Gestión de redes en empresas y destinos turísticos

              Vol. 5 Nº 3 págs. 399-402. 2007
www.pasosonline.org
© PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. ISSN 1695-7121
Opiniones y ensayos
Gestión de redes en empresas y destinos turísticos
Luisa Andreu
luisa.andreu@uv.es
Eduardo Parra1
eparra@ull.es
Una red, es un sistema de dos o más re-laciones
conectadas unas con otras, en don-de
cada relación de intercambio entre em-presas/
agentes, se debe interpretar desde
un punto de vista de colaboración (Emer-son,
1981). En otras palabras, una red es
un sistema de agentes conectados que rea-lizan
diversos tipos de actividades de inter-acción
unos con otros. Por tanto, una red
consiste en "nodos" o posiciones (ocupadas
por diversos agentes tales como empresas,
unidades estratégicas de negocio de empre-sas
diversificadas, asociaciones comercia-les,
académicas, asociaciones públicas, así
como otros tipos de organizaciones), que
manifiestan su interés en crear interaccio-nes
entre ellas (Thorelli, 1986).
El enfoque de la investigación en el
ámbito de la dirección de empresas y mar-keting
ha evolucionado desde relaciones
individuales hacia una estructura de redes
(Ritter y Gemünden, 2003). Actualmente se
reconoce que las relaciones no existen de
manera aislada e independiente, sino que
existe lo que se denomina “conectividad
organizativa”. La conectividad generalizada
de las relaciones interorganizativas implica
la existencia de una estructura agregada,
una forma de organización en forma de red
(Hakansson y Snehota, 1995).
Diversos autores mantienen que la
adaptación y desarrollo tecnológico se desa-rrolla
en las redes a través de interaccio-nes.
La interacción con agentes externos es
un “sine qua non” para la generación de
innovación (Roy, Sivakumar y Wilkinson,
2004). En el ámbito del turismo, las Tecno-logías
de la Información y la Comunicación
(TIC) han afectado profundamente el en-torno
competitivo que rodea a la actividad
turística (véase Bigné, Viceriat y Andreu,
2004; Buhalis, 1998). Internet ha supuesto
cambios estructurales en las organizaciones
y sus relaciones en los canales de marke-ting,
con una tendencia hacia la mayor
colaboración entre organizaciones (Avloni-tis
y Kayaranni, 2000).
La gestión de una red de relaciones red
se entiende como un proceso continuo más
que una simple transacción temporal y se
caracteriza generalmente por tres aspectos
claves (Halinen y Tornroos, 1995): (i) buena
voluntad de los miembros de la red de in-vertir
recursos y tiempo en las relaciones,
(ii) asimetrías del socio basadas en las con-tribuciones
hechas por cada miembro, y (iii)
confianza que se requiere para disminuir
los costes de la negociación que se presen-
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tan entre prácticas cooperativas. Así, una
red se puede aproximar conceptualmente,
en términos de: actividades, recursos y
agentes.
Las redes pueden describirse en térmi-nos
de interacción entre actores (indivi-duos),
actividades y recursos (Hakansson y
Snehota, 1995). Los actores realizan las
actividades y controlan los recursos, las
actividades transforman los recursos y se
utilizan por los actores para conseguir los
objetivos, y los recursos otorgan a los acto-res
poder y capacidad para realizar las ac-tividades.
En el ámbito del turismo, el trabajo se-minal
de Morrison et al (2004) se definen
una serie de recursos claves para el éxito de
una red: recursos financieros, humanos, y
físicos. De la revisión de los casos de estu-dio,
se identificaron seis tipos de mecanis-mos
de financiación de la red: 1) fondos
públicos y patrocinio del sector, 2) fondos
públicos, así como contribuciones de los
miembros de la red, 3) solamente fondos
públicos, 4) aportaciones de los miembros,
así como un patrocinio común, 5) “Mem-bership”
y 6) patrocinio y contribuciones
voluntarias, en recursos físicos u otro tipo
de recursos.
Asimismo una red debe estar compuesta
por una serie de actividades, y ante el más
mínimo movimiento de cualquiera de los
agentes involucrados en las mismas, se
puede considerar como una potencial cola-boración
que puede ayudar a la competiti-vidad
de la red (Sigala, 2004; Pechlaner et
al, 2002); específicamente, el desarrollo y el
diseño de colaboración del producto turísti-co,
la gestión y análisis de la demanda, el
desarrollo y gestión de recursos de colabo-ración,
co-producción de productos turísti-cos
(particularmente paquetes de turismo
productos/servicios), la comercialización de
la colaboración en destino, posicionamiento
y marca y la gestión de los servicios al tu-rista.
Incluso, la colaboración puede apoyar
el desarrollo de las estrategias sostenibles y
competitivas del turismo.
Morrison et el al (2004), en su análisis
de redes de colaboración, concluyeron que
la base de toda infraestructura de colabora-ción
es el continuo aprendizaje y el inter-cambio
de información entre los agentes
que la forman, y que constituye la base
para otras actividades económicas del tu-rismo
que estimulan un mayor conocimien-to,
políticas de información, distribución,
coordinación de recursos, desarrollo de la
innovación y mejor posición de mercado.
Luego, la filosofía y racionalidad de una red
es: "alcanzar una comunidad sostenible de
desarrollo en el destino turístico que invo-lucre,
tanto al sector público y privado, y
que trabaje armónicamente con una línea
comúnmente aceptada por todos" (Morrison
et al, 2004).
Hoy en día, la creación de conocimiento
y su transferencia, son decisivos para el
éxito de cualquier organización que compite
dentro de la “networking economy” y del
conocimiento, pues el conocimiento es la
única manera de formular estrategias en
tiempo y responder activamente, así como
influenciar en un contexto dinámico que
cambia continuamente (Nonaka y Takeu-chi,
1995). La gestión del conocimiento es el
proceso de capturar, de almacenar, de com-partir
y de usar conocimiento, pero el cono-cimiento
de la organización se crea, no sólo
dentro de una organización, sino se puede
también adquirir externamente. En conse-cuencia,
las empresas turísticas al igual
que los destinos turísticos, pueden apren-der
substancialmente de sus socios, y hoy
en día es imperativo para desarrollar redes
de conocimiento, de modo que puedan reco-nocer
el valor de la nueva información, lo
asimilen y lo co-apliquen en acciones com-petitivas.
En particular, las empresas turísticas y
los destinos no pueden generar toda la in-formación
necesaria y no pueden procesar e
interpretar toda la información recopilada.
Así, una pequeña empresa de turismo ó un
responsable de un área limitada dentro de
un destino no puede deducir tendencias,
así como sus implicaciones, al tener limita-da
la información (Pechlaner y Tschurts-chenthaler,
2002). Se podría afirmar que en
determinadas situaciones las empresas
turísticas funcionan bajo riesgo, proporcio-nando
productos menos innovadores, o in-terpretando
una realidad distinta (Pechla-ner
et el al, 2002). Por lo tanto, las formas
de cooperación entre las empresas turísti-cas
dentro de un destino, así como con otros
destinos turísticos, deben ser analizadas,
planteadas y desarrolladas (Augustyn y
Knowles, 2000). Además, las redes turísti-cas
pueden también beneficiar, no sólo al
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turismo en sí, sino a otras actividades de
otras industrias. El intercambio de conoci-miento
diversificado y complementario de
otros campos, independiente de su localiza-ción
geográfica, se hace indispensable, de-bido
a la globalización de los turistas, de
sus preferencias, de las expectativas y de
las experiencias.
Ventajas de una red para empresas turísti-cas
y destinos turísticos
Lynch et al (2000) resumió las ventajas
del establecimiento de una red de turismo
dentro de tres categorías importantes (véa-se
tabla 1): aprender e intercambiar; b)
actividad económica; y c) comunidad.
Por otra parte, siguiendo a Skyrme
(1999) una red de conocimiento puede bene-ficiar
en: a) Una reacción flexible a los re-quisitos
de mercado, es decir, la recolección
e intercambio de información proporciona
un mayor conocimiento de las tendencias y
permite el desarrollo, en tiempo, de produc-tos
innovadores para turismo; b) Desarrollo
de nuevas capacidades como base de la red:
el conocimiento se combina con otros recur-sos
para ser beneficioso al cliente y crear
ventajas competitivas; c) Combinar recur-sos
y acciones de colaboración, sin renun-ciar
a nuestra independencia; d) Alcanzar
una alta satisfacción de los visitantes:
aprender más del turista, sus necesidades y
las expectativas, para desarrollar productos
apropiados; y e) Explotación de sinergias.
Reconociendo la importancia y la base
de un buen conocimiento compartido y la
filosofía de redes de turismo, explicadas
anteriormente, así como sus ventajas com-petitivas,
Morrison et al (2004) propusieron
una definición de trabajo que se ha venido
utilizando desde entonces:
“Un sistema de relaciones formales, en-tre
relaciones cooperativas y tipos de orga-nizaciones
apropiados, estimulando el
aprendizaje Inter.-organizacional y el inter-cambio
de conocimiento, así como un senti-do
de comunidad y propósito común colecti-vo,
puede dar lugar a ventajas cualitativas
y/o cuantitativas de una actividad económi-ca,
generando al destino y empresas turís-ticas
una capacidad competitiva única, sos-tenible
para la comunidad turística”.
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Aprendizaje e
Intercambio
Transferencia de conocimiento
Procesos de educación turística
Comunicación
Desarrollo de nuevos valores
culturales
Velocidad en la puesta en
práctica de iniciativas innova-doras
en turismo
Facilitación de la etapa de desa-rrollo
de empresas familiares
Actividad
económica
Actividades de cooperación,
por ejemplo, marketing, com-pras,
producción
Realzar las colaboraciones
entre PYME
Acercamientos basados en el
desarrollo de personal y políti-cas
que puedan incrementar el
número de visitas
Mejor uso de los recursos que
ofertan las PYMES
Extender las temporadas de
visitas con atractivos alternati-vos
Incrementar la actividad em-prendedora
Inter.-comercio dentro de la red
Enlazar calidad de los produc-tos
con la experiencia del visi-tante
Oportunidades para los inverso-res
y ayuda al desarrollo de sus
negocios
Comunidad
Fomentar el propósito de la red
Ayuda de la/las comunidad/es
para el desarrollo del destino
Incrementar o reinventar el
sentido de comunidad/es lo-cal/
es
Contrato con las empresas
familiares que fomenten el
desarrollo del destino
Más reinversión que permanez-ca
en las comunidades locales y
que ayude a la integración de
las poblaciones
Tabla 1. Beneficios que genera una red y hace que
un destino sea rentable. Fuente: Lynch et el al
(2000) y elaboración propia
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Notas
1 Luisa Andreu es profesora del Departamento
de Marketing de la Universidad de Valencia.
Eduardo Parra es profesor de Organización de
Empresas en el departamento de Economía y
Dirección de Empresas de la Universidad de
La Laguna.
Recibido: 23 de mayo de 2007
Aceptado: 30 de julio de 2007
Sometido a evaluación por pares anónimos