Nivel de implementación de la calidad en sector turístico gallego

              © PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. ISSN 1695-7121
Vol. 10 Nº 3 págs. 253-263. 2012
www.pasosonline.org
Nivel de implementación de la calidad en sector turístico gallego
José Álvarez García
José Antonio Fraiz Brea
María de la Cruz Del Río Rama i
Universidad de Vigo (España)
i Facultade de Ciencias Empresariais e Turismo (Campus Ourense). Universidad de Vigo. E-mail1: pepealvarez@uvigo.es; Email2:
jafraiz@uvigo.es; E-mail3: delrio@uvigo.es
Resumen: En estas últimas décadas, la aparición de nuevos destinos turísticos con características y precios similares o
incluso más bajos, redujeron notablemente la cuota de mercado de España. Por todo ello, las empresas turísticas para
enfrentarse a la mayor competencia de los mercados debido en parte al proceso de globalización, han buscado nuevas
herramientas que les permitan obtener ventajas competitivas frente a los competidores para poder sobrevivir en un mundo
altamente competitivo. Estas estrategias están enfocadas hacia la calidad del turismo y se basaban en la diferenciación del
producto ofertado al cliente. La importancia de la calidad nos hace comprender la necesaria investigación, tanto teórica
como empírica, que ayude a desarrollar un marco teórico-práctico para las empresas que deseen implantar la calidad
como fuente de ventaja competitiva. Por ello en este trabajo nos planteamos dos objetivos básicos, conocer el nivel de im-plementación
de factores críticos de la calidad en las empresas turísticas gallegas que poseen la certificación Q de calidad,
y validar la escala utilizada para analizar el nivel de implementación de los mismos.
Palabras clave: Turismo; Gestión de la calidad; “Q de Calidad Turística”.
Title: Level of implementation of quality in tourism sector gallego
Abstract: In recent decades, the emergence of new destinations and price characteristics similar or even lower, signifi-cantly
reduced the market share of Spain. Therefore, tourism businesses to face increased competition from markets due
in part to the globalization process, have sought new tools to gain competitive advantage over competitors to survive in a
highly competitive world. These strategies are focused on the quality of tourism and based on product differentiation offe-red
to the customer. The importance of quality makes us understand the necessary research, both theoretical and empirical,
to help develop a theoretical and practical framework for companies wishing to implement quality as a source of competi-tive
advantage. Therefore, in this work we considered two basic objectives, knowing the level of implementation of critical
factors of quality in tourism enterprises that are certified Galician quality “Q”, and validate the scale used to analyze the
level of their implementation.
Keywords: Tourism; Quality management; “Q for Quality”.
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Introducción y objetivos
Varias son las características que definen la economía
actual; la internacionalización o globalización y la cre-ciente
competición global, todo ello unido a un incremento
de la sofisticación y demanda de los clientes, constituyen
un reto hoy en día para las empresas del sector turístico.
Por otro lado, la aparición de nuevos destinos turísti-cos
con características y precios similares o incluso más
bajos, redujeron notablemente la cuota de mercado de
España, lo que ha llevado a que las empresas turísticas
deban enfrentarse a la mayor competencia de los merca-dos
debido en parte al proceso de globalización. En este
contexto las empresas han buscado nuevas herramientas/
estrategias que les permitan obtener ventajas competiti-vas
frente a los competidores para poder sobrevivir en un
mundo altamente competitivo. Estas estrategias estaban
enfocadas hacia la calidad del turismo y se basaban en la
diferenciación del producto ofertado al cliente.
Así, en la actualidad, “La Calidad” adquiere mayor
importancia y protagonismo, que unido a la innovación,
podemos afirmar, que son los dos pilares básicos en los
que se apoya la competitividad empresarial.
En la demanda turística se han producido cambios im-portantes,
los consumidores cada vez tienen un nivel de
exigencia superior unido a la aparición de nuevos destinos
competidores, propició que a mediados de los años 90 el
sector turístico español decidiera llevar a cabo un cambio
estratégico y poner en marcha iniciativas que permitie-sen
a las empresas avanzar en la mejora de la calidad de
sus servicios y productos como símbolo diferenciador en
los mercados nacionales e internacionales y como factor
competitivo. Como consecuencia, el sector turístico preci-sa
buscar un equilibrio entre cuatro elementos fundamen-tales:
el precio, la calidad y diferenciación de la oferta, la
rentabilidad y la sostenibilidad.
Por este motivo la Administración Turística del Esta-do
decide apostar por el concepto de “Calidad Turística
Española”. Esta apuesta por la calidad se plasma en los
programas puestos en marcha por la Secretaria General
de Turismo como son el Plan de Calidad del Turismo Es-pañol
(PICTE 2000-2006) y el Plan Horizonte 2020.
En la misma línea, en el año 1996 la Administración
Turística del Estado promovió el macroproyecto denomi-nado
“Sistema de Calidad Turística Española”, que ha
permitido desarrollar sistemas de calidad específicos para
diversos subsectores turísticos, creando la “Q de Calidad
Turística Española” bajo la cual se amparan un conjunto
de productos turísticos que cumplen con unos niveles de
calidad exigidos y recogidos en las “Normas de Calidad
de Servicios”, que aseguran estar trabajando en la mejora
continua de los mismos con el fin de complacer en todo
momento las exigencias de los clientes. El objetivo primor-dial
de la “Q” es el reconocimiento tanto del consumidor
nacional como de los consumidores y operadores de los
mercados emisores.
Por todo lo comentado hasta este momento, se aprecia
que la calidad se ha convertido hoy en día en una de las
variables clave de la competitividad que las organizacio-nes
del sector turístico deben incorporar a su estrategia
corporativa.
La importancia de la calidad nos hace comprender la
necesaria investigación, tanto teórica como empírica, que
ayude a desarrollar un marco teórico-práctico para las
empresas que deseen implantar la calidad como fuente de
ventaja competitiva. Así la calidad y los principios/facto-res
críticos necesarios para su implantación se han con-vertido
en objeto de estudio de numerosos investigadores.
En este trabajo nos planteamos dos objetivos básicos,
conocer el nivel de implementación de factores críticos de
la calidad en las empresas turísticas que poseen la certi-ficación
“Q de Calidad Turística” en la Comunidad Autó-noma
Gallega y validar la escala utilizada para analizar
el nivel de implementación de los factores críticos en el
sector turístico.
La novedad del estudio radica en tres razones: (1) se
lleva a cabo en empresas del sector turístico, sector donde
no existen estudios que analicen la implantación de Siste-mas
de Gestión de Calidad y sus consecuencias en el fun-cionamiento
de la empresa; (2) las empresas analizadas
poseen un Sistema de Gestión de la Calidad basado en
normas UNE (182001:2008-hoteles y apartamentos turís-ticos),
denominado Marca Q de Calidad Turística, marca
propia del sector y única en el mundo, basada en una nor-mativa
que se sitúa en un nivel intermedio entre la ISO
9000 (aseguramiento de la calidad) y el Modelo EFQM
(Calidad Total), por lo que la implantación de la misma
es compatible con ambas certificaciones.; (3) el estudio
se realizará en empresas que posee un Sistema de Ges-tión
de la Calidad intermedio entre el aseguramiento (ISO
9001) y Calidad Total (EFQM), los estudios de Gestión de
la Calidad hasta estos momentos se realizaron mayori-tariamente
en el ámbito del aseguramiento, en base a la
norma ISO 9000 ó en Gestión de la Calidad Total, Modelo
Europeo de Excelencia (EFQM)
Para poder dar respuesta a estos objetivos el trabajo
se estructura en varios apartados, en primer lugar, defini-mos
el marco teórico derivado de la revisión bibliográfica
efectuada, abordando el estudio de todos aquellos facto-res
críticos que se consideran como clave para el éxito de
la implantación de la Calidad Total. El segundo apartado
se dedica a la metodología de trabajo, en el mismo se de-limita
el ámbito de estudio en nuestro caso las empresas
de alojamiento del sector turístico que tengan implantada
la “Q de Calidad”, el diseño del cuestionario, el proceso de
obtención de datos, y las técnicas utilizadas en el análi-sis
de datos. El tercer apartado recoge el análisis de los
resultados y en el último se presentan las principales con-clusiones
e implicaciones de trabajo.
Marco teórico
En la literatura sobre el tema ha quedado demostrado
que para que la implantación de la Gestión de la Calidad
Total tenga éxito es necesario tener en cuenta, los princi-pios
de la calidad junto con las prácticas, herramientas y
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técnicas que nos permiten aplicarlos (Sitkin et al., 1994;
Easton and Jarrell, 1998; Claver et al., 1999; Wilkinson et
al., 1998; Zhang, 2000).
Estos factores críticos a tener en cuenta han sido iden-tificados
desde tres áreas diferentes: (1) las aportaciones
de los gurús de la calidad (Crosby, 1979; Deming, 1982,
1986; Isikawa, 1985; Juran, 1988; Feigenbaum, 1991), (2)
modelos para la implantación de la calidad que han sur-gido
(EFQM, Deming, MBNQA, Iberoamericano), y (3) las
aportaciones fundamentales de las investigaciones empí-ricas
llevadas a cabo por estudiosos del tema de Gestión
de la Calidad Total.
El punto de partida de la GCT han sido las ideas apor-tadas
por los gurús de la calidad (Deming 1982, 1986;
Juran 1988; Juran y Gryna, 1993; Ishikawa 1976, 1985;
Crosby 1979; Feigenbaum 1991) ya que muestran tanto
los puntos fuertes como débiles de la gestión de la calidad,
aunque no ofrecen soluciones a todos los problemas encon-trados
por la empresas en la aplicación de la GCT (Dale,
1999), sí han sido fundamentales para el desarrollo de los
estudios posteriores que han identificado los factores crí-ticos
de la GCT, en un intento de aportar a las empresas
los componentes de la calidad en los que deben centrarse.
Kanji (1998) determina que los principios, o factores críti-cos
de éxito, son las áreas clave de la organización que, de
gestionarse de forma adecuada, garantizan la mejora de
la competitividad y la excelencia empresarial.
Los factores críticos identificados por los investigado-res
varían de unos a otros, puesto que cada investigador
señala los que bajo su punto de vista son los fundamen-tales
para gestionar correctamente la organización, mejo-rar
la competitividad y la excelencia empresarial (Kanji,
1998b), pero se hace necesaria una sistematización, es de-cir,
llegar a un consenso de cuáles son esos principios de
gestión de la calidad.
En este sentido, la primera investigación llevada a
cabo para definir o determinar cuáles son los factores crí-ticos
o principios básicos de la calidad fue el estudio de
Saraph et al. (1989). Su objetivo fue desarrollar y validar
empíricamente un instrumento para medir las prácticas
de calidad y en el mismo aporta ocho factores críticos re-cogidos
de la literatura publicada por los gurús de la ca-lidad.
La línea de investigación que Saraph et al. (1989)
inició, es decir, elaborar un instrumento válido para me-dir
las prácticas de gestión de la calidad en las empre-sas,
fue seguida por estudios realizados por Flynn et al.
(1994), Ahire et al. (1996) y Rao et al. (1999).
Son muchos los autores que realizaron investigaciones
en este sentido, y recogemos sólo algunas de las más im-portantes
en la tabla 1.
Además de toda la investigación analizada también
surgió en un intento de ayudar a las empresas en su im-plantación
de la GCT, los modelos de calidad, que son
guías para la implantación o para realizar autoevaluacio-nes
de sus prácticas de calidad en un intento de llevar a
cabo la mejora continua en la empresa. Podemos citar
como principales modelos el Malcolm Baldrige Nacional
Quality Award (EEUU), el modelo de La Fundación Eu-ropea
para la Calidad (EFQM), y modelo Premio Deming
en Japón.
Todos ellos han agrupado los factores críticos de la
Gestión de la Calidad y aunque existen diferencias entre
ellos, presentan una serie de elementos comunes (Ritchie
y Dale, 2000). El énfasis de estos modelos es el logro de
la satisfacción del cliente a través de la mejora continua
(tabla 2).
Metodología de investigación
La metodología empleada en el estudio empírico para
conocer el nivel de implementación de factores críticos de
la calidad en las empresas de alojamiento turístico que
poseen la certificación “Q de Calidad Turística” y validar
la escala utilizando el análisis factorial exploratorio.
En primer lugar, se procedió a realizar una base de
datos con todos los alojamientos turísticos gallegos con la
Marca “Q de Calidad Turística” a partir de la informa-ción
obtenida de la página Web del ICTE (http://www.icte.
es), así nuestra población objeto de estudio queda cons-tituida
por 75 alojamientos turísticos (fecha elaboración
abril 2010). A continuación se elabora el cuestionario y se
envía por correo electrónico acompañado de una carta de
presentación de la investigación a realizar a cada una de
las entidades que configuran la población objetivo.
En lo referente al cuestionario éste está compuesto
de dos partes. Una primera parte, formada por preguntas
introductorias con la finalidad de obtener el perfil de la
empresa, y su relación con la Q de calidad. Y una segunda
que se estructura en una serie de preguntas referidas a
la Gestión de la Calidad Total según el modelo EFQM de
Excelencia, agrupadas en cinco bloques (variables) que se
corresponden con cinco de los nueve criterios del modelo
europeo; (1) liderazgo, 5 ítems, (2) Política y estrategia,
3 ítems, (3) Personas, 5 ítems, (4) Alianzas y recursos, 4
ítems, y (5) Procesos, 4 ítems. En la elaboración de los
ítems se ha tomado como referencia las preguntas del mo-delo
EFQM1.
Mediante estos ítems se trata de medir el grado de im-plantación
de la gestión de la calidad total en la comuni-dad
gallega. La escala de valoración utilizada para medir
los ítems es una escala tipo Likert de 5 puntos utilizada
habitualmente en este tipo de estudios (tabla 4).
El proceso de recogida de datos tuvo lugar durante el
mes de mayo del presente año, realizándose el mismo a
través de un contacto por E-mail con cada una de los alo-jamientos
turísticos seleccionados. En la tabla 5, se recoge
la ficha técnica del trabajo de campo.
En la tabla 6, recogemos las fases seguidas en esta in-vestigación
empírica.
Por último, en la tabla 7 se describen algunas de las
características básicas que constituyen el perfil de las em-presas
que forman parte de la muestra, siendo las varia-bles
utilizadas para su obtención; la distribución geográ-fica,
el tamaño o dimensión de las empresas, y el tipo de
establecimiento.
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Autor Propuesta Fuente de los factores- Resultados
Saraph et al.
(1989)
Desarrollo de un instrumento de medida de
los factores críticos de la gestión de la calidad,
en Minneapolis EE.UU.
De los conceptos y principios de calidad de los gurús,
incluyendo Deming, Juran, Crosby e Ishikawa.
Identificaron 8 factores críticos (66 ítems).
Flynn et al.,
(1994)
Desarrollo de un instrumento de medida de
los factores críticos de la gestión de la calidad.
Literatura empírica y profesional e informes sobre el
uso real de las prácticas en EE.UU. y Japón.
Identificaron 7 factores críticos (48 ítems).
Powell (1995) Instrumento de medida de los factores críticos
de la calidad
De la literatura de gestión de la calidad.
Identificaron 12 factores críticos.
Anderson et al.
(1995) Análisis de los factores críticos de GCT, De los trabajos de Deming.
Identificaron 7 factores críticos.
Badri et al. (1995) Instrumento adicional al propuesto por
Saraph et al. (1989). Emiratos Árabes
Replica del trabajo de Saraph et al. (1989).
Identificaron 8 factores críticos (66 ítems).
Black y Porter
(1996)
Identificaron un conjunto de factores críticos y
con ellos elaboraron un instrumento para
medir el alcance de la GCT en una
organización. Utilizaron miembros del EFQM.
Malcolm Baldrige National Award Quality model
(MBNAQ).
Identificaron 10 factores críticos (32 ítems).
Ahire et al. (1996)
Desarrollaron escalas para medir los
constructos que identificaron.
Literatura sobre gestión de la calidad,
comportamiento organizacional y gestión de las
operaciones. Literatura conceptual y prácticas de las
organizaciones evidenciadas a través de varios casos
de estudio e investigaciones empíricas.
Identificaron 12 factores críticos (50 ítems).
Li
(1997)
Identificar factores críticos en Hospitales en
EE.UU. (sector servicios).
Malcolm Baldrige National Award Quality model
(MBNAQ).
Identificaron 6 factores críticos.
Leal
(1997)
Identificaron los factores críticos en un
estudio empírico realizado en 113 empresa
españolas.
A partir de las aportaciones de Waldman (1994) y
Powell (1995).
Identificaron 10 principios clave
Forza y Fillipine
(1998)
Análisis de los factores críticos de GCT Combinación del premio Deming, Baldrige y el premio
Europeo de la calidad.
Identificaron 6 factores críticos.
Grandzol y
Gershon (1998)
Desarrollaron y testaron un instrumento para
usar en las investigaciones de GCT.
Utilizaron los 7 factores críticos propuestos por
Anderson et al. (1994)- variables exógenas y 7 de
resultados- variable endógenas (productos o
servicios, resultados financieros y operativos,
responsabilidad social, la satisfacción del cliente, la
satisfacción de los empleados, calidad total).
Identificaron 7 factores exógenos con 39 ítems y 6
endógenos con 23 ítems.
Tamimi
(1998)
Análisis de los factores críticos de GCT, análisis
en Pensilvania
Los 14 puntos de Deming.
Identificaron 8 factores (32 ítems).
Quazi et al. (1998)
Corroboraron los resultados de un estudio
desarrollado por Saraph et al., 1994, y se
compara con un estudio de Calingo et al.
(1995).
Saraph et al., 1994.
Identificaron 16 factores críticos (78 ítems).
Thiagarajan y
Zairi
(1998)
Identificaron los factores críticos de la GCT en
Malasia.
De la literatura de críticos y los ordenaron por nivel de
implementación.GCT.
Identificaron 22 factores.
Easton y Jarrel
(1998)
Identificaron los factores críticos en 108
empresas en EE.UU.
Análisis de la literatura y Malcolm Baldrige National
Award Quality Model.
Identificaron 9 factores críticos.
Joseph et al.
(1999)
Identificaron los factores críticos de la GCT en
la India.
Saraph et al., 1994.
Identificaron 10 factores (106 ítems).
Rao et al. (1999)
Desarrollaron un instrumento válido para
medir las principales dimensiones de la
gestión de la calidad en el contexto
internacional.
Análisis de la literatura y Malcolm Baldrige National
Award Quality Model.
Identificaron 13 factores con 62 ítems.
Zhang et al.
(2000)
Desarrollo un modelo de métodos de gestión
de la calidad basado principalmente en el de
Mann y Kehoe (1994).
Revisión de la literatura.
Proponen 11 factores críticos y 83 métodos.
Motwani et al.
(2001)
Instrumento adicional al propuesto por
Saraph, Benson y Schroeder. Se muestran las
relaciones entre los factores críticos.
De la literatura de gestión de la calidad.
Identificaron 7 factores críticos (45 ítems).
Sureshchandar et
al.,
(2001)
Identificaron un conjunto de factores críticos
de gestión de la calidad en el sector servicios
Revisión de la literatura existente.
Identificaron 12 factores.
Behara
(2001)
Identificaron un conjunto de factores críticos
de gestión de la calidad en el sector servicios.
Malcolm Baldrige National Award Quality model
(MBNAQ).
Identificarón 11 factores críticos (69 items).
Santos y
Escanciano (2002)
Identificaron un conjunto de factores críticos
de gestión de la calidad
Identificaron 5 factores críticos.
Anthony et al.
(2002)
Identificar los factores de éxito de la GCT en
empresas de Hong Kong.
Saraph et al., 1994.
Identificaron 7 factores críticos de gestión de la
calidad (38 ítems) en industrias de Hong Kong.
Conca et al.
(2004)
Identificar los factores críticos de gestión de la
calidad.
Identificaron 8 factores críticos de gestión de la
calidad.
Tabla 1: Factores críticos en la literatura. Fuente: Elaboración propia
Criterio Concepto
Orientación
hacia los
resultados
El logro de la excelencia
depende del equilibrio y de la
satisfacción de las necesidades
de todos los grupos de interés
relevante para la organización.
Orientación
hacia el cliente
El mejor modo de optimizar la
fidelidad y la retención del
cliente, y el incremento de la
cuota de mercado, es
mediante una clara
orientación hacia las
necesidades de los clientes
actuales y potenciales.
Liderazgo y
constancia en
los objetivos
El comportamiento de los
líderes de una organización
suscita en ella la curiosidad y
unidad en los objetivos, así
como un entorno que permita
a la organización y a las
personas que la integran
alcanzar la excelencia.
Gestión por
procesos y
hechos
Las organizaciones actúan de
manera más efectiva cuando
todas sus actividades
interrelacionadas se
comprenden y gestionan de
manera sistemática y las
decisiones se adoptan a partir
de información fiable que
incluye las percepciones de
todos los grupos de interés.
Desarrollo e
implicaciones de
las personas
El potencial de las personas de
la organización aflora mejor
cuando existen valores
compartidos y una cultura de
confianza y de asunción de
responsabilidades que
fomentan la implicación de
todos.
Aprendizaje,
innovación y
mejora continua
Las organizaciones alcanzan su
máximo rendimiento cuando
gestionan y comparten su
conocimiento dentro de una
cultura general de aprendizaje,
innovación y mejora continua.
Desarrollo de
alianzas
Los organismos trabajan de un
modo más efectivo cuando
establecen con sus partners
unas relaciones mutuamente
beneficiosas basadas en la
confianza, en compartir el
conocimiento y en la
integración.
Responsabilidad
social
El mejor modo de servir a los
intereses a largo plazo de la
organización y de las personas
que la integran es adoptar un
enfoque ético, superando las
expectativas y la normativa de
la comunidad en su conjunto.
Tabla 2: Conceptos fundamentales del mode-lo
efqm de excelencia. Fuente: EFQM (1999)
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LID1 Existe compromiso de la dirección en el programa de calidad
LID2 Se implica activamente la dirección en las actividades de mejora, se anima al personal a emprender
mejoras en el día a día
LID3 Se reúne habitualmente la dirección con clientes, proveedores y otros agentes externos y emprende con
ellos acciones de mejora
LID4 Existe un claro clima de diálogo entre empresa y empleados
LID5 La dirección reconoce los esfuerzos y las mejoras alcanzadas por el personal, proveedores, etc.
PO1 Se formulan los planes de negocio teniendo en cuenta la información interna y externa de la
organización.
PO2 Estas estrategias y planes se despliegan en objetivos realistas y son comunicados a los empleados para que
los conozcan y cumplan
PO3 Se revisa periódicamente la estrategia, los planes de negocio y los objetivos para detectar desviaciones y,
si procede, modificarlos
PE1 Se realiza una gestión de los recursos humanos de acuerdo a los planes de negocio.
PE2 Se introducen mejoras en la gestión de recursos humanos a partir de encuestas de satisfacción del
personal, reuniones periódicas etc.
PE3 Se desarrollan planes de formación específicos.
PE4 Se fomenta que las personas asuman responsabilidades y se impliquen en actividades de mejora, trabajen
en equipo, etc.
PE5 Los empleados consideran que están bien informados y que sus opiniones se valoran.
AR1 Se establecen acuerdos a largo plazo con los principales proveedores
AR2 Se utilizan adecuadamente los recursos económicos y financieros de forma que se garantice el éxito de los
planes de negocio.
AR3 Se recoge y gestiona toda la información importante, y esta es utilizada por el personal correspondiente.
AR4 En general, se realiza una gestión de alianzas y recursos acorde con los planes de negocio.
PRO1 Se establece un sistema de gestión de procesos, especialmente los procesos claves, en línea con los planes
de negocio
PRO2 Se introducen mejoras en los procesos a partir de los resultados de sus indicadores, y se verifica que estos
cambios alcanzan los resultados previstos
PRO3 Se realizan estudios de mercado para conocer las necesidades actuales y futuras de los clientes y se
introducen mejoras en los servicios como resultado de las mismas
PRO4 Se introducen mejoras en los servicios como consecuencia de reuniones con los principales clientes,
encuestas de satisfacción a los mismos, quejas y reclamaciones, etc.
Tabla 3: Ítems de cuestionario
Nivel de
implantación Orientación
1 No, o prácticamente
no implantado (0%)
2
Sí, en algunos casos o
en ocasiones muy
puntuales (25%)
3 Sí, en la mayoría de
los casos (50%)
4
Sí, casi siempre y de
forma más o menos
sistemática (75%)
5 Sí, siempre y de forma
sistemática (100%)
Etapa 1: Elaboración del
cuestionario
Nos hemos basado en el cuestionario del
Modelo Europeo de la Calidad
Etapa 2: Recogida de datos La hemos realizado a través de Email
Etapa 3: Tabulación de los datos Programa Estadístico SPSS
Etapa 4: Análisis de los datos
Análisis descriptivo
(Paquete Estadístico SPSS)
Primer
objetivo
Análisis Factorial Exploratorio Segundo
objetivo
Etapa 5: Conclusiones finales Extraemos las conclusiones finales a partir de
los resultados obtenidos
Tabla 4: Escala de medición
Tabla 5: Ficha técnica trabajo de campo. Fuente: Elaboración propia
Tabla 6: Fases de la investigación empírica. Fuente: Elaboración propia
Ficha Técnica
Universo de población Alojamientos hoteleros con “Q de Calidad”
Ámbito Geográfico Galicia
Población 75 alojamientos hoteleros
Tamaño de la muestra 39 establecimientos
Índice de respuesta 52%
Error muestral 10,9 %
Nivel de confianza 95 % (Z= 1,96 ; p=q=0,5)
Método de recogida de información E-mail y teléfono
Fecha del trabajo de campo Mayo 2010
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Análisis e interpretación de los resultados
Análisis descriptivo
Las fases y técnicas estadísticas utilizadas en este
análisis se detallan en la tabla 8.
de sus altas puntuaciones se podrían mejorar serían el
que los líderes de la organización lleven a cabo una ma-yor
interacción con clientes, proveedores y otros agentes
externos con objeto de establecer alianzas y/o acciones
de mejora conjuntas. Por otra parte, los líderes deben
de reforzar la cultura de excelencia dentro de la empre-sa,
implicándose directamente y reconociendo de forma
transparente los esfuerzos y mejoras alcanzadas por el
personal, clientes, proveedores y otros colaboradores.
La valoración media global obtenida en el criterio de
Política y Estrategia ha sido de un 4,17, la cual resulta
muy próxima a la del Liderazgo. De los resultados alcan-zados
se desprende la existencia de planes estratégicos
y/o planes de negocio en línea con la visión y valores de
la empresa, los cuales se despliegan en objetivos realistas
que son comunicados internamente para su conocimiento
a todos los miembros de la organización.
El criterio Personas ha sido valorado de forma global
con un 3,93, lo que le sitúa en tercer lugar en cuanto a
valoración. De las puntuaciones individuales obtenidas en
cada una de las cuestiones formuladas para el criterio de
las personas cabe destacar de modo general la adecuada
gestión de los recursos humanos en línea con la estrategia
y planes de negocio de la empresa y que los empleados es-tán
bien informados y sus opiniones se valoran. También
se fomenta y apoya que las personas asuman responsabi-lidades
y se impliquen en actividades de mejora.
Como aspectos menos valorados, y por lo tanto a me-jorar
sería el que la dirección de la empresa desarrollase
planes de formación específicos para su personal y que in-trodujese
mejoras en la gestión de las personas a partir
de los datos obtenidos de las encuestas de satisfacción del
personal o de reuniones periódicas con los empleados.
En cuanto al criterio Alianzas y Recursos, la valora-ción
global obtenida es de 3,91, ligeramente inferior a los
criterios anteriores. Como factores más positivos se en-cuentran
la recogida y gestión de toda la información im-
Variables Perfil
Tamaño o dimensión
entidad
Micro: 27 (69%)
Pequeña: 9 (23%)
Mediana: 3 (8%)
Grande: 0 (0%)
Tipo de establecimiento
Casa rural: 26 (67%)
Hotel: 2 (28%)
Parador: 11 (5%)
Distribución geográfica
A Coruña: 13 (33%)
Lugo: 8 (21 %)
Ourense: 7 (18%)
Pontevedra: 11 (28%)
Tabla 7: Perfil muestra. Fuente: Elaboración propia
Tabla 8: Fases y técnicas de análisis
Tabla 9: Estadísticos descriptivos
FASE ANÁLISIS TÉCNICA ESTADÍSTICA
Análisis descriptivo Estadístico descriptivo (SPSS)
Fiabilidad y validez escalas Análisis factorial exploratorio (SPSS)
En la tabla 9 aparecen recogidos los datos globales de
los criterios analizados, donde se observa que los puntos
fuertes o criterios más valorados por parte de las entida-des
encuestadas son el Liderazgo (84,71%), junto con la
Política y Estrategia (83,41%), seguidos muy de cerca del
criterio Personas (78,66%), Alianzas y Recursos (78,20%)
y Procesos (77,82%). Por lo que queda demostrado que
el nivel de implantación de los factores críticos es muy
elevado al presentar todos ellos niveles de implantación
superiores al 77%.
Rango Mínimo Máximo Media aritmética Desv. típ. Varianza
Liderazgo (LID) 3,40 1,60 5,00 4,2359 (84,71%) 0,83964 0,705
Política y estrategia (PO) 4,00 1,00 5,00 4,1709 (83,41%) 0,92044 0,847
Personas (PE) 3,60 1,20 4,80 3,9333 (78,66%) 0,97800 0,956
Alianzas y recursos (AR) 4,25 0,75 5,00 3,9103 (78,20%) 0,91135 0,831
Procesos (PRO) 3,25 1,75 5,00 3,8910 (77,82%) 0,72274 0,522
A continuación se procede a un análisis más pormeno-rizado
de cada uno de los cinco criterios y sus respectivas
cuestiones/ítems con los que los hemos medido (gráfico 1).
Como ya se ha mencionado, el criterio Liderazgo es el
más valorado con una media aritmética global de 4,23.
Los aspectos más positivos a destacar dentro de esta ca-tegoría
son los correspondientes al compromiso de la Di-rección
en el programa de calidad y a que ésta se implica
activamente en las actividades de mejora y se anima al
personal a emprender mejoras día a día.
Algunas cuestiones relativas al Liderazgo que a pesar
portante y su utilización por el personal correspondiente
y la eficiente gestión de los recursos económicos y finan-cieros
para garantizar el éxito de los planes de negocio.
Una posible mejora de esta categoría sería la referente
a la gestión de las alianzas externas, ya que, los resul-tados
obtenidos indican que habría que establecer más
acuerdos estratégicos a largo plazo con los principales
proveedores con objeto de buscar cooperaciones que per-mitan
crear valor y maximizarlo. Por otra parte, las em-presas
señalan de forma general que también habría que
mejorar la gestión de las alianzas y recursos para que ésta
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 10(3). 2012
J. Álvarez García; J.A. Fraiz Brea y M.C.Del Río Rama
ISSN 1695-7121
259
fuese más acorde con la estrategia y los planes de negocio
de la empresa.
El último criterio analizado es el referente a los Pro-cesos
que fue valorado de forma global con 3,89. Como
puntos fuertes se encuentran la introducción de mejoras
en los servicios como consecuencia de la realización de
encuestas de satisfacción, reuniones con los principales
clientes, gestión de quejas y reclamaciones, y la inserción
de mejoras en los procesos como consecuencia de los resul-tados
de sus indicadores.
Dentro de los aspectos más débiles y que habría que
mejorar en este criterio se encuentra el sistema de gestión
de los procesos, especialmente los procesos claves, para
facilitar el plan estratégico de la empresa. Sin dejar de
lado la realización de estudios de mercado para conocer
las necesidades y expectativas de los clientes y poder dise-ñar
nuevos productos y servicios o introducir mejoras en
los existentes.
Con este análisis hemos cumplido con nuestro primer
objetivo: conocer el nivel de implementación de factores
críticos de la calidad en las empresas turísticas que po-seen
la certificación Q de calidad.
Validación de la escala
Fiabilidad
Para cumplir con nuestro segundo objetivo, validar la
escala utilizada para analizar el nivel de implementación
de los factores críticos en el sector turístico, realizamos
un análisis de los instrumentos de medida, lo que nos per-mitirá
comprobar si los factores críticos han sido medidos
adecuadamente a través de los ítems establecidos en el
cuestionario. Es decir, tenemos que comprobar si las es-calas
utilizadas para medir los factores críticos son una
medida fiable y válida de los mismos.
En este sentido, para validar las escalas de medida
propuestas hemos seguido las recomendaciones metodoló-gicas
de Churchill (1979) y de Anderson y Gerbing (1988),
evaluando las propiedades psicométricas de dichas esca-las:
unidimensionalidad, validez y fiabilidad.
Para el cálculo de la fiabilidad se ha utilizado el méto-do
de consistencia interna, por ser el más utilizado según
Sánchez y Sarabia (1999). En dicho método se realizan los
siguientes análisis para contrastar la fiabilidad de las es-calas:
(1) Correlación elemento-total de cara a garantizar
Gráfico 1: Factores críticos de la calidad
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 10(3). 2012
Nivel de implementación de la calidad ...
ISSN 1695-7121
260
la consistencia interna de las escalas; en este proceso de
depuración suprimimos aquellos indicadores que presen-ten
una baja correlación elemento-total, de tal forma que
se eliminan aquellos indicadores cuya correlación total no
alcance el valor mínimo generalmente aceptado de 0,3;
(2) Estimación del α de Cronbach2, para cada uno de los
elementos a medir y también se calcula el α de Cronbach
estandarizado para el total de la muestra. De forma gene-ralizada
la literatura utiliza el estadístico α de Cronbach
como medida de la fiabilidad y el valor estandarizado
recomendado debe ser superior al mínimo exigido de 0,7
(Nunnally, 1979), en nuestro caso la mayoría superan al
0,8 recomendado por determinados autores para estudios
confirmatorios (Luque, 2000).
Mediante el análisis de la correlación ítem-total, com-probamos
que no existe ningún ítem con una correlación
por debajo del mínimo recomendado (Nurossi, 1993) de
0,3. Los estadísticos Alpha de Cronbach, de cada una de
las escalas, toma valores superiores al 0,7 recomendado
por Nunnally (1978), lo que nos indica la adecuada consis-tencia
interna de las mismas.
Unidimensionalidad (Análisis Factorial Explora-torio)
Una parte esencial en la especificación de una escala
y su validación es la comprobación de su unidimensiona-lidad.
Esta característica supone que, bajo el conjunto de
indicadores y elementos que la configuran, subyace un
único concepto común que da unión al constructo. Para
confirmarla realizamos un Análisis Factorial Explorato-rio
(de componentes principales con rotación varimax) que
permite identificar las dimensiones subyacentes en cada
uno de los constructos. Convirtiéndose además en el últi-mo
paso para corroborar la fiabilidad de las escalas.
Como paso previo a la realización del análisis factorial,
es necesario especificar que los datos obtenidos mediante
el cuestionario son adecuados para realizar dicho análisis.
Para ello es necesario examinar la matriz de correlaciones
y comprobar si efectivamente es pertinente continuar con
el mismo.
De este modo (tabla 11): (1) comprobamos que en la
matriz de correlaciones entre todas las variables disponi-bles
existe un número significativo de correlaciones eleva-
Tabla 10: Análisis de la fiabilidad de las escalas de medida
Ítem
Correlación
Ítem-total
Alfa si se
elimina el
ítem Coeficiente
α de cronbrach
Ítems
eliminados
Inicial Final Inicial
Fi
n
al
Análisis de la fiabilidad de la escala liderazgo
LID1 0,694 0,893 α = 0,900
α
estandarizado
= 0,902
No se elimina
ningún ítem
LID2 0,731 0,882
LID3 0,761 0,875
LID4 0,759 0,877
LID5 0,845 0,856
ANÁLISIS DE LA FIABILIDAD DE LA ESCALA POLÍTICA Y ESTRATEGIA
PO1 0,837 0,826 α = 0,899
α
estandarizado
= 0,902
No se elimina
ningún ítem
PO2 0,814 0,845
PO3 0,759 0,899
ANÁLISIS DE LA FIABILIDAD DE LA ESCALA : ALIANZAS Y RECURSOS
AR1 0,752 0,887 α = 0,904
α
estandarizado
= 0,905
No se elimina
ningún ítem
AR2 0,756 0,886
AR3 0,830 0,859
AR4 0,805 0,868
ANÁLISIS DE LA FIABILIDAD DE LA ESCALA PERSONAS
PE1 0,830 0,878 α = 0,910
α
estandarizado
= 0,912
No se elimina
ningún ítem
PE2 0,596 0,926
PE3 0,812 0,886
PE4 0,823 0,880
PE5 0,834 0,877
ANÁLISIS DE LA FIABILIDAD DE LA ESCALA PROCESOS
PRO1 0,658 0,713 α = 0,793
α
estandarizado
= 0,791
No se elimina
ningún ítem
PRO2 0,590 0,748
PRO3 0,685 0,697
PRO4 0,495 0,791
das (>0,5), y además el determinante
de la matriz de correlaciones toma un
valor próximo a cero en todas las esca-las;
(2) Test de Esfericidad de Bartlett,
en nuestro caso, podemos rechazar en
todas la escalas esta hipótesis ya que
el valor del test es elevado y está aso-ciado
a un nivel de significación in-ferior
al 0,05; (3) Test de adecuación
de la medida de Kaiser-Meyer-Olkin
(KMO) en nuestro caso presenta va-lores
superiores a 0,7; (4) El Índice
MSA, es inaceptable para valores in-feriores
a 0,5; en ningún caso presenta
valores inferiores, la mayoría un valor
superior a 0,7.
La aplicación del análisis factorial
no supuso la eliminación de ningún
ítem. Como se refleja en la tabla 12, en
todos los casos las cargas factoriales
son superiores a 0,5 no considerando
como significativas cargas factoriales
inferiores a 0,3 (Hair et al., 1999)3. En
todas las escalas el porcentaje acumu-lado
de varianza explicada es superior
al 50%. De igual modo el coeficiente
de de Cronbach, como un indicador
de la fiabilidad de las escalas, supera
el valor recomendado de 0,7. Incluso
algunos ítems superan el 0,8, mínimo
más exigente propuesto por Grande y
Abascal (1999).
Así, a partir de los datos alcan-zados
en los análisis realizados para
corroborar la fiabilidad, podemos con-cluir
que las escalas propuestas re-sultan
altamente fiables, estando por
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 10(3). 2012
J. Álvarez García; J.A. Fraiz Brea y M.C.Del Río Rama
ISSN 1695-7121
261
tanto libre de errores aleatorios y capacitadas para pro-porcionar
resultados consistentes, siendo además todas
las escalas de medida unidimensionales.
Conclusiones
La calidad se ha convertido en necesaria para lograr
el éxito en un mercado cada vez más competitivo, así hoy
en día la calidad de servicio está siendo empleada, cada
vez más por multitud de organizaciones como su principal
herramienta competitiva, dada la dificultad que implica
su imitación por parte de las empresas competidoras. Por
otro lado, la certificación “Q” marca un valor añadido
frente a la competencia ya que implica un mayor conoci-miento
de las expectativas de los clientes y tendencias del
mercado y proporciona un plus de motivación y profesio-nalización
del personal.
De los factores críticos analizados en el estudio, los
más valorados han sido el Liderazgo, Política y Estrategia
y Personas con resultados superiores al 80 %, destacando
el compromiso de la Dirección en el programa de calidad,
su implicación en las actividades de mejora, animando al
personal a emprender mejoras día a día, y por otro lado
realiza una adecuada gestión de los recursos humanos en
línea con la estrategia y planes de negocio de la empresa.
Los agentes menos valorados han resultado ser Alian-zas
y Recursos y Procesos por lo que consideramos que
habría que mejorar la gestión de las alianzas y recursos
para que éstas fuesen más acordes con la estrategia y
los planes de negocio de la empresa., así como mejorar
el sistema de gestión de los procesos, especialmente los
procesos claves, para facilitar el plan estratégico de la
Tabla 11: Indicadores del grado de asociación entre variables
Tabla 12: Estudio de la unidimensionalidad
Matriz de correlaciones
Determinante de la
matriz de correlaciones
Test de esfericidad de
Bartlett
Medida de
adecuación de la
muestra
Índice de
KMO
Liderazgo Variables correlacionadas 0,022 135,846 sig 0,000 (0,702 – 0,719) 0,752
Política y
estrategia Variables correlacionadas 0,141 70,810 sig 0,000 (0,695 – 0,720) 0,738
Personas Variables correlacionadas 0,021 136,676 sig 0,000 (0,855 – 0,800) 0,845
Alianzas y
recursos Variables correlacionadas 0,075 92,889 sig 0,000 (0,869 – 0,837) 0,839
Procesos Variables correlacionadas 0,263 47,809 sig 0,000 (0,694 -0 ,711) 0,710
Ítems
Factores
identificados
Variables que
recoge el factor
Peso de cada
variable en el
factor
% de
información
explicada
α de
Cronbach
Liderazgo F1: Liderazgo
LID1
LID2
LID3
LID4
LID5
0,806
0,843
0,847
0,843
0,901
71,99% α = 0,900
Política y
estrategia
F1: Política y
estrategia
PO1
PO2
PO3
0,933
0,889
0,922
83,62% α = 0,899
Personas F1: Personas
PE1
PE2
PE3
PE4
PE5
0,900
0,714
0,886
0,895
0,904
74,49% α = 0,910
Alianzas y
recursos
F1: Alianzas y
recursos
AR1
AR2
AR3
AR4
0,858
0,864
0,911
0,894
77,78% α = 0,904
Procesos F1: Procesos
PRO1
PRO2
PRO3
PRO4
0,827
0,773
0,845
0,689
61,74% α = 0,793
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 10(3). 2012
Nivel de implementación de la calidad ...
ISSN 1695-7121
262
empresa. Sin dejar de lado la realización de estudios de
mercado para conocer las necesidades y expectativas de
los clientes.
Como implicaciones prácticas para los directivos en
base a las áreas a mejorar planteamos: (1) la necesidad de
realizar reuniones periódicas de la dirección con los agen-tes
con los que mantiene relaciones (clientes, proveedo-res…)
con el objetivo de analizar las situaciones desde di-ferentes
puntos de vista y emprender acciones de mejora
conjuntas; (2) un aspecto primordial para las empresas a
realizar, es la revisión periódica de las estrategias, planes
de negocio y los objetivos con la finalidad de detectar las
desviaciones y poderlas corregir a tiempo; (3) las empre-sas
deben concienciarse de la necesidad de la formación
dentro de la empresa, y poner en marcha planes de for-mación;
(4) las empresas deben tener muy en cuenta la
satisfacción de su personal, por lo que tendrá que poner
en marcha mecanismos que le permitan medirla dada la
importancia de los RRHH en este sector; (5) la necesidad
de establecimiento de acuerdos con los proveedores y que
estos sean a largo plazo; (6) establecimiento de un sis-tema
de gestión de procesos en línea con los planes de
negocio, de forma que se controlen y se realice una mejora
continua de los mismos. En esta línea, sería muy impor-tante
implantar programas para encontrar las pérdidas
de tiempo y costes en todos los procesos y llevar a cabo
estudios de mercado que permitan conocer las necesida-des
actuales y futuras de los clientes, lo que permitiría
introducir mejoras en todos los servicios y procesos.
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Notas
1 El material elaborado y puesto a disposición por la propia
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad es más que
suficiente para la construcción de los ítems.
2 Este coeficiente evalúa la consistencia interna de la escala a
través de la correlación media de cada una de las variables
con el resto de la escala. Se basa en la consideración de que si
las variables no están positivamente correlacionadas entre sí,
no es probable que puedan estarlo con otras posibles variables
que se pudieran seleccionar de igual manera.
3 Según Hair et al. (1999), cargas factoriales mayores a +-0,3 se
consideran mínimas; las cargas de +-0,4 son importantes; las
de +-0,5 o mayores son prácticamente significativas.
Recibido: 	 21/01/2011
Reenviado: 	 10/01/2012
Aceptado: 	 13/01/2012
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