Evaluación del desempeño y formación en el sector turístico: Un estudio bibliométrico desde la psicología de los RRHH

              Vol. 8 Nº1 págs. 13-30. 2010
www.pasosonline.org
© PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. ISSN 1695-7121
Evaluación del desempeño y formación en el sector turístico: Un es-tudio
bibliométrico desde la psicología de los RRHH
Yamila Fernanda Silva Peralta†
Universidad de Barcelona (España)
Carmen Rafaela Pensado‡
Universidad Nacional de Mar del Plata (Argentina)
Resumen: Se presenta un estudio descriptivo bibliométrico en el que se analiza la literatura científica
sobre evaluación del desempeño y formación en el sector turístico desde la Psicología de los RRHH. Se
han encontrado sólo 26 documentos científicos sobre esta temática entre los años 1982-2008. Más del
50% de los documentos se concentran entre los años 2004 y 2008. Son 44 los autores que han escrito
estos documentos, en general sólo han publicado una vez. Más del 30% de los autores provienen de
universidades norteamericanas. El análisis temático permitió clasificar el contenido en tres niveles: indi-vidual,
organizacional y del sector turístico. Los documentos enfatizan en el ajuste de las políticas de
RRHH a la realidad organizacional para sobrevivir y desarrollarse en el largo plazo.
Palabras clave: Sector turístico; Psicología de los RRHH; Evaluación del desempeño; Formación.
Abstract: A descriptive bibliometric study is presented in which it is analysed the scientific literature
about performance evaluation and training in tourism sector regarding HR Psychology perspective. 26
scientific documents were found about this topic between 1982-2008 years. More than the 50% of the
documents are concentrated between 2004-2008 years. 44 authors have written these documents, in gen-eral
they only have published one time. More than the 30% of the authors become from North American
universities. The thematic analysis permitted to classify the content in three levels: individual, organiza-tional
and regarding the tourism sector. Documents emphasized the balance between HR policies and
organizational reality to survive and to develop during the long term.
Keywords: Tourism sector; HR psychology; Performance evaluation; Training.
† Yamila Fernanda Silva Peralta. Master en Psicología del Trabajo, de las Organizaciones y de los RRHH. Doctoran-da
en el Programa “Psicología de los RRHH” de la Universidad de Barcelona. Docente en Universidad Nacional de
Mar del Plata y Universidad Atlántida Argentina. yamilasilvaperalta@gmail.com.
‡ Carmen Rafaela Pensado. Lic. Administración de Empresas y Lic en Psicología. Docente en Universidad Nacional
de Mar del Plata, Universidad Atlántida Argentina y Universidad CAECE. pensadocarmen@yahoo.com.ar
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PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 8(1). 2010 ISSN 1695-7121
Introducción
La tendencia hegemónica del siglo XX
era comprender el turismo como una indus-tria
indisolublemente ligada al consumo
masivo, desarrollada a gran escala, como
una actividad empresarial y/o de mercado.
Actualmente, el turismo transita un cambio
de paradigma: de turismo de masas a un
turismo alternativo, artesanal, “a medida”.
Si comparamos ambos paradigmas encon-tramos
diferencias clave: el turismo indus-trial
es estacional, intensivo y masivo,
mientras que el turismo artesanal sería, en
cambio, personalizado y debería ser perma-nente
(Guitelman, 1997). El trato humano
es irremplazable y justamente el turismo
posibilita ese intercambio, la “artesanía del
trato” trabaja con la palabra, la mirada, los
gestos mutuos en función de una circuns-tancia
de encuentro. Pero este “trato arte-sanal”
requiere un aprendizaje, un entre-namiento,
una evaluación de los recursos
humanos (en adelante RRHH) en la empre-sa.
En las empresas de servicios en general
y en las prestadoras de servicios turísticos
en particular, sus integrantes (en todos los
niveles jerárquicos) constituyen un factor
crítico en la prestación del servicio, son las
personas quienes en definitiva producen y
reproducen la calidad–no calidad del servi-cio
y el éxito-fracaso de la empresa. En la
presentación de un “servicio cara a cara”,
como el que prestan las empresas de este
sector, cobran relevancia factores tanto
intra como interpersonales: la motivación,
la percepción, la atención, la actitud, el
aprendizaje, la comunicación, el manejo
eficiente de los conflictos, la empatía, el
trabajo en equipo, la toma de decisiones, la
identificación y compromiso con la marca,
etc. En este marco, lo principal será el tra-bajo
con los RRHH ya que son la base, la
cara visible de la organización, receptores
de conflictivas tanto internas como exter-nas.
Almeida, Redín y Castilla (2006) plante-an
que un problema del que puede adolecer
el sector turístico es la falta de formación
especializada en todos los niveles de la em-presa.
Cada trabajador debería conocer
bien su trabajo, para ello la empresa deber-ía
tener un programa de formación para los
trabajadores novatos, planificar sesiones de
aprendizaje antes del lanzamiento de nue-vos
servicios, dar formación sobre la calidad
y sus implicaciones y realizar todas las
acciones necesarias para que se cumpla el
principio expuesto. González y Talón (2003)
también coinciden en este aspecto, cuando
señalan que la formación es una de las
grandes carencias del sector turístico. Blas-co,
Bachs, Bancells y Vives (2006) agregan
que la formación de los RRHH debe no sólo
contemplar la transmisión de conocimien-tos
técnicos necesarios, sino las actitudes y
maneras propias de ser y hacer de los
miembros de la organización.
La empresa turística se enfrenta con el
desafío de la transformación para poder ser
competitiva, situación que obliga a adecuar
los procesos de trabajo y las competencias
de los trabajadores. Desde esta investiga-ción
se proponen dos herramientas impor-tantes
(alineadas entre sí) para optimizar
los RRHH en las empresas turísticas: la
evaluación del desempeño y la formación.
Un óptimo diseño e implementación de
instrumentos de evaluación del desempeño
que efectivamente permitan detectar nece-sidades
reales de formación, como también
el diseño, implementación y evaluación de
programas de formación apropiados al gru-po
humano de cada empresa, redundarán
en la calidad del servicio prestado.
Interesa conocer qué se ha escrito desde
la Psicología de los RRHH, con esta mirada
se indagaron investigaciones previas sobre
desempeño y formación en el sector turísti-co
en bases de datos científicas de Psicolog-ía
y se analizaron las características de
esta literatura.
Marco teórico
La evaluación del desempeño
El desempeño se refiere a la contribu-ción
de los miembros a las metas de la
organización, se mide en relación con las
especificaciones del puesto, no se analiza la
persona en el vacío sino en relación con su
puesto, implica una evaluación relativa y
no absoluta (Chiavenato, 2000). Pueden
señalarse dos características del desempe-ño:
(a) el desempeño es conducta pero no
todo tipo de conducta, incluye sólo aquellas
conductas relevantes para las metas de la
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organización (un tema controvertido es
quién decide qué conductas son relevantes
o contribuyen a la consecución de dichas
metas) y (b) el desempeño no denota las
consecuencias o resultados de la acción,
sino la acción misma. Según Peiró (1996)
un buen desempeño es aquel que no sólo
cumple con las obligaciones del rol (intra-rol)
sino que además se compromete de
forma espontánea en conductas extra-rol
beneficiosas para la organización.
La evaluación del desempeño es una
apreciación sistemática del ejercicio efecti-vo
del rol de cada persona en su cargo y del
potencial de desarrollo futuro, permite co-nocer
el valor, la excelencia y las cualidades
de alguna persona. La evaluación no es un
fin en sí mismo, sino un instrumento, un
medio, una herramienta para mejorar los
resultados de los RRHH en la empresa
(Chiavenato, 2000), siendo éste su propósito
básico. Para que sean eficaces las evalua-ciones
del desempeño deben basarse ple-namente
en la actividad del hombre en el
trabajo, su esfuerzo activo y comprometido
en su contribución al logro de las metas
organizacionales y no sólo en sus carac-terísticas
de personalidad.
Según González (2000), la evaluación del
desempeño tiene como finalidad: mejorar la
calidad de gestión de la empresa en su con-junto,
formular la opinión que se tiene de
las personas, detectar necesidades de for-mación
individuales y globales, optimizar
los recursos, administrar la política sala-rial,
elaborar programas de planeamiento y
desarrollo de carrera congruentes con los
planes de crecimiento de la empresa, de-terminar
la conveniencia de rotaciones,
promociones y eventuales desvinculaciones,
entre otros. Según Aquino, Vola, Arecco y
Aquino (1996) este instrumento permite: (1)
chequear el grado de acierto de las acciones
llevadas a cabo, permite conocer la eficacia
de la unidad en cuestión, (2) establecer
criterios para la toma de decisiones, (3)
saber cuales son las acciones que permiten
alcanzar los resultados previstos, (4) reunir
pautas que permitan mejorar lo resultados
a futuro y (5) lograr eficiencia y eficacia.
Para Werther & Davis (1991) un buen sis-tema
de evaluación puede también identifi-car
problemas en el sistema de gestión de
los recursos humanos ya que personas que
se desempeñan de manera insuficiente
pueden poner en evidencia procesos equivo-cados
de selección, orientación y formación,
o puede indicar que el diseño del puesto o
los desafíos externos no han sido conside-rados
en todas sus facetas. En síntesis, los
autores previos coinciden en que la evalua-ción
del desempeño es un instrumento que
permite detectar áreas de mejora y relevar
necesidades de formación.
Constantemente se evalúa el trabajo de
los demás de manera informal, en otras
palabras, la evaluación del desempeño exis-tió
siempre, pero no siempre fue un proceso
sistematizado. La ventaja de la sistematici-dad
es que reduce la subjetividad y pro-mueve
la discusión, a partir de instalar
parámetros compartidos (González, 2000).
Según Andersen (1999) la evaluación del
desempeño sistematizada debería implicar
permanencia, regularidad, registro de los
datos, utilización de un instrumento y cri-terios
comunes. Los indicadores de desem-peño
deberían ser dinámicos, simples, cer-canos
a las operaciones y coherentes con la
estrategia empresarial. Si no se cuenta con
este tipo de indicadores la empresa no
podrá implementar estrategias a largo pla-zo.
Los sistemas más actuales de medición
del desempeño fijan su atención en la gen-te,
los procesos y la organización de una
empresa y no sólo en los datos financieros.
A pesar de ello, por más rigurosidad que
presente el diseño e implementación de la
evaluación del desempeño no se logra la
eliminación completa de la subjetividad
(por tratarse de una persona que evalúa a
otra). En este proceso evaluador se emite
siempre un juicio de valor sobre el desem-peño
del evaluado. En la mayor parte de las
organizaciones el directivo es responsable
del desempeño de sus subordinados y de su
evaluación. Pero, la evaluación del desem-peño
no puede reducirse al simple juicio
superficial y unilateral del superior respec-to
al comportamiento funcional del subor-dinado
sino que es necesario profundizar,
ubicar las causas y establecer perspectivas
de común acuerdo con el evaluado. Algunas
organizaciones más democráticas permiten
que el mismo individuo responda por su
desempeño y realice su auto-evaluación
teniendo en cuenta parámetros estableci-dos.
Las políticas de evaluación del desem-peño
deberían contemplar criterios que
incluyan la participación del evaluado en el
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proceso de evaluación como un sujeto clave-activo
y no como pasivo. Si las políticas
contemplan esta perspectiva, en las prácti-cas
el evaluado jugaría un rol de auto-evaluado
y podría confrontar y consensuar
con su evaluador compatibilizando objetivos
que se irían construyendo y re-construyendo
entre los mismos sujetos del
propio proceso de evaluación. De este pro-ceso
de construcción y re-construcción, de
dialogo, de ajuste y de consenso, emerger-ían
las reales necesidades de formación
que, adecuadamente relevadas y plasmadas
en un diagnóstico de necesidades de forma-ción
permitirían a los Responsables de
RRHH tomar decisiones también más ajus-tadas
sobre: qué, quiénes, cuándo, cómo
formar, cuánto y dónde formar.
El equipo de trabajo también puede eva-luar
el desempeño de cada uno de sus
miembros y programar con cada uno de
ellos las medidas necesarias para mejorarlo
cada vez más o sostenerlo. Actualmente, los
sistemas de evaluación que implican la
participación de los directivos y los supervi-sores
de línea media tienen mayor acepta-ción
y por lo tanto son los más utilizados en
las empresas. Una innovación reciente es la
evaluación de 360º, según la cual cada tra-bajador
es evaluado por los miembros de su
entorno laboral, esto significa que cualquier
persona con la que interaccione participa
en la evaluación de su desempeño, reflejan-do
los distintos puntos de vista involucra-dos
en el trabajo de la persona (Edwars &
Ewen, 1997).
Es común encontrar que al aplicar la
evaluación del desempeño ni evaluadores ni
evaluados se comprometen activamente con
su éxito. La valoración del trabajador no
debería reducirse a su desempeño material
y cuantitativo (práctica corriente en mu-chas
empresas). Dice González (2000) que
los evaluadores consideran la evaluación
del desempeño como una carga adicional
que termina convirtiéndose en un procedi-miento
burocrático, inútil y engorroso. Los
evaluados vinculan a la evaluación del des-empeño
con la posibilidad de incentivos por
mérito, sin consecuencias económicas la
evaluación se vacía de contenido.
Toda empresa debería establecer políti-cas
claras de evaluación de desempeño que
refieran a criterios de evaluación de la cali-dad
y la adecuación de los recursos huma-nos
(Chiavenato, 2000), debería definir el
conjunto de atributos que los recursos
humanos deben tener para cumplir la vi-sión
estratégica a la que aspira la empresa.
Corresponderá a los niveles de dirección y/
o conducción estratégica de la organización
la responsabilidad especificar estos crite-rios
necesarios para alcanzar el éxito. Y no
bastará con definirlos, éstos deberán ser
utilizadas como guía u orientación en el
proceso de búsqueda y selección de candi-datos
para cobertura de puestos, en el pro-ceso
de evaluación periódica del desempeño
de los integrantes de la organización y en
los procesos de formación, con énfasis en la
minimización de la brecha entre los valores
de competencias deseados y los valores de
competencias reales.
Algunas de las competencias que hoy día
se evalúan en empresas turísticas son:
orientación al cliente, adaptabilidad, tole-rancia
a la presión, capacidad de trabajo en
equipo, iniciativa, autonomía, dinamismo,
responsabilidad y capacidad de aprendiza-je.
Para González y Talon (2003) las si-guientes
competencias son relevantes en
una empresa turística: adecuada formación
técnica, capacidad de análisis y toma de
decisiones, dotes de comunicación y rela-ción,
liderazgo y fidelización del cliente.
“¿En qué debo formar a mis empleados o
colaboradores?” Esta es una pregunta que
se repite constantemente entre los empre-sarios
que tienen la preocupación de hacer
más productivo el trabajo de su organiza-ción.
En el mejor de los casos, los empresa-rios
interrogan a sus colaboradores para
tratar de identificar tales necesidades de
formación. Lamentablemente, una de las
más frecuentes prácticas es creer en la in-tuición
y solicitar o contratar el servicio de
formación que parecería ser útil para los
propósitos de desarrollo organizacional. En
otras ocasiones, se practica el modelo de
“oferta de formación”, es decir, el Respon-sable
de Recursos Humanos selecciona los
cursos o talleres más económicos o inme-diatos
que se difunden en diversos medios
de comunicación.
Según Aquino et al. (1996) y Blake
(1997) la formación es toda actividad que se
realiza en una organización respondiendo a
sus propias necesidades, tendiendo a provo-car
un cambio positivo en la actitud, los
conocimientos y/o las habilidades de su
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personal. Es hacer que el perfil del trabaja-dor
se adecue al perfil de conocimientos,
habilidades y actitudes requeridos por el
puesto. La formación es la transmisión de
conocimientos y habilidades organizada (es
decir, uniforme y planificada, teniendo en
cuenta las necesidades de formación de la
empresa y de la persona) y evaluable (ya
que toda formación deberá basarse en una
evaluación del proyecto de inversión: rela-ción
costo - beneficio).
Jiménez (1996) opina que la formación
continua en el trabajo tiene como objetivos
el ajuste, la adaptación y/o la disminución
de las distancias entre las competencias del
obrero, las demandas del mercado y de las
posiciones de trabajo. Otros autores (Pine-da,
1995; Münch, 1996; Lapeña y González,
1998) describen los objetivos de la forma-ción
continua de la siguiente forma: ayudar
al trabajador a aprender la ejecución co-rrecta
de las tareas; promover flexibilidad y
capacidad de adaptación a las demandas
cambiantes de la organización, ofrecer la
posibilidad para la mejora y promoción,
permitir la innovación, anticiparse a los
problemas, promover el desarrollo profesio-nal,
aumentar la motivación de los trabaja-dores,
aumentar la productividad de la
compañía, reducir controles y supervisión
directa y, por consiguiente, los costos.
Craig y Bittel (1991) agregan como finali-dad
de la formación que las personas (inde-pendientemente
de su lugar en la jerarqu-ía)
pueden y quieren hacer un buen trabajo,
y lo harán si tienen la oportunidad. Esa
oportunidad se dará si la empresa prevé la
necesidad de optimizar conocimientos,
habilidades o actitudes, al hacerlo la em-presa
mejora su productividad al paso que
el individuo avanza en su carrera. Edwards
& Ewen (1997) plantean como finalidades
de la formación los siguientes: (a) concien-ciar
a los hombres y mujeres de empresas
de la necesidad de una modificación de acti-tudes
y comportamientos ante una sociedad
en permanente proceso de cambio y (b) ac-tualizar
los conocimientos profesionales
(formación permanente) ante el dinamismo
de las empresas que exigen una renovación
profesional constante.
Araluce Letamendía (2001) afirma que
es responsabilidad principal de la dirección
de la empresa dedicar tiempo y esfuerzo a
la formación de las personas. En un primer
momento para iniciarles en su puesto de
trabajo, proporcionándoles conocimientos
específicos e información sobre la empresa.
Desde un punto de vista práctico, muchas
veces estos conocimientos se los proporcio-nan
las personas que trabajan a su lado y
que además deben facilitar el desempeño de
la tarea a las personas de nueva incorpora-ción.
A la vez, permanentemente, hay que
facilitar la adaptación, la puesta al día de
conocimientos teóricos y el aprendizaje de
nuevos conocimientos.
Los contenidos de la formación según
Aquino et al. (1996) y Blake (1997) son: (a)
los conocimientos: ideas, principios, técni-cas
derivados de la experiencia directa y
comprobados como ciertos y funcionales; (b)
las habilidades, capacidades actuales de
tipo cognitivo, que consisten en la facilidad
de realizar una tarea u operación dentro de
estándares de eficiencia y eficacia y (c) las
actitudes, marcos de referencia predomi-nantemente
emocionales que condicionan la
conducta y predisponen a la acción, las
actitudes son condicionantes importantísi-mos
de la forma en que la acción se desa-rrolla
y, por lo tanto, de su calidad. La for-mación
de RRHH debería implementar
técnicas enfocadas a la obtención de cono-cimientos,
habilidades, desarrollo y cambio
de actitudes para resolver problemáticas
que permitan mejorar el desempeño de los
individuos y, en consecuencia, el desempe-ño
organizacional.
A fin de verificar el éxito de un progra-ma
de formación, los Responsables de
RRHH deberían insistir en la evaluación
sistemática del mismo, en primer lugar es
necesario establecer las normas de evalua-ción
antes de que se inicie el proceso de
formación.
Diversos modelos de evaluación de la
formación han sido propuestos (Day, Art-hur
y Gettman, 2001; Tracey, Hinkin, Tan-nenbaum
y Mathieu, 2001; Kraiger, Ford y
Salas, 1993; Kraiger, 2002), sin embrago el
modelo más utilizado es el de Kirkpatrick’s
(1996) quien plantea 4 niveles, considera-dos
para Winfred, Winston, Eden y Bell,
2003) como diferentes operacionalizaciones
de la efectividad de la formación. Estos
niveles son: (1) reacciones, cómo han vivido
la experiencia los formandos (Twitchell,
Holton, & Trott, 2001; Sugrue & Rivera,
2005; Morgan & Casper, 2000), (2) aprendi-
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zaje de conocimientos, habilidades y actitu-des,
(3) transferencia del aprendizaje al
puesto de trabajo o los cambios en el des-empeño
del formando (Arthur, Bennett,
Stanush y McNelly, 1998; Facteau, Dob-bins,
Russell, Ladd y Kudisch, 1995; Qui-ñones,
1995) y (4) resultados organizaciona-les
(Kraiger, 2002; Brown, 2005) como la
productividad y la rentabilidad.
Varias investigaciones postulan las ca-racterísticas
del formador y la interacción
formador-formando como dimensiones cla-ves
que influyen en las reacciones y apren-dizaje
de los formandos (Colquitt, LePine y
Noe, 2000; Sitzmann, Casper, Brown y Ely,
2008). Para otros investigadores los recur-sos
tecnológicos utilizados participan como
moderadores en el proceso de formar (Sitz-mann,
Kraiger, Stewart y Wisher, 2006;
Brown & Ford, 2002; Ainley, Hidi y Bern-dorff,
2002) ya que influyen en el aprendi-zaje
y el rol de los formadores. Mitnik, Co-ria
y García Goette (2006) plantean que la
eficacia en la formación es la transferencia
al formando de competencia previstas por
el formador diferenciando un contexto de
transmisión y contexto de uso de las compe-tencias.
La acción de los ejecutivos y directivos
de empresas se debería centrar en (Ayala &
Vicente, 1994): elaborar un proyecto forma-tivo
común que sea expresión de la volun-tad
colectiva; fomentar la capacidad creati-va,
la imaginación, las ideas audaces e in-novadoras;
fomentar el diálogo continuo,
expresando sugerencias y criticas; enfatizar
en las relaciones y trabajos grupales; reali-zar
una conducción democratizada, que
aproveche el potencial de los empleados
(muchas buenas ideas vienen desde abajo);
comunicar fluida y rápidamente a todos sus
miembros la información y las decisiones
importantes de la empresa.
El propósito de toda acción de formación
es perfeccionar al trabajador en su puesto
de trabajo. La formación constituye una de
las mejores inversiones en recursos huma-nos
y una de las principales fuentes de
bienestar para el personal de toda organi-zación.
La formación que pueda surgir del
diagnóstico de necesidades, previa evalua-ción
del desempeño, se convierte en una
inversión directa que incrementa la renta-bilidad
de la empresa y enriquece el desa-rrollo
personal y profesional de sus miem-bros.
Método
Esta investigación tiene como objetivo
general realizar una aproximación a la
literatura, que se ha escrito desde la Psico-logía
de los RRHH, sobre evaluación del
desempeño y formación en empresas turís-ticas.
Para cumplir con este objetivo se ha
desarrollado un estudio descriptivo bi-bliométrico
orientado a conocer y analizar
la productividad científica y de los autores,
así como el contenido temático.
Si bien la búsqueda de documentos
científicos fue realizada en cuatro bases de
datos de Psicología: PsycINFO, PsycARTI-CLES,
PsycCRITIQUES y Psychology and
Behavioral Sciences Collection, sólo se han
encontrado documentos que cumplan con
los criterios de selección establecidos en la
base de datos PsycINFO y en Psychology
and Behavioral Sciences Collection.
Se han considerado 3 criterios para la
elección de las bases de datos: (1) la accesi-bilidad
material; (2) la amplitud de años
que sean considerados en la base de datos;
(3) y el hecho de que se trate de una base de
datos de Psicología ya que interesa indagar
qué se ha escrito desde la disciplina Psico-logía
sobre la evaluación del desempeño y
la formación en el sector turístico.
El primer criterio de selección consideró
todos los documentos que poseían al menos
alguno de los descriptores relacionados al
sector turístico: Tourism, Hospitality In-dustry,
Vacationing y Traveling, 1650 do-cumentos
quedaron en esta primera selec-ción.
El segundo criterio aplicado permitió
seleccionar los documentos según su perte-nencia
a los códigos de clasificación relacio-nados
a la Psicología de los RRHH, estos
códigos son los siguientes: Industrial &
Organizacional Psychology (3600), Occupa-tional
Interests & Guidance (3610), Per-sonnel
Management & Selection & Trai-ning
(3620), Personnel Evaluation & Job
Performance (3630), Management & Mana-gement
Training (3640), Personnel Attitu-des
& Job Satisfaction (3650), Organizacio-nal
Behavior (3660) y Working Conditions
& Industrial Safety (3670). Con el segundo
criterio de selección la muestra de docu-mentos
se redujo a 183. Finalmente, se
aplicó el tercer criterio que implicaba la
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PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 8(1). 2010 ISSN 1695-7121
inclusión o bien del descriptor Performance
(Desempeño) o bien del descriptor Training
(Formación) ya que son los temas específi-cos
de esta investigación. La muestra quedó
reducida a 26 documentos científicos. Sólo 1
de ellos pertenece a la Base de Datos Psy-chology
and Behavioral Sciences Collection
y 25 pertenecen a la Base de Datos Psy-cINFO.
De cada documento se consideraron los
campos: Author(s), Source, Keywords, Abs-tract,
Subjects y Methodology. Para el aná-lisis
del contenido temático se consideraron
los descriptores, las palabras clave y los
abstracts de cada documento.
Se utilizaron los programas: FileMaker
Pro 4.0 para la organización de los docu-mentos
en un fichero personal y SPSS (ver-sión
11.0) y Microsoft Excel (2007) para la
elaboración de tablas y gráficos y la presen-tación
de resultados finales.
Resultados
Esta distribución de los 26 documentos
encontrados se extiende entre los años 1982
y 2008. Más del 50% de estas publicaciones
se concentran entre los años 2004 y 2008.
Según la Tabla 2 los documentos se han
publicado en 12 fuentes diferentes de las
que Internacional Journal of Hospitality
Management es la más recurrente, le sigue
con 5 ocurrencias la fuente Dissertation
Abstracts Internacional y luego con 3 ocu-rrencias
las fuentes Cornell Hotel and Res-taurant
Administration Quarterly y Educa-tion
& Training. La fuente Tourism Man-agement
aparece 2 veces y finalmente An-nals
of Tourism Research, Counselling Psy-chology
Quarterly, Event Management,
Journal of Service Research, Journal of
Small Business Management, Organiza-tional
Dynamics y Tourist Studies sólo tie-nen
una ocurrencia. Cómo puede observar-se
se trata de fuentes
muy relacionadas al
sector pero con escasa
publicaciones en el
tema de esta investi-gación.
El 50% son estu-dios
empíricos cuanti-tativos,
6 documentos
no explicitan su meto-dología,
3 documentos
sólo especifican que se
trata de un estudio
empírico sin dar más
detalles, 2 publicacio-nes
son de tipo cuali-tativas
y, un documen-to
es cuanti y cualita-tiva
y un documento
es un estudio de caso.
25 Documentos
de PsycINFO
(96%)
1 Documento de
Psychology and
Behavioral
Sciences
Collection
(4%)
Figura 1. Clasificación de los documentos según la Base de Datos
de procedencia.
Años publicación F % % acum.
2008 3 11,54 11,54
2007 4 15,38 26,92
2006 3 11,54 38,46
2005 3 11,54 50,00
2004 2 7,69 57,69
2003 1 3,85 61,54
2001 1 3,85 65,38
2000 1 3,85 69,23
1999 2 7,69 76,92
1997 1 3,85 80,77
1996 2 7,69 88,46
1995 1 3,85 92,31
1989 1 3,85 96,15
1982 1 3,85 100
Total 26 100
Tabla 1. Años de publicación de los documen-tos.
20 Evaluación del desempeño y formación en el sector turístico...
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 8(1). 2010 ISSN 1695-7121
Figura 2. Años de publicación de los documentos.
Fuentes F % % acum.
International Journal of Hospitality Management 6 23,08 23,08
Dissertation Abstracts International 5 19,23 42,31
Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 3 11,54 53,85
Education & Training 3 11,54 65,38
Tourism Management 2 7,69 73,08
Annals of Tourism Research 1 3,85 76,92
Counselling Psychology Quarterly 1 3,85 80,77
Event Management 1 3,85 84,62
Journal of Service Research 1 3,85 88,46
Journal of Small Business Management 1 3,85 92,31
Organizational Dynamics 1 3,85 96,15
Tourist Studies 1 3,85 100
Total 26 100
Tabla 2. Fuentes en las que se han publicado los documentos.
Yamila Fernanda Silva Peralta y Carmen Rafaela Pensado 21
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 8(1). 2010 ISSN 1695-7121
Análisis de los autores
Son 46 las firmas que se han encontrado
en los 26 documentos analizados. Estas
firmas hacen referencia a 44 autores dife-rentes
ya que dos de ellos son autores en
dos publicaciones diferentes, ellos son:
Buhalis y Peters. Este dato da cuenta de
una inexistente trayectoria o continuidad
de los investigadores en el campo de estu-dio
ya que publican una vez y luego no con-tinúan
con la temática.
Documentos firmados por autor F %
2 documentos 2 4,54
1 documento 42 95,46
Total 44 100
Tabla 4. Documentos firmados por los autores.
Autores F
Buhalis, D. 2
Peters, M. 2
Sturman, M. C. 1
Tews, M. J. 1
Tracey, J. B. 1
La Lopa, J. M. 1
Ogaard, T. 1
Gomez, M. 1
Gupta, S. 1
Metodología F % % acum.
Empirical Study; Quantitative Study 13 50,00 50,00
No specification 6 23,08 73,08
Empirical Study 3 11,54 84,62
Empirical Study; Qualitative Study 2 7,69 92,31
Empirical Study; Qualitative Study; Quantitative Study 1 3,85 96,15
Nonclinical Case Study 1 3,85 100
Total 26 100
Tabla 3. Tipos de metodología utilizada en los estudios..
22 Evaluación del desempeño y formación en el sector turístico...
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 8(1). 2010 ISSN 1695-7121
McLaughlin, E. 1
Kim, H. J. 1
Shin, K. H. 1
Umbreit, W. T. 1
Huang, X. 1
Iun, J. 1
Alleyne, P. 1
Doherty, L. 1
Greenidge, D. 1
Haber, S. 1
Reichel, A. 1
Yang, J. 1
Weaver, A. 1
Murphy, A. 1
Coviello, N. 1
Hamilton, K. 1
Winklhofer, H. 1
Larsen, J. 1
Van Deusen, Ch. 1
Pansiri, J. 1
Stevens, P. J. 1
Causin, G. 1
Furnham, A. 1
Formica, S. 1
Mules, T. 1
Ford, R. C. 1
Heaton, Ch. P. 1
Cannon, D. F. 1
Harris, K. J. 1
Mulcahy, J. D. 1
Liu, A. 1
Yamila Fernanda Silva Peralta y Carmen Rafaela Pensado 23
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 8(1). 2010 ISSN 1695-7121
Wall, G. 1
Christou, E. 1
Eaton, J. 1
Collins, C. 1
Total 46
Tabla 5. Autores que han publicado sobre “Desempeño” y “Formación” en el sector turístico.
Son 32 las instituciones diferentes que
se han identificado en este estudio. De los
26 documentos 3 autores no han identifica-do
la institución de procedencia. Casi la
totalidad de los autores provienen de uni-versidades.
La Universidad de Cornell es la
más frecuente, le sigue la Universidad de
Surrey. En tercer lugar existen un conjun-to
de universidades con dos recurrencias
cada una, ellas son: la Universidad Ben-
Gurion, la Universidad Politécnica de Hong
Kong, la Universidad del Estado de Michi-gan,
la Universidad de Innsbruck, la Uni-versidad
de West Indies, y la Universidad
del Estado de Washington. El resto de las
instituciones tienen una única ocurrencia.
Dentro de las instituciones se incluye una
Escuela de Hotelería (Shannon Coll of
Hotel Management) y un Instituto Tecnoló-gico
(Technological Education Institute of
Thessaloniki).
Institución de procedencia de los autores F % % acum.
Sin especificar 3 6,52 6,52
Cornell University 4 8,70 15,22
University of Surrey 3 6,52 21,74
Ben-Gurion University 2 4,35 26,09
Hong Kong Polytechnic University 2 4,35 30,43
Michigan State University 2 4,35 34,78
University of Innsbruck 2 4,35 39,13
University of the West Indies 2 4,35 43,48
Washington State University 2 4,35 47,83
Otras con F < 2 24 52,17 100
Total (N=32) 46 100
Tabla 6. Instituciones de procedencia de los autores analizados.
Según la Tabla 7 los autores proceden de
16 países diferentes, siendo Estados Unidos
el país con mayor ocurrencia en la literatu-ra
analizada (acumula más del 30% de los
autores). Reino Unido tiene 3 ocurrencias.
Otros países tienen 2 ocurrencias: Austra-lia,
Austria, Canadá, Inglaterra, Hong
Kong, Israel, Nueva Zelanda, Taiwán,
Unión de los Emiratos Árabes e India. Fi-nalmente,
Gracia, Irlanda, Corea y Norue-ga
sólo se aparecen una vez.
24 Evaluación del desempeño y formación en el sector turístico...
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 8(1). 2010 ISSN 1695-7121
Análisis temático
De los 26 documentos encon-trados
todos presentan alguno de
los descriptores relacionados al
sector turístico, éstos son: Tou-rism,
Hospitality Industry, Trave-ling
y Vacationing. Sólo 11 docu-mentos
aparecieron con alguno de
los descriptores anteriores más el
descriptor Training (Formación). A
su vez, 13 documentos presenta-ron
alguno de los descriptores
relacionados al sector turístico
más el descriptor Performance
(Desempeño). Y sólo 2 documentos
incluyen los descriptores de turis-mo
y ambos descriptores Training
y Performance.
País de procedencia de los autores F % % acum.
Sin especificar 3 6,52 6,52
United States 16 34,78 41,30
United Kingdom 3 6,52 47,83
Australia 2 4,35 52,17
Austria 2 4,35 56,52
Canada 2 4,35 60,87
England 2 4,35 65,22
Hong Kong 2 4,35 69,57
Israel 2 4,35 73,91
New Zealand 2 4,35 78,26
Taiwan 2 4,35 82,61
United Arab Emirates 2 4,35 86,96
West Indies 2 4,35 91,30
Otros con F < 2 4 8,69 100
Total (N=16) 46 100
Tabla 7. Países de procedencia de los autores analizados.
11 Documentos
con
"Performance"
(42%)
13 Documentos
con "Training"
(50%)
2 Documentos
con "Performance
y Training"
(8%)
Figura 3. Clasificación de documentos según descripto-res.
Yamila Fernanda Silva Peralta y Carmen Rafaela Pensado 25
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 8(1). 2010 ISSN 1695-7121
En la Tabla 8 se muestra la ubicación de
los 26 documentos según los sub-sectores a
los que hacen referencia. De los documentos
que incluyen el descriptor “Desempeño” hay
7 que pertenecen al sub-sector “Hotelería”,
2 que no especifican sub-sector y el resto
son documentos que refieren a los sub-sectores
“Gastronomía”, “Transporte” y
“Hotelería y Transporte”. Mientras que los
documentos que incluyen al descriptor
“Formación”, 6 de ellos no especifican sub-sector,
2 son del sub-sector “Hotelería” y el
resto refieren individualmente a los sub-sectores
“Eventos”, “Gastronomía” y “Hote-lería
y Gastronomía”.
Finalmente, de los documentos que in-cluyeron
ambos descriptores “Desempeño” y
“Formación” simultáneamente 1 documento
refiere al sub-sector “Gastronomía” y otro
refiere al sub-sector “Hotelería
Descriptores Sub-sector F %
Desempeño Hotelería 7 26,92
Desempeño Sector Turismo (sin especificar sub-sector) 2 7,69
Desempeño Gastronomía 1 3,85
Desempeño Hotelería y Transporte 1 3,85
Desempeño Transporte aéreos 1 3,85
Desempeño Transporte en crucero 1 3,85
Formación Sector Turismo (sin especificar sub-sector) 6 23,08
Formación Hotelería 2 7,69
Formación Eventos 1 3,85
Formación Gastronomía 1 3,85
Formación Hotelería y Gastronomía 1 3,85
Desempeño y Formación Gastronomía 1 3,85
Desempeño y Formación Hotelería 1 3,85
Total 26 100
Tabla 8. Clasificación de los documentos analizados según los descriptores principales y
según la referencia a un sub-sector de turismo.
En general cuando los autores analizan
desempeño pueden hacer referencia a dife-rentes
niveles de desempeño. Desde una
perspectiva sistémica de la organización es
posible hablar de desempeño individual (en
el puesto de trabajo), desempeño grupal y
desempeño organizacional. De los docu-mentos
analizados que incluyan como des-criptores
“Performance” (Desempeño) o
“Performance” y “Training” (Desempeño y
Formación) sólo 4 se refieren al desempeño
individual, 9 documentos hacen referencia
al desempeño organizacional de las empre-sas
en el sector turístico y 1 documento
incluye los distintos niveles de desempeño
(individual, grupal y organizacional) como
se muestra en la Figura 4.
La Tabla 9 incluye las palabras clave de
los 26 artículos analizados. Son 120 las
palabras clave encontradas en los 26 docu-mentos
y han sido agrupadas según se re-fieran
a un nivel individual, organizacional
o sectorial. En el “Nivel individual” fueron
incluidas aquellas palabras clave que se
relacionan a las características socio-demográficas
de los trabajadores (edad y
género), competencias de los trabajadores
(habilidades, conocimientos y actitudes),
desempeño, personalidad y percepciones de
los empleados. En el “Nivel organizacional”
26 Evaluación del desempeño y formación en el sector turístico...
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 8(1). 2010 ISSN 1695-7121
aparecen categorías relacionadas con las
características del trabajo en estas empre-sas,
dimensiones organizacionales, procesos
de formación, dirección, tecnología, satis-facción
del cliente y marketing. Finalmen-te,
en el “Nivel sectorial” se incluyeron las
categorías específicas: industria de la hos-pitalidad,
trabajador de la hospitalidad.
9 Documentos
sobre Desempeño
organizacional
(64%)
1 Documento
sobre Desempeño
individual, grupal y
organizacional
(7%) 4 Documentos
sobre Desempeño
individual
(29%)
Figura 4. Clasificación de documentos según el nivel de desempeño al que hacen referencia.
Categorías generales Categorías específicas F % %
acum.
Nivel individual Competencies 4 3,33 3,33
Performance 4 3,33 6,66
Employee demographical characteris-tics
3 2,50 9,16
Personality 2 1,67 10,83
Perceptions 1 0,83 11,66
Nivel organizacional Organizational dimensions 26 21,67 33,33
Training process 17 14,17 47,50
Job characteristics 8 6,67 54,16
Management 7 5,83 60,00
Client satisfaction 6 5,00 65,00
Technology 3 2,50 67,50
Marketing 2 1,67 69,16
Nivel sectorial Hospitality industry 29 24,17 93,33
Hospitality operators 9 7,50 100
Total 120 100 100
Tabla 9. Clasificación de las palabras clave de los documentos.
Yamila Fernanda Silva Peralta y Carmen Rafaela Pensado 27
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 8(1). 2010 ISSN 1695-7121
La categoría que acumula mayor núme-ro
de palabras clave es Hospitality industry
con 29 palabras clave (casi el 25%), algunas
de ellas son: accommodation sector, cruise
ship service, events industry, extensive
travel, family hotel businesses, hospitality,
hospitality industry, hotel industry, inter-national
transfer, medium-sized tourist
enterprises, partner characteristics, service
industry, small ventures, tourism, tourism
industry, tourism policy y travel sector.
En segundo lugar se encuentra la cate-goría
Organizacional dimensions con 26
palabras clave, se incluyen entre estas:
alliance partners, business performance,
business processes, business types, con-structs
of exploration and exploitation,
cultural sensitization, firm performance,
organizational behavior, organizational
commitment, organizational effectiveness,
organizational knowledge sharing, organ-izational
learning, organizational perform-ance,
organizational practice, performative
metaphors, restaurant performance, small
service firms, small-to-medium enterprises,
social relations, strategic alliance perform-ance
y strategy.
En tercer lugar estaría la categoría
Training process con 17 palabras clave:
education & training infrastructure, Euro-pean
educational structure, graduate train-ees,
implications for continuing manage-ment
education, management training,
preference for humanist vs behaviorist
learning style, social skills training, specific
educational need, tourism academia, tour-ism
education, tourism programs, training,
training methods, training need, training
programs effectiveness y training strate-gies.
El análisis de los abstracts ha permitido
inferir las políticas y prácticas necesarias
que deberían considerarse desde el área de
RRHH para optimizar los procesos de eva-luación
y formación. Así es posible identifi-car
como ideas clave extraídas que (a) las
políticas de RRHH deberían estar ajusta-das
a la realidad organizacional evitando la
extrapolación de políticas de las grandes
empresas a las empresas pequeñas y me-dianas
y fundamentándose en las necesida-des
reales, cultura y valores de la organiza-ción,
(b) las políticas de formación y evalua-ción
deberían estar orientadas a: la gestión
del riesgo, aspectos inter y trans-culturales
y a la incorporación de nuevas tecnologías,
todo ello con miras facilitar la adaptación
de las organizaciones al actual contexto
para mejorar el desempeño organizacional,
sobrevivir y desarrollarse en el largo plazo.
Conclusiones
La vertiginosa apertura económica glo-bal
presiona a las empresas a buscar la
excelencia como única manera de sobrevivir
en un mundo complejo y desafiante. Se ha
buscado la excelencia mediante la inversión
en entrenamiento, formación y desarrollo
de las personas. De nada sirve promover
estos cambios si no se cuenta con una for-mación
orientadora, motivadora y partici-pativa
de los principales agentes de esas
transformaciones. Tampoco sirve de nada
entrenar, formar y desarrollar a las perso-nas
si no existe un adecuado sistema de
evaluación de desempeño que muestre el
acierto o desacierto de las medidas toma-das.
La evaluación de desempeño se torna
necesaria para verificar permanentemente
el rumbo, aprovechar las fortalezas e intro-ducir
con el tiempo las correcciones o modi-ficaciones
según sean las áreas de mejora.
Detectar los ajustes necesarios involucra a
las personas, los equipos y las áreas y, en
especial, a la empresa como totalidad. La
Psicología de los RRHH cuenta, en este
marco, con la evaluación del desempeño
como instrumento eficaz para detectar las
reales necesidades de formación del perso-nal
de la empresa hotelera y así poder op-timizar
la relación entre el cliente exter-no/
huésped y el cliente interno/trabajador y
entre el cliente interno/trabajador y la em-presa.
Este estudio ha puesto en evidencia que
la evaluación del desempeño y formación de
los RRHH en el sector turístico sería un
tema escasamente abordado en bases de
datos de la disciplina Psicología, sólo se han
encontrado 26 documentos científicos sobre
formación y desempeño distribuidos en 26
años, se infiere un promedio de 1 artículo
por año. Casi el 40% de de los documentos
son investigaciones en el sub-sector “Hote-lería”.
Los autores, en gran parte proceden-tes
de universidades norteamericanas, no
han demostrado tener continuidad en esta
28 Evaluación del desempeño y formación en el sector turístico...
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 8(1). 2010 ISSN 1695-7121
temática específica ya que en general sólo
han publicado un único documento.
Se han considerado diferentes niveles de
análisis en la literatura, lo cual connota un
interés “sistémico” en el desempeño. Coin-cidiendo
con Según Werther & Davis
(1991), Aquino, et al. (1996) y González
(2000) la evaluación del desempeño tiene
como finalidad: mejorar la calidad de ges-tión
de la empresa en su conjunto, para
mejorar “el conjunto” es necesario conside-rar
en el análisis cada una de las partes.
En el “Nivel individual” fueron incluidas
palabras clave que se relacionan con los
niveles de formación planteados por los
autores Aquino et al. (1996) y Blake (1997):
los conocimientos, las habilidades y las
actitudes. Y los niveles de evaluación de la
formación planteados por Kirkpatrick’s
(1996): reacciones, aprendizaje y transfe-rencia.
El análisis temático se enfatiza la nece-sidad
de construir políticas de formación y
evaluación que alineen las necesidades
organizacionales y el contexto en el que
están inmersas las empresas. Siguiendo a
Chiavenato (2000) toda empresa debería
establecer políticas claras que refieran a
criterios de evaluación de la calidad y la
adecuación de los recursos humanos para
cumplir la visión estratégica a la que aspira
la empresa.
Esperamos alentar a mayores publica-ciones
en la temática con el presente estu-dio.
Limitaciones de este estudio
Es necesario reconocer que este estudio
estuvo orientado a identificar las contribu-ciones
de la Psicología de los RRHH en el
sector turístico desde un punto de vista
documental, sin descartar que sería necesa-rio
en un futuro una investigación mayor
orientada a evaluar en profundidad la
puesta en marcha de intervenciones concre-tas
en el área de evaluación y formación de
RRHH, desde la Psicología como desde
otras disciplinas afines. A la vez, pueden
reconocerse como limitaciones (1) el sesgo
muestral ya que la estrategia de búsqueda
de datos condiciona los resultados obteni-dos,
la probabilidad de que el artículo sea
publicado depende de la significación de los
resultados y de los criterios de clasificación
de la Bases de Datos y (2) el sesgo de pérdi-da
de información: ya que no se cuenta con
el artículo completo en la mayoría de los
casos, el resumen presenta limitaciones y
los descriptores y palabras clave son otra
fuente de sesgo.
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Reenviado:
25/08/2009
21/10/2009
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