método de recogida de
información e-mail
Fecha del trabajo de campo De Abril a Mayo de 2010
participen en el proceso de mejora,
que las personas resuelvan sus
propios problemas, desarrollar una
mentalidad de mejora continua,
una transferencia de la mejora de
la calidad en las actividades del día
a día a las operaciones comerciales,
y el fortalecimiento del trabajo en
equipo a través de la resolución de
problemas.
En lo que respecta a la
investigación empírica realizada
en este ámbito6 esta va enfocada
a analizar dos cuestiones. Por un
lado el impacto de la utilización
de las herramientas en la adopción de la Gestión de la
Calidad Total (empresas con sistema de aseguramiento
de la calidad ISO 9001:2008 ó Modelo EFQM) como los
estudios de He et al., (1996), Ahmed y Hassan (2003) y
Tarí y Sabater (2004), Heras et al. (2009). Por otro lado
estudios que analizan el impacto de dichas herramientas
en los resultados empresariales como el de Adams et al.
(2001), Jackson (2001), Ahmed y Hassan (2003), Tari y
Sabater (2004) y Bramford y Greatbanks (2005).
Metodología de investigación
Universo y ámbito de estudio
El ámbito de estudio son las empresas del sector
turístico que posean la certifi cación “Q de Calidad
Turística”. Para elaborar la base de datos hemos utilizado
la información obtenida de la página web del ICTE.
El sector servicios turísticos está constituido por 2.581
establecimientos y dividido en 21 subsectores diferentes7.
A partir de este marco de referencia general, se tomó como
población objetivo el subsector de hoteles y apartamentos
turísticos incluyendo los balnearios por ser en todos los
casos establecimientos que proporcionan alojamiento. Por
Tabla 3: Ficha técnica del estudio. Fuente: elaboración propia.
respectivos centros de trabajo, tamaño de la organización,
número de empleados, año de obtención de la certifi cación.
En cuanto al tipo de actividad, de los 566 centros de
trabajo que constituyen la población objeto de estudio,
534 son hoteles y apartamentos turísticos y 32 balnearios,
ubicados como puede observarse en el gráfi co 1 en
diferentes provincias españolas. Andalucía es la provincia
que alberga un mayor número de establecimientos (102),
seguida de Valencia con 59 y Cataluña con 47, que junto
con Baleares, País Vasco y Galicia representa el 58,83%
de la población.
El tamaño o dimensión de las entidades de la
población objetivo se puede apreciar en la tabla 4 donde
la mayor parte corresponden a pequeñas empresas (0-49
trabajadores). Las medianas representan el 45,22% y las
pequeñas el 47,70%. La clasifi cación en microempresas,
pequeñas, medianas y grandes empresas se ha realizado
en base al criterio del número de trabajadores según lo
establecido por la Comisión Europea8.
Por último, analizamos el año de obtención de la
certifi cación “Q de Calidad Turística”. El mayor número
de certifi caciones en hoteles, apartamentos turísticos y
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balnearios se obtuvieron en el 2006, este subsector como
puede verse representa porcentajes altos de certifi cación
con respecto a total de entidades certifi cadas con Q de
Calidad.
En referencia a la muestra, respondieron
al cuestionario 186 empresas pertenecientes a
prácticamente todas las Comunidades Autónomas, ya
que se buscaba la representatividad de cada una de ellas
en la muestra. El mayor número de respuestas la hemos
obtenido en Andalucía con un 21,0% con respecto al total
de la muestra, seguido de la Comunidad Valenciana
(12,9) y Galicia (10,8).
En cuanto al tamaño9 o dimensión de las entidades
la mayor parte de las mismas corresponden a pequeñas
empresas 53,8% (0-49 trabajadores) y las medianas
representan el 46,2% (50 a 249), 100 y 86 empresas
respectivamente. Si medimos el tamaño por el número
de habitaciones el 59,1% de los establecimientos tienen
100 o menos habitaciones, el 35,5% tienen más de
100 y menos o igual a 300 y el 5,4% tienen más de 300
(110, 66 y 10 empresas respectivamente). Si hacemos
referencia a la categoría del establecimiento 13 (7%)
poseen 1-2 estrellas, 64 (34,4%) son de 3 estrellas y
109 (58,6%) tiene la categoría de 4-5 estrellas. Existen
65 (34,9%) empresas certifi cadas con una antigüedad
menor o igual a 3 años en la norma UNE 182001:2008
ó UNE186001:2009 (hoteles y apartamentos turísticos,
balnearios), 77 (41,4%) empresas con una antigüedad
mayor de 3 y menor o igual a 6 años y con más de 6 años,
44 (23,7%) empresas.
Cuestionario
Para su elaboración en primer lugar realizamos
una revisión bibliográfica y tomando como referencia
alguna de las escalas más relevantes, adaptadas
a las características concretas de las empresas
analizadas, nos permitió identificar las herramientas
de calidad más utilizadas. Utilizamos estas escalas
con el propósito de que el cuestionario cumpliera en
Andalucía;
102
Valencia; 59
Cataluña;
47
Baleares;
46
País
Vasco;
41
Galicia; 38
Castilla y
León; 35
Castilla La
Mancha; 32 Canarias; 28
Asturias; 25
Aragón; 24
Navarra;
21
Otros; 68
Andalucía
Valencia
Cataluña
Baleares
País Vasco
Galicia
Castilla y León
Castilla La Mancha
Canarias
Asturias
Aragón
Navarra
Extremadura
Murcia
Cantabria
Madrid
La Rioja
Melilla
Gráfi co 1: Distribución geográfi ca. Fuente: Elaboración
propia a partir de los datos del ICTE
Tamaño Número de
entidades
Pequeña empresa (0-49) 310
Mediana empresa (50-249) 256
Empresa grande (<250) 0
Total 566
Tabla 4: Distribución de las entidades por tamaño. Fuente:
Elaboración propia.
Año
concesión
certificación
Población
Objetivo
Entidades
certificadas todos
los sectores
turísticos
% certificación
población objeto de
estudio con respecto al
total
1998 11 48 22,92
1999 30 37 81,08
2000 21 25 84,00
2001 26 67 38,81
2002 35 56 62,50
2003 22 57 38,60
2004 41 741 5,53
2005 55 163 33,74
2006 125 498 25,10
2007 49 220 22,27
2008 72 377 19,10
2009 67 293 22,87
2010 12 24 50,00
Tabla 5: Entidades certifi cadas con la “Q de Calidad Turística”. Fuente: Elaboración propia a partir de
los datos
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lo posible el requisito de validez interna (McConnell,
1989; Ishikawa, 1990; Dale, 1999; Dean y Evans, 1994;
Goetsch y Davis, 1997; Dale y McQuater, 1998; Evans
y Lindsay, 1999), de esta forma el uso repetido de los
ítems para medir los las herramientas de calidad nos
garantiza dicha validez10. La escala que utilizamos se
plantea como, no conoce, conoce, utiliza o es básica en
nuestro Sistema de Gestión de la Calidad.
Análisis de datos
La literatura sobre el tema considera la utilización
de las herramientas y técnicas de calidad por las
empresas como un indicador de la madurez de la
implementación de la calidad en las mismas.
En la tabla 6 se puede observar que las herramientas
y técnicas más implantadas11 son la encuesta de
satisfacción a los clientes, las auditorías internas, el
sistema de sugerencias, seguidas de la gestión por
procesos, la toma de muestras y los grupos de mejora,
herramientas y técnicas utilizadas habitualmente por
exigencia del sistema de calidad que tienen implantado
las empresas encuestadas (“Q de calidad”).
El 99,5% de las empresas del sector turístico tienen
implantada la encuesta de satisfacción a los clientes,
herramienta utilizada en este sector para medir la
misma, y en contrapartida desconocen un 75,3% de las
empresas el modelo Servqual, utilizado éste para medir
con mayor fiabilidad la satisfacción de los clientes. En
cuanto a las auditorías internas, está implantado en
un 94,1% de los casos.
Por su parte las menos utilizadas son el modelo
Servqual, la casa de la calidad (QDF), el diagrama de
Pareto y el diagrama de correlación, las cuáles no sólo
no están implantadas sino que un 75,3%, 58,1% , 44,6%
y 45,2% de las empresas las desconocen.
Nos parece interesante comprobar que 66,1%
de las empresas llevan un control de costes, aunque
desconocemos qué costes contabilizan: el coste de la no
calidad (fallos), los costes de prevención ó los costes
de evaluación. Por ello, realizamos 10 entrevistas por
teléfono a empresas de pequeño y mediano tamaño
con la finalidad de averiguar qué costes de calidad
contabilizaban. Prácticamente todas las empresas nos
contestaron que los costes que contabilizan son los de
fallos (errores, reclamaciones, tiempo perdido, etc.).
En la tabla 7, se puede observar el diferente grado
de utilización de las herramientas, configurándose dos
grupos, las técnicas más blandas12 o cualitativas como
son las encuestas de satisfacción, auditorías internas,
etc., y un segundo grupo formado por las técnicas
cuantitativas o de tipo estadístico (duras) siendo estas
utilizadas en menor medida. Estos resultados son
consistentes con los obtenidos en el estudio de Heras
et al. (2009).
Con la intención de observar si existen diferencias
significativas en el uso de las herramientas por
parte de las empresas según su tamaño y subsector
de pertenencia realizamos los análisis estadísticos
necesarios. Las herramientas, al ser una variable
categórica (no conoce, conoce, utiliza, es básica en
nuestro sistema) para codificarla en el programa
SPSS se le han dado valores de 1 a 4. Sin embargo,
en este apartado la vamos a convertir en una variable
dicotómica (0- no implantada y 1- implantada), cambio
que nos facilitará el análisis de la misma.
Para comprobar las diferencias entre la utilización
de las herramientas en función del tamaño o sector de
pertenencia se utilizan las tablas de contingencia13
puesto que estamos trabajando con variables
categóricas, lo que nos permite contrastar la hipótesis
de que las dos variables categóricas son independientes
comprobando las frecuencias observadas con las
esperadas.
Para que las probabilidades de la distribución Chi-cuadrado
constituya una buena aproximación a la
distribución del estadístico conviene que se cumplan
algunas condiciones; entre ellas, debemos comprobar
si una o varias casillas tienen frecuencias esperadas
inferiores a cinco, en caso de encontrar más de un
veinticinco por ciento de casillas con frecuencia
esperada inferior a cinco es necesario aplicar la
significación exacta e interpretar los resultados del
estadístico de Fisher, en caso contrario, interpretamos
el valor de la Chi-cuadrado.
En general podemos decir que no existen diferencias
significativas en la utilización de las herramientas por
parte de las empresas pequeñas y medianas, es decir,
no existe dependencia entre si la herramienta está
implantada o no y el tamaño de la empresa, excepto en
ocho de las mismas, como son el diagrama de Pareto,
la matriz de análisis de datos, el control de costes de
calidad, auditorías internas, los grupos de mejora,
sistemas de sugerencias, la gestión por procesos y la
metodología de resolución de problemas, en las que si
se aprecia una relación de dependencia con el tamaño.
Exceptuando el diagrama de Pareto y grupos de mejora
todas ellas con un nivel de implantación más elevado
en las empresas pequeñas que en las medianas.
En relación al resto de las técnicas, aunque no se
aprecian diferencias significativas sí se observa que
las empresas medianas las utilizan en menor medida
que las pequeñas, aunque la utilización es muy similar
en los dos grupos. En lo que respecta al estudio de la
relación de dependencia entre la variable herramientas
y el subsector de pertenencia, en la tabla 8 se recoge los
resultados.
Se observan diferencias en cinco herramientas (H3)
control estadístico de procesos, (H6) hojas y gráfi cos de
control, (H15) encuesta de satisfacción a la plantilla,
(H24) la casa de la calidad (QDF) y (H26) el Servqual.
En las herramientas (H3), (H6) (H24) (H26) el subsector
Paradores es el que más empresas tiene que utilizan
estas herramientas, seguido de los Hoteles y en el
subsector Balnearios en tercer lugar, en el que los
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Grado de utilización de las herramientas de calidad ...
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Herramientas
% de empresas
No
conoce Conoce Utiliza
Es básica
en
nuestro
Sistema
de
Calidad
No
implantada Implantada
(H16) Encuesta de satisfacción a
los clientes 0,5 0 15,1 84,4 0,5 99,5
(H20) Auditorías internas 3,2 2,7 11,8 82,3 5,9 94,1
(H22) Sistemas de sugerencias 1,6 7 19,4 72 8,6 91,4
(H23) Gestión por procesos 3,8 5,4 25,3 65,6 9,2 90,9
(H17) Toma de muestras 4,8 9,7 29,6 55,9 14,5 85,5
(H21) Grupos de mejora 4,3 12,4 21 62,4 16,7 83,4
(H6)Hojas y gráficos de control 9,7 12,9 28 49,5 22,6 77,5
(H14)Lluvia de ideas 11,8 16,7 37,6 33,9 28,5 71,5
(H15)Encuestas de satisfacción a
la plantilla 7,0 23,7 28,5 40,9 30,7 69,4
(H18) Control Costes de calidad 13,4 20,4 34,9 31,2 33,8 66,1
(H25) Metodología de resolución
de problemas 21,0 15,6 32,8 30,6 36,6 63,4
(H3) Control estadístico de
procesos 19,9 22 28 30,1 41,9 58,1
(H13)Diagrama de flujo 17,7 26,3 34,9 21 44 55,9
(H19) Análisis modal de fallos y
efectos 28,5 26,9 33,3 11,3 55,4 44,6
(H8)Diagrama de flechas 28 31,2 26,3 14,5 59,2 40,8
(H2) Histogramas 23,1 37,6 30,6 8,6 60,7 39,2
(H12)Matriz de análisis de datos 25,8 36 25,8 12,4 61,8 38,2
(H10)Árbol de proceso de decisión 24,2 39,8 29 7 64 36
(H1) Diagrama causa-efecto 23,7 44,1 26,3 5,9 67,8 32,2
(H11)Diagrama de relación 39,8 33,9 24,7 1,6 73,7 26,3
(H9)Diagrama de matriz 39,2 38,2 18,8 3,8 77,4 22,6
(H7)Diagrama de afinidad 38,7 41,9 14 5,4 80,6 19,4
(H5)Diagrama de correlación 45,2 37,1 12,9 4,8 82,3 17,7
(H4) Diagrama de Pareto 44,6 39,8 10,2 5,4 84,4 15,6
(H24) Casa de la calidad (QDF) 58,1 33,3 4,8 3,8 91,4 8,6
(H26) Servqual 75,3 21 1,6 2,2 96,3 3,8
Tabla 6: % de empresas que tienen implantadas o no implantadas las herramientas de calidad. Fuente: ela-boración
propia.
factoriales con un valor inferior a 0,4 mínimo
considerado.
Una vez comprobado que es adecuado proseguir
con el análisis procedemos a la realización del mismo.
Se extrae un número reducido de factores que puedan
representar las variables originales para lo cual
utilizamos el método de componentes principales
y rotamos la matriz de componentes por el método
varimax para facilitar su interpretación. Eliminamos
de su representación aquellas cargas factoriales con
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encuestados las utilizan en menor medida. Es de destacar
que la herramienta (H15) encuestas de satisfacción a la
plantilla se comporta de forma totalmente inversa, siendo
el subsector Hoteles el que más empresas la utilizan,
seguido de Balnearios.
Con la intención de agrupar las 26 herramientas
para conocer la estructura de las prácticas utilizadas
realizamos un análisis factorial exploratorio de
componentes principales sobre los datos. En primer
lugar se comprueba la matriz de correlación (tabla 9),
para detectar la existencia de variables independientes
(correlaciones muy bajas respecto al resto) o que dependan
fuertemente del resto de las variables y que deberían ser
eliminadas, y se calcula la determinante de la matriz
de correlaciones15. En nuestro caso el determinante es
cero, lo que implica una relación absoluta, existiendo por
tanto variables dependientes, por lo que no es apropiado
realizar el análisis.
Por ello nos hemos planteado realizar el análisis
utilizando el criterio para el cálculo de factores “A priori”,
es decir, teniendo en cuenta la revisión bibliográfi ca. Esta
nos proporciona el número de factores a extraer antes de
realizar el análisis factorial. De este modo, realizamos
un análisis factorial para las herramientas estadísticas
y de gestión (7 herramientas estadísticas y 7 de gestión)
y otro análisis factorial para el resto de las herramientas
Herramientas y técnicas
% de empresas que tienen
implantadas las herramientas
(Tamaño)
Prueba estadística
Pequeñas Medianas Chi-cuadrado Sig.
(H1) Diagrama causa-efecto 31,0 33,7 0,157 0,692
(H2) Histogramas 42,0 36,0 0,687 0,407
(H3) Control estadístico de procesos 64,0 51,0 3,129 0,077
(H4) Diagrama de Pareto 10,0 22,0 5,138 0,023
(H5) Diagrama de correlación 19,0 16,0 0,235 0,628
(H6) Hojas y gráficos de control 82,0 72,1 2,596 0,107
(H7) Diagrama de afinidad 23,0 12,0 3,680 0,055
(H8) Diagrama de flechas 37,0 45,0 1,334 0,248
(H9) Diagrama de matriz 17,0 29,1 3,853 0,050
(H10) Árbol de proceso de decisión 36,0 36,0 0,000 0,995
(H11) Diagrama de relación 29,0 23,3 0,786 0,375
(H12) Matriz de análisis de datos 45,0 30,2 4,272 0,039
(H13) Diagrama de flujo 54,0 58,1 0,321 0,571
(H14) Lluvia de ideas 72,0 70,9 0,026 0,872
(H15) Encuestas de satisfacción a la plantilla 67,0 72,1 0,564 0,453
(H16) Encuesta de satisfacción a los clientes 100 98,8 0,462*
(H17) Toma de muestras 85,0 86,0 0,041 0,840
(H18) Control Costes de calidad 81,0 48,8 21,354 0,000
(H19) Análisis modal de fallos y efectos 45,0 44,2 0,012 0,911
(H20) Auditorías internas 98,0 89,5 5,955 0,015
(H21) Grupos de mejora 78,0 89,5 4.429 0,035
(H22) Sistemas de sugerencias 98,0 83,7 11,991 0,001
(H23) Gestión por procesos 95,0 86,0 4,463 0,035
(H24) Casa de la calidad (QDF) 11,0 5,8 1,582 0,209
(H25) Metodología de resolución de problemas 73,0 52,3 8,521 0,004
(H26) Servqual 3,0 4,7 0,706*
* Significación exacta asociada porque existen más de un veinticinco por ciento de casillas con frecuencia esperada inferior a cinco.
Tabla 7: Pruebas estadísticas entre empresas pequeñas y medianas. Fuente: elaboración propia.
y técnicas planteadas con el propósito de formar grupos
homogéneos. La tabla 10 recoge las pruebas para
comprobar que la matriz de datos es adecuada para su
posterior análisis factorial de componentes principales.
En el examen de correlaciones, comprobamos que
no hay variables con correlaciones bajas o altas para
todas las variables, vemos que en muchos casos esta
correlación es superior a 0,5 y para asegurarnos que no
hay ninguna variable independiente, comprobamos que
al menos existe un p-valor para cada variable inferior a
0,05. La determinante de la matriz de correlaciones es
próxima a cero y en un principio consideramos a todas
las variables dentro del análisis. El Test de esfericidad
de Bartlett muestra que la Chi-cuadrado aproximado es
muy alta y con un nivel de signifi cación inferior a 0,05
máximo permitido, y la medida de adecuación muestral
Kaiser-Meyer-Oklin es de 0,814 superior al 0,05 mínimo
permitido.
Una vez comprobado que es adecuado proseguir
con el análisis procedemos a la realización del
mismo. Se extrae un número reducido de factores
que puedan representar las variables originales
para lo cual utilizamos el método de componentes
principales y rotamos la matriz de componentes por
el método varimax para facilitar su interpretación.
Eliminamos de su representación aquellas cargas
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Herramientas y técnicas
% de empresas que tienen
implantadas las herramientas
(Subsector)
Prueba
estadística
Hoteles Balnearios Paradores Chi-cuadrado
Sig.
(H1) Diagrama causa-efecto 34,5 7,7 32,3 3,919 0,141
(H2) Histogramas 38,7 15,4 51,6 5,108 0,078
(H3) Control estadístico de procesos 57,0 30,8 74,2 7,351 0,025
(H4) Diagrama de Pareto 14,1 15,4 22,6 1,591* 0,440
(H5) Diagrama de correlación 16,2 15,4 25,8 1,663 0,435
(H6) Hojas y gráficos de control 78,2 38,5 90,3 14,284 0,001
(H7) Diagrama de afinidad 14,4 30,8 29,0 5,213 0,074
(H8) Diagrama de flechas 41,5 30,8 41,9 0,591 0,744
(H9) Diagrama de matriz 23,2 7,7 25,8 1,868 0,393
(H10) Árbol de proceso de decisión 33,8 30,8 48,4 5,516 0,284
(H11) Diagrama de relación 25,4 15,4 35,5 2,211 0,331
(H12) Matriz de análisis de datos 38,7 30,8 38,7 0,325 0,850
(H13) Diagrama de flujo 58,5 38,5 51,6 2,210 0,331
(H14) Lluvia de ideas 71,1 69,2 74,2 0,153 0,926
(H15) Encuestas de satisfacción a la
plantilla 74,6 61,5 48,4 8,658 0,013
(H16) Encuesta de satisfacción a los
clientes 99,3 100 100 1,597* 1,000
(H17) Toma de muestras 83,8 84,6 93,5 1,892* 0,448
(H18) Control Costes de calidad 67,6 46,2 67,6 2,490 0,288
(H19) Análisis modal de fallos y
efectos 47,2 30,8 38,7 1,825 0,402
(H20) Auditorías internas 93,0 100 96,8 0,605* 0,864
(H21) Grupos de mejora 82,4 69,2 93,5 4,281 0,118
(H22) Sistemas de sugerencias 88,7 100 100 4,746* 0,075
(H23) Gestión por procesos 88,0 100 100 5,236* 0,056
(H24) Casa de la calidad (QDF) 5,6 0,0 25,8 10,789* 0,003
(H25) Metodología de resolución de
problemas 65,5 46,2 61,3 1,995 0,369
(H26) Servqual 1,4 0,0 16,1 10,604* 0,003
Tabla 8: Pruebas estadísticas entre distinto subsector. Fuente: elaboración propia.
INDICADOR
Matriz de
correlaciones
Determinante
de la matriz
de
correlaciones
Test de
esfericidad de
Bartlett
Medida de
adecuación
de la
muestra
Índice
de
ESCALA KMO
Herramientas
y técnicas ------ 0,000 1434,027 sig.
0,000
(0,853-
0,479) 0,744
Tabla 9: Indicadores del grado de asociación entre variables. Fuente: elaboración propia.
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un valor inferior a 0,4 mínimo considerado.
A partir de estos resultados, las herramientas que
en la literatura sobre el tema dividen en estadísticas
y de gestión, se estructuran en tres factores (tabla
11). El primer factor “control estadístico y mejora de
procesos”, estaría formado por el control estadístico
de procesos, las hojas y gráficos de control, el árbol
de decisiones, el diagrama de relación, la matriz de
análisis de datos y el diagrama de flujo. El segundo
factor “herramientas de dirección” está formado
por el diagrama de afinidad, diagrama de flechas,
diagrama de matriz y el diagrama de relación. Todas
ellas herramientas de dirección. El tercer factor
denominado “herramientas estadísticas”, formado por
el diagrama causa-efecto, histograma, diagrama de
Pareto y diagrama de correlación.
Aplicamos el análisis factorial al resto de las
herramientas que hemos considerado en nuestro
cuestionario, básicamente todas ellas técnicas de
calidad, en total 13 técnicas. Tras la realización de las
pruebas necesarias para comprobar que la matriz de
datos es adecuada para su posterior análisis factorial
de componentes principales, observamos que todas
las pruebas cumplen todos los mínimos (tabla 12).
En el examen de correlaciones, las variables están
correlacionadas y la determinante de la matriz de
correlaciones es próxima a cero, el Test de esfericidad
de Bartlett muestra que la Chi-cuadrado aproximado
es muy alta y con un nivel de significación inferior a
0,05 máximo permitido, y la medida de adecuación
muestral Kaiser-Meyer-Oklin es de 0,627 superior al
0,05 mínimo permitido.
A continuación, al igual que en el anterior análisis,
se extrae un número reducido de factores que puedan
representar las variables originales para lo cual
utilizamos el método de componentes principales y
rotamos la matriz de componentes por el método varimax
para facilitar su interpretación (tabla 13). Eliminamos de
su representación aquellas cargas factoriales con un valor
inferior a 0,4, mínimo considerado.
INDICADOR
Matriz de
correlaciones
Determinante
de la matriz
de
correlaciones
Test de
esfericidad de
Bartlett
Medida de
adecuación
de la muestra
Índice
de
ESCALA KMO
Herramientas
básicas (estadísticas
y de gestión)
(HE1-HE13)
Variables
correlacionadas 0,021 681,325 sig.
0,000 (0,894- 0,852) 0,814
Tabla 10: Indicadores del grado de asociación entre variables. Fuente: elaboración propia.
Herramientas y técnicas Factor
1
Factor
2
Factor
3
(H1) Diagrama causa-efecto 0,550
(H2) Histogramas 0,523 0,553
(H3) Control estadístico de procesos 0,678
(H4) Diagrama de Pareto 0,694
(H5) Diagrama de correlación 0,770
(H6) Hojas y gráficos de control 0,735
(H7) Diagrama de afinidad 0,639
(H8) Diagrama de flechas 0,775
(H9) Diagrama de matriz 0,614
(H10) Árbol de proceso de decisión 0,548 0,412
(H11) Diagrama de relación 0,484 0,486
(H12) Matriz de análisis de datos 0,632
(H13) Diagrama de flujo 0,553
Valor propio 2,663 2,259 2,131
% de la varianza explicada por factor 20,487 17,376 16,390
% acumulado de varianza explicada 20,487 37,863 54,254
Alfa de Cronbach estandarizado 0,836
Tabla 11: Matriz rotada de las herramientas básicas (% de la varianza). Fuente:
elaboración propia.
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506
De la interpretación de la matriz rotada obtenemos
cuatro factores. El factor 1 estaría compuesto por la
encuesta de satisfacción a los clientes, las auditorías
internas y la gestión por procesos. Al segundo factor
formado por la lluvia de ideas, el control de costes
de calidad, el análisis modal de fallos y el sistema de
sugerencias. Un tercer factor constituido por las encuestas
de satisfacción de la plantilla, la toma de muestras y la
metodología de resolución de problemas. Y por último, un
cuarto factor constituido por los grupos de mejora, QDF y
el modelo Servqual.
Conclusiones
Los resultados del análisis descriptivo de las
herramientas y técnicas de gestión de la calidad más
utilizadas por las empresas certifi cadas con la “Q de
Calidad Turística”, nos ha permitido observar que las
herramientas y técnicas más implantadas son la encuesta
de satisfacción a los clientes, las auditorías internas,
el sistema de sugerencias, seguidas de la gestión por
procesos, la toma de muestras y los grupos de mejora,
herramientas y técnicas utilizadas habitualmente por
exigencia del sistema de calidad que tienen implantado
las empresas encuestadas.
Por su parte las menos utilizadas son el modelo
Servqual, la casa de la calidad (QDF), el diagrama
de Pareto y el diagrama de correlación, las cuales no
sólo no están implantadas sino que un gran porcentaje
de las empresas las desconocen. En este sentido,
Terziovski y Shohal (2000), en su estudio concluyeron
que las organizaciones utilizan con mayor frecuencia las
herramientas básicas de calidad y con menos frecuencia,
el AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos), o QDF.
Pensamos que estas herramientas son menos utilizadas
debido a que requieren un mayor grado de conocimiento
especializado en las empresas.
Nos parece interesante comprobar que 66,1% de las
INDICADOR Matriz de
correlaciones
Determinante
de la matriz
correlaciones
Test de
esfericidad
de Bartlett
Medida de
adecuación
de la
muestra
Índice
de
ESCALA KMO
Otras herramientas
(HE14-HE26)
Variables
correlacionadas 0,097 419,129 sig.
0,000 (0,603- 0,455) 0,627
Tabla 12: Indicadores del grado de asociación entre variables. Fuente: elaboración propia.
Beneficios Factor
1
Factor
2
Factor
3
Factor
4
(H14) Lluvia de ideas 0,699
(H15) Encuestas de satisfacción a la plantilla 0,672
(H16) Encuesta de satisfacción a los clientes 0,574
(H17) Toma de muestras 0,599
(H18) Control Costes de calidad 0,688
(H19) Análisis modal de fallos y efectos 0,502 0,495
(H20) Auditorías internas 0,804
(H21) Grupos de mejora 0,431
(H22) Sistemas de sugerencias 0,749
(H23) Gestión por procesos 0,767
(H24) Casa de la calidad (QDF) 0,754
(H25) Metodología de resolución de problemas 0,710
(H26) Servqual 0,762
Valor propio 1,974 1,895 1,797 1,468
% de la varianza explicada por factor 15,182 14,573 13,821 11,289
% acumulado de varianza explicada 15,182 29,755 43,576 54,865
Alfa de Cronbach estandarizado 0,662
Tabla 13: Matriz rotada de las herramientas básicas (% de la varianza). Fuente: elaboración propia.
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empresas llevan un control de costes, siendo los costes que
contabilizan los de fallos (errores, reclamaciones, tiempo
perdido, etc.). Por el contrario, no tienen en cuenta los
costes de calidad, es decir, los esfuerzos económicos para
garantizar ciertos estándares de un buen servicio para la
satisfacción total del cliente.
En los entornos actuales muy competitivos y dinámicos
las empresas deberán realizar un esfuerzo constante
por la mejora de sus procesos operativos, mediante la
implantación de programas de mejora de la calidad con el
propósito de producir al menor coste posible (optimización
de costes) servicios que satisfagan tanto las necesidades
de los clientes, como la de sus empleados. Por tanto, el
cálculo y control de los costes relacionados con la calidad
es fundamental al permitir a las empresas evaluar los
programas de mejora que estas hallan implantado,
convirtiéndose la obtención de estos costes en una
herramienta muy útil para detectar por un lado las áreas
problemáticas, así como para medir la efi cacia de las
acciones de mejora.
En resumen los resultados de este estudio son
consistentes con hallazgos anteriores, Ahmed y
Hassan (2003) analizaron la utilización de algunas
herramientas de mejora de la calidad (herramientas
duras, cuantitativas o de tipo estadístico) en 63 Pymes
y aportan en sus conclusiones la reducida utilización
de las herramientas en las organizaciones analizadas.
Estos autores recomiendan que las empresas acepten las
prácticas de calidad y su uso en el día a día, así como, que
los directivos se den cuenta de las ventajas derivadas del
uso de las herramientas de calidad al permitirles lograr
una mejora del rendimiento empresarial.
Por su parte, Tarí y Sabater (2004) en su estudio
empírico realizado en 106 empresas españolas, intuyen
que las organizaciones que están dando sus primeros
pasos hacia la Gestión de la Calidad Total utilizan
pocas herramientas incrementándose su uso a medida
que avanzan en este proceso, aunque dejan claro que
no pueden aportar datos empíricos que lo corroboren. Sí
afi rman que estas pocas herramientas son empleadas
tan solo por los directivos de las empresas y no por los
operarios.
En general podemos decir que no existen diferencias
signifi cativas en la utilización de las herramientas por
parte de las empresas pequeñas y medianas, es decir,
no existe dependencia entre si la herramienta está
implantada o no y el tamaño de la empresa, excepto en
8 de las herramientas (diagrama de Pareto, la matriz de
análisis de datos, el control de costes de calidad, auditorías
internas, los grupos de mejora, sistema de sugerencias,
la gestión por procesos y la metodología de resolución
de problemas), en las que si se aprecia una relación de
dependencia con el tamaño. Exceptuando el diagrama de
Pareto y grupos de mejora todas ellas presentan un nivel
de implantación más elevado en las empresas pequeñas
que en las medianas. En relación al resto de las técnicas,
aunque no se aprecian diferencias signifi cativas sí se
observa que las empresas medianas las utilizan en menor
medida que las pequeñas, aunque la utilización es muy
similar en los dos grupos.
Se observan diferencias en cinco herramientas: control
estadístico de procesos, hojas y gráfi cos de control, encuesta
de satisfacción a la plantilla, la casa de la calidad (QDF)
y el Servqual, en relación al subsector de pertenencia.
En cuatro de ellas el subsector Paradores es el que más
empresas tiene que utilizan estas herramientas, seguido
de los Hoteles y en el subsector Balnearios en tercer lugar,
en el que los encuestados las utilizan en menor medida.
Mientras que la herramienta encuestas de satisfacción
a la plantilla se comporta de forma totalmente inversa
siendo el subsector Hoteles el que más empresas tiene que
la utilizan, seguido de Balnearios.
Por lo que respeta a la estructura de las herramientas
utilizadas por las empresas del sector turístico, hemos
detectado tres factores: “control estadístico y mejora de
procesos” (el control estadístico de procesos, las hojas y
gráfi cos de control, el árbol de decisiones, el diagrama de
relación, la matriz de análisis de datos y el diagrama de
fl ujo, “herramientas de dirección” (diagrama de afi nidad,
diagrama de fl echas, diagrama de matriz y el diagrama de
relación), “herramientas estadísticas” (diagrama causa-efecto,
histograma, diagrama de Pareto y diagrama de
correlación).
El uso y aplicación de herramientas y técnicas de
calidad son esenciales para comprender y facilitar la
mejora de cualquier proceso (Spring et al., 1998). En este
sentido Dale y McQuater (1998) afi rman que el uso de las
herramientas y técnicas no es tan amplio y efectivo como
era de esperar, y sugieren que parte del problema se debe a
la insufi ciente información. Arneson et al. (1996) afi rman
que hay una falta de información disponible para guiar a
las organizaciones en la selección de las herramientas más
apropiadas. Estudios más recientes corroboran la escasa
utilización de las herramientas y técnicas de calidad por
parte de las empresas, así Tarí y Sabater (2004:277)
detectan “los dos puntos más débiles detectados son una
aplicación más amplia de las herramientas y técnicas
entre un mayor número de empleados, principalmente de
las herramientas básicas, y la falta de la dirección para
promover la utilización de estas herramientas y técnicas”.
Por otro lado estamos, de acuerdo con Greene (1993),
Tarí y Sabater (2004) y Heras et al., (2009) que afi rman que
la situación particular de cada empresa en cada momento
requiere unas herramientas determinadas. Según Heras
et al., (2009:28), “Cuando la organización se encuentra en
sus primeros momentos de a implantación de los sistemas
de gestión de la calidad, utilizará herramientas sencillas,
que no requieran de un conocimiento técnico elevado,
herramientas de propósito general, no focalizadas a
problemas o situaciones particulares. Son herramientas
que suelen dar buenos resultados para analizar y generar
propuestas de mejora, una cuestión que también puede
resultar de interés para el ámbito profesional. Una
misma organización, en un estadio superior en su camino
hacia la calidad total empleará otras herramientas más
evolucionadas, que les permitirán un mayor impacto y
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 10(5). 2012
Grado de utilización de las herramientas de calidad ...
ISSN 1695-7121
508
más focalizado en su competitividad. En efecto, en fases
avanzadas, la organización puede decidir qué herramienta
utilizará para tratar de incidir así en un aspecto concreto
de su competitividad.”
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Notas
1 Sector con características únicas y diferentes de los ser-vicios
frente a los productos; intangibilidad, inseparabi-lidad
de la producción del consumo, la intensidad de la
mano de obra, la heterogeneidad, su caducidad, etc., por
lo que su calidad no puede ser gestionada de igual ma-nera
que los productos tangibles (Camisón et al., 2007).
2 En España la Política turística pública la establece y
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 10(5). 2012
Grado de utilización de las herramientas de calidad ...
ISSN 1695-7121
510
Recibido: 29/01/2012
Reenviado: 17/04/2012
Aceptado: 09/06/2012
Sometido a evaluación por pares anónimos
gestiona la Secretaria de Estado de Comercio, Turismo
y PYME (dependiente del Ministerio de Economía y Ha-cienda),
a través de las siguientes entidades: La Direc-ción
General de Turismo (siendo uno de sus objetivos
elaborar Planes Generales que contribuyan a mejorar
la calidad y la tecnifi cación de las empresas turísticas
así como el diseño de las estrategias del sector a nivel
nacional), y del Instituto de Turismo de España (TU-RESPAÑA).
3 Organismo español, privado, independiente y sin ánimo
de lucro. Tiene como funciones básicas la normaliza-ción,
implantación, certifi cación y promoción de la Mar-ca
Q de Calidad Turística.
4 Diferencia las herramientas como dispositivos con una
clara función, mientras que una técnica tiene una apli-cación
más amplia y se entienden como un conjunto de
herramientas.
5 Ver trabajo de Handfi eld et al. (1999) el cual recoge una
extensa revisión bibliográfi ca de trabajos que analizan
el resultado de la utilización de diferentes herramientas
relacionadas con la gestión de la Calidad.
6 Datos consultados en el año 2010, momento de elabora-ción
de la base de datos.
7 Recomendación de la Comisión de las Comunidades Eu-ropeas
96/280/CE, de 3 de abril de 1996, sobre la defi ni-ción
de pequeñas y medianas empresas (Diario Ofi cial
nº. L107 de 30/04/1996, pp. 4-9).
8 La clasifi cación en microempresas, pequeñas, medianas
y grandes empresas se ha realizado en base al criterio
del número de trabajadores según lo establecido por la
Comisión Europea
9 La validez interna supone que el cuestionario debe ser
un instrumento de medida lo más fi el posible, que no
deforme la realidad (Lambin, 1990:166). e indica el gra-do
en el cual el proceso de medición está libre tanto del
error sistemático como del error aleatorio (Kinnear y
Taylor, 1995).
10 El cuestionario ha sido cubierto por el Responsable de
Calidad de la empresas o Gerentes que realizan tales
funciones.
11 Esta clasifi cación de las herramientas de la calidad en
duras y blandas aparece recogida en la literatura sobre
este ámbito (Dale, 2007), y en la literatura de carácter
empírico más reciente se ha constatado esta diferencia
(Fotopoulos y Psomas, 2009 y Heras et al., 2009).
12 Estas nos permiten representar los datos de dos o más
variables categóricas y obtener el valor de la prueba
Chi-cuadrado propuesta por Pearson (1911), que nos
proporciona el grado de relación existente entre dos va-riables
categóricas. Si los datos son compatibles con la
hipótesis de independencia, la probabilidad asociada al
estadístico Chi-cuadrado será alta (sig.>0,05). Si la pro-babilidad
es muy pequeña, menor que 0,05, se considera
que los datos son incompatibles con la hipótesis de inde-pendencia
y concluiremos que las variables estudiadas
están relacionadas.
13 Estas nos permiten representar los datos de dos o más
variables categóricas y obtener el valor de la prueba
Chi-cuadrado propuesta por Pearson (1911), que nos
proporciona el grado de relación existente entre dos va-riables
categóricas. Si los datos son compatibles con la
hipótesis de independencia, la probabilidad asociada al
estadístico Chi-cuadrado será alta (sig.>0,05). Si la pro-babilidad
es muy pequeña, menor que 0,05, se considera
que los datos son incompatibles con la hipótesis de inde-pendencia
y concluiremos que las variables estudiadas
están relacionadas.
14 La clasifi cación en microempresas, pequeñas, media-nas
y grandes empresas se ha realizado en base al crite-rio
del número de trabajadores según la recomendación
de la Comisión de las Comunidades Europeas 96/280/
CE, de 3 de abril de 1996, sobre la defi nición de pe-queñas
y medianas empresas (0-49, pequeña; 50-249,
mediana y > 250, grande) (Diario Ofi cial nº. L107 de
30/04/1996, pp. 4-9).
15 Medida de dependencia lineal entre una o más varia-bles
y el resto, de forma que cuando es muy bajo signi-fi
ca que hay variables con intercorrelaciones muy altas
y el análisis será muy apropiado, por el contrario si es
cero (combinación lineal del resto).