Diseño de estrategias para mejorar la imagen de hoteles : caso hotel Brisas Trinidad del Mar (Cuba)

              © PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. ISSN 1695-7121
Vol. 18 N.o 3. Págs. 415-430. Julio-Septiembre 2020
https://doi.org/10.25145/j.pasos.2020.18.029
www .pasosonline.org
Resumen: Esta investigación se enfoca a evaluar la imagen de hoteles en el proceso de dirección estraté‑gica,
saldando los vacíos teóricos y metodológicos relacionados con la gestión de este recurso intangible. La
misma aporta un modelo conceptual que explica cómo la imagen de un hotel está determinada por factores
subjetivos y objetivos. Otro resultado de esta investigación es el procedimiento que se propone, donde los
instrumentos de medida que lo componen se aplican a 1395 encuestados y se somete al criterio de expertos
para comprobar científicamente que con la evaluación de la imagen en la dirección estratégica de hoteles en
Cuba es posible lograr su imagen deseada. En este estudio se expone además, de forma íntegra, la aplicación
del procedimiento propuesto en el hotel: Brisas Trinidad del Mar.
Palabras Clave: Imagen deseada; Hoteles; Dirección estratégica.
Design strategies to improve the image of hoteles: hotel case Brisas Trinidad del Mar (Cuba)
Abstract: This research focuses on evaluating the image of hotels within the strategic management process,
resolving the theoretical and methodological gaps relating to the treatment of this intangible resource. It
provides a conceptual model that explains how the image of a hotel is determined by subjective and objective
factors. It also proposes a procedure already experimented with in Cuba where the evaluatory measures
were submitted to a total cohort of 1,395 respondents and subjected to expert analysis to verify scientifically
that it is possible to achieve the desired image projection through strategic control within the hotel manage‑ment
process in Cuba.. The case used as an example was the Hotel Brisas Trinidad del Mar.
Keywords: Desired image; Hotels; Strategic management.
Diseño de estrategias para mejorar la imagen de
hoteles: caso hotel Brisas Trinidad del Mar (Cuba)
Dayana Duffus Miranda*
Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas (Cuba)
Roberto Carmelo Pons García**
Universidad de Matanzas (Cuba)
Dayana Duffus Miranda, Roberto Carmelo Pons García
* Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas, Santa Clara, Cuba; E­‑mail:
dduffusm@uclv.edu.cu
** Universidad de Matanzas, Matanzas, Cuba; E­‑mail:
roberto.pons@umcc.cu
1. Introducción
El turismo se ha convertido en uno de los actores trascendentales en el comercio internacional y al
mismo tiempo representa una de las principales fuentes de ingreso de numerosos países en desarrollo.
Para el caso específico de Cuba este sector constituye la sexta actividad económica en aportes al Producto
Interno Bruto (PIB), y representa un sector clave para la especialización productiva (ONEI, 2015).
A pesar del peso determinante de este sector para la economía cubana, el mismo presenta reservas
en su capacidad de aportar al crecimiento económico del país. En este sentido estudios realizados por
Martín (2014) brindan suficientes argumentos para afirmar que el sector turístico cubano presenta una
situación de pérdida relativa de la competitividad en la región del Caribe. Para revertir esta situación es
necesario eliminar, o al menos atenuar, el impacto negativo de las amenazas y las debilidades que inciden
sobre su desempeño. Estos retos van desde la actual crisis económica mundial, hasta la concentración
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en el producto sol y playa, disminución del mercado europeo, oferta extrahotelera insuficiente, así como
políticas de comercialización que han de perfeccionarse.
Referido a las políticas de comercialización, se considera que el turismo es un producto intangible
que se comercializa a través de imágenes. En la literatura especializada se reconoce a la imagen de
un hotel combinada con la imagen del destino y del país a que pertenece, como un inductor de compra
determinante en el turismo (Beerli, Martin y Moreno, 2008; Perelló, 2014; Anholt, 2014). Por ello se espera
que toda entidad perteneciente a este sector, mantenga una imagen positiva en el mercado. A pesar de
contar con los medios para alcanzar la imagen deseada, en oportunidades no se logra este objetivo, lo
que se debe fundamentalmente al manejo de esta variable desde una perspectiva teórica inconsistente.
Reflejo de esto, en la práctica empresarial la imagen, como regla, se trata como una variable exclusiva
de la comunicación externa de los hoteles o cadena a que estos pertenecen. La misma se enfoca desde
la proyección en los medios de comunicación, relegándose a un segundo plano la necesidad de conocer
su configuración real en los clientes. En la mayoría de los casos no se toma en cuenta que la imagen
tiene un sustrato objetivo que parte del conjunto de valores de uso que conforman el producto turístico
y que se dan, en primera instancia, desde la producción. Lo que no excluye la influencia determinante
del componente afectivo de la imagen en su configuración final.
En esta investigación se plantea que es necesario abordar la imagen desde la dirección estratégica,
con el fin de proyectar estrategias coherentes para perfeccionar su proyección. Si se gestiona la imagen
desde este punto de vista, se evitan las incongruencias entre la forma en que esta se comunica y la imagen
que el visitante percibe durante su estancia en el hotel, lo que puede influir de manera negativa en su
satisfacción. A esto se agrega que los procesos clave no siempre se planifican según las necesidades,
deseos y expectativas de quienes los demandan; y como consecuencia se reducen las posibilidades de
que sustenten una imagen positiva. Estos argumentos sintetizan la situación problemática de esta
investigación, de donde se deriva como problema científico a resolver: ¿Cómo contribuir al logro de la
imagen deseada en pequeños y medianos hoteles en Cuba a través de su evaluación en el proceso de
dirección estratégica? Por tanto, el objetivo general de esta investigación radica en: Evaluar la imagen
en el proceso de dirección estratégica en Cuba, mediante un procedimiento aplicado a pequeños y
medianos hoteles en el sector turístico.
El presente estudio propone y valida un procedimiento para la evaluación de la imagen en el
proceso de dirección estratégica, mostrando los resultados generales de su aplicación en 8 casos de
estudios y los resultados detallados en uno de ellos: hotel Brisas Trinidad del Mar. Para ello se concibe
la combinación de los métodos teóricos y empíricos. Del primer grupo se emplean el análisis­‑síntesis,
inducción­‑deducción,
abstracción­‑concreción,
así como el histórico y lógico. Se consideran los métodos
empíricos con un doble enfoque: cualitativo y cuantitativo en los cuales se emplean como técnicas: el
análisis de contenido, observación directa, juicio de experto, dinámica de grupo, entrevista, encuesta,
Matriz de análisis de rendimiento e importancia de los factores e identigrama. Para el análisis esta‑dístico
se emplean estadísticos de tendencia central, frecuencia, Kendall, Coeficiente de Correlación
de Spearman, Coeficiente Tau­‑b
de Kendall, Matriz de Correlación del Análisis Factorial, Exploración
bivariante simultánea, Alpha de Cronbach, Índice de validez de contenido, Prueba de Mann Whitney y
Kruskal Wallis. Para el procesamiento de la información se empleó el software estadístico SPSS vs­‑
21
y el software para la Evaluación de la Imagen de hoteles (SEIH vs­‑1),
el cual se diseñó por la autora y
un grupo de especialistas como soporte informatizado del procedimiento que se propone.
2. Fundamentos teóricos de la investigación
2.1. La imagen de hoteles
La evolución de la palabra imagen ha ido ampliando sus significaciones originarias, de tal modo que
en la actualidad abarca un gran número de referentes; situación que tiene entre sus causas principales la
polisemia del término, su ambigüedad semántica y una amplia vulgarización del mismo. Se consultaron
definiciones relevantes, expresadas desde el año 1962 hasta 2015. Estos conceptos se concentran en cinco
grupos, donde se distingue una corriente que conceptualiza la imagen como acontecimiento ficticio, otra
referida a la imagen como una construcción de la empresa, otra como estereotipo, una cuarta referida
a la imagen ícono, y un último grupo el cual alude a la imagen como un constructo mental (Boorstin,
1962; Echevarría, 2010; Eric y Mark, 2010; Arteaga, 2011; Manrrique y López, 2012; Ramírez et al.,
2012). Los autores consideran este último enfoque el más acertado sobre la base de lo planteado en la
teoría de la reflexión de los objetos por el pensamiento.
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La imagen del hotel implica la combinación del componente cognitivo y el componente afectivo, sobre la
base objetiva de la realidad que se percibe; lo que puede involucrar la presencia de un componente único
distintivo. Toda imagen deriva en determinada acción, por tanto se considera como otro componente de
la misma: el conativo. Para conformar esta definición los autores tienen en cuenta los aportes realizados
por: Pike y Ryan (2004), San Martín (2005), Costa (2008), Beerli et al. (2008), Capriotti (2013), Tanda
(2011), Anholt (2014) en las cuales se consideran las diferencias del contexto histórico y el objeto de
estudio a que las mismas se refieren.
Una reflexión acerca de la imagen que haga abstracción de todo elemento contingente, indica que
esta es producto de factores subjetivos y objetivos. El proceso subjetivo es propio del sujeto en cuya
psique se elabora la imagen, el cual responde a variables sociales, personales y psicológicas. Según
investigaciones turísticas recientes acerca de las corrientes etnográficas y etnocéntricas en el estudio
de la imagen, existe una tendencia universal a que las personas interpreten otras prácticas sociales
desde la perspectiva de su país de origen (Perelló, 2014). Se considera que los factores objetivos que
determinan la imagen de un hotel incluyen las estrategias de comunicación de la imagen concebidas
en el país, destino y cadena corporativa a la que pertenezca el hotel, sus procesos clave, la identidad
y comunicación de este tipo de establecimiento de alojamiento, donde intervienen también la calidad
percibida y satisfacción del cliente sobre el servicio recibido. Los elementos antes mencionados abarcan
el ámbito de la experiencia personal, las interrelaciones personales y las comunicaciones masivas.
Este modelo se diferencia de las tendencias que priman en la literatura especializada, las cuales
identifican como elemento inductor principal en la formación de la imagen, a los procesos comunicacionales.
En este modelo se pueden identificar los ámbitos descritos por Capriotti (2013) respecto a la formación
de la imagen: las comunicaciones masivas, las interacciones personales recíprocas, y el ámbito de la
experiencia personal en el hotel, donde lo objetivo es independiente del individuo en cuestión y actúa
como inductor de todo proceso subjetivo (Duffus y Pons, 2014). Esta propuesta tiene como antecedentes
las investigaciones de Sanz de la Tajada (1994); Muñiz (2009), Tanda (2011) y Capriotti (2013).
2.2. La imagen en la dirección estratégica de hoteles
En el turismo se identifica a la imagen como un activo intangible estratégico para la empresa
hotelera y como un factor clave del éxito, ya que por medio de la imagen existe la entidad para los
públicos objetivo y resulta un elemento determinante para su atracción hacia una decisión de compra
positiva (Perelló, 2014). Para que el hotel logre ser percibido en sus públicos objetivo de la manera en
que desea, se debe entender que la formación de determinada imagen es un proceso de interpretación
acumulativa de información. Por consiguiente, no se actúa directamente sobre la imagen del hotel, sino
sobre los factores que la determinan.
Los modelos de comunicación empresarial que predominan en la literatura científica y en la práctica
profesional se caracterizan por dotar al emisor de un papel determinante en este proceso, donde el
que posee la información es el elemento activo y con poder en la comunicación; mientras el receptor es
completamente pasivo y manejable (Capriotti, 2013). En consecuencia, como generalidad, actualmente
las estrategias que siguen los hoteles para el logro de la imagen deseada se limitan a la emisión de
un mensaje que exprese cómo esperan que sus públicos objetivo perciban su realidad empresarial. La
imagen se trata como una variable que el hotel puede manipular en su beneficio para atraer clientes.
Esta posición se asume sobre la base de conceptualizaciones erróneas o limitadas de la imagen, donde
se interpreta esta variable como ícono, acontecimiento ficticio o construcción de la empresa. Cuando se
pretende proyectar una imagen sobre la base de mensajes que distorsionan la realidad del hotel, se corre
el riesgo de afectar negativamente la satisfacción del cliente al experimentar, durante su estancia en el
destino, una experiencia de engaño, ya que las expectativas creadas mediante el mensaje no pueden ser
cumplimentadas con el servicio recibido. Las investigaciones actuales sobre la comunicación presionan
a la modificación de esta concepción en el manejo de la imagen (Capriotti, 2013). El receptor ya no se
enfoca como un elemento pasivo, sino que construye o reconstruye el mensaje enviado por el emisor a
partir de su percepción de este respecto a su propia experiencia (Capriotti, 2013; Anholt, 2014). Aunque
esta posición reconoce teóricamente la necesidad de que el mensaje sea diseñado y emitido en alineación
con la realidad empresarial, no establece con claridad los nexos necesarios que se han de implementar
entre la comunicación y otras funciones de la empresa para que esto suceda.
Se puede afirmar que el mensaje emitido es una condición necesaria para la conformación de la
imagen deseada en los públicos objetivo, pero no suficiente. Es imprescindible que este mensaje sea
reafirmado por la calidad con que se desarrollan los procesos clave, así como por la identidad transmitida
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por los empleados. Hasta el momento estas son áreas que se encuentran fragmentadas en el hotel. Sin
embargo, la necesidad de lograr un impacto comunicativo fuerte en los turistas, sobre la base de una
acción coordinada y coherente, hace indispensable que la comunicación de la organización se encuentre
integrada al proceso de dirección estratégica que se lleve en el hotel (MINTUR, 2014). Para esto cada
una de las diferentes partes objetivas que influyen en la conformación de la imagen y los elementos de
la dirección estratégica que determinan la realidad del hotel, deben cumplir una función de apoyo y
reafirmación de las demás, considerando la comunicación que se lleva a nivel de país, destino y cadena
a que pertenezca la entidad.
3. Metodología empleada
Para suplir en la práctica empresarial este vacío teórico y metodológico respecto a la gestión de la
imagen, los autores proponen un procedimiento desarrollado sobre la base de la experiencia de siete
años de su aplicación en hoteles en Cuba. Esto ha permitido en distintas iteraciones corregir, adaptar y
mejorar paulatinamente las características de los métodos de investigación empleados para satisfacer
el objetivo de lograr la imagen deseada en hoteles (Duffus y Pons, 2014). En este sentido se introducen,
en dicha propuesta metodológica los principales logros de 30 procedimientos concebidos para propósitos
similares y se concibe en cada fase la eliminación de sus deficiencias. Las investigaciones más relevantes
que sirven de referencia al procedimiento que se propone son: Chu y Choi (2000), Anholt (2003), Pike
y Ryan (2004), Muñiz (2009), Tanda (2011), Martínez et al., (2012), Huawen (2015). El procedimiento
propuesto consta de tres fases en las que se maneja información que se registra en 10 documentos que
permiten su trazabilidad y uso eficiente.
3.1. Fase I: Condiciones iniciales del hotel para la aplicación del procedimiento
Esta fase tiene como objetivo determinar las características del hotel y su entorno, que se deberán tener
en cuenta para la medición de su imagen. Para una mejor organización de esta fase la misma se divide
en dos etapas. La primera etapa de esta fase ofrece la posibilidad de conocer el punto de partida para el
tratamiento de este constructo, pues los atributos identificativos de la imagen del país, destino y la cadena
a la que pertenece este tipo de establecimiento de alojamiento, influirán en la percepción general de la
misma. Además, la etapa satisface la necesidad de tipificar el hotel para escoger los atributos correctos
con el fin de medir su imagen, a lo que se agrega determinar sus posibilidades económicas y financieras
para enfrentar futuros cambios necesarios en sus estrategias. La segunda etapa tiene como objetivo
determinar las características y limitaciones del proceso de dirección estratégica que se lleva a cabo en
el hotel para introducir en el mismo la evaluación de la imagen en función de lograr su estado deseado.
Durante la Fase I se propone emplear como técnicas para obtener y procesar la información, el análisis
de documentos, el Muestreo Aleatorio Simple, la estadística descriptiva y el análisis vertical de razones.
3.2. Fase II: Evaluación de la imagen del hotel
La Fase II persigue obtener como resultado la medición de la imagen del hotel de forma válida y
fiable considerando la evaluación de los factores que influyen sobre el logro de su estado deseado. Para
ello se parte de la caracterización de los atributos bases de la promoción del hotel. Además se considera
la propuesta de dimensiones y atributos para la descripción de la imagen. Estas se determinan según
las dimensiones genéricas para la tipología a que corresponde el hotel según categoría y localización.
Estas dimensiones se reflejan en una encuesta que constituye uno de los instrumentos para medir este
constructo, las que se adaptan a las características particulares del establecimiento objeto de estudio
donde se valora su validez y fiabilidad. Concluida esta fase se ofrece un perfil de la imagen primaria1
del hotel sobre la base de la valoración de la realidad de este por sus clientes, donde se identifican los
elementos de identidad y de la comunicación externa influyentes.
Para una mejor organización de esta fase, la misma se ha dividido en 7 etapas. Estas etapas
comprenden: la identificación de los atributos de comunicación externa, el desarrollo y validación de
dimensiones y atributos genéricos; el ajuste de los instrumentos propuestos a las condiciones de cada
hotel; la medición de la identidad e imagen; el análisis de fiabilidad de los instrumentos aplicados, así
como el procesamiento y análisis de los datos resultantes de la medición. Todos los hoteles donde se
aplica este procedimiento no poseen las mismas condiciones. De ahí que estas etapas sean aplicadas
según las características que presenta el objeto de análisis.
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Durante esta Fase II se emplean como técnicas para obtener y procesar la información el análisis de
contenido, el muestreo por cuotas, el muestreo Aleatorio Estratificado de tipo proporcional, el análisis
de documentos, el juicio de expertos, la observación directa, la dinámica de grupo, la encuesta, la
entrevista, estadística descriptiva e inferencial y el Sistema de Evaluación de la Imagen del Hotel (SEIH
vs.1), software creado por la autora en conjunto con un equipo multidisciplinario de profesionales de
Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas.
3.3. Fase III: Incorporación de los resultados de la medición de la imagen al proceso de
dirección estratégica en el hotel
Esta fase se caracteriza por poseer 4 etapas, en las que se establecen comparaciones para determi‑nar
diferencias entre elementos que deberían funcionar armónicamente. Tal es el caso de la imagen
secundaria2 con la imagen primaria; la imagen con la identidad, así como el perfil estratégico del hotel
y el perfil que incluye las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, detectadas por empleados
y clientes. En la Fase III se propone formular los cambios pertinentes en el análisis interno y externo,
para incluir las perspectivas de los empleados y clientes en la determinación del rumbo estratégico del
hotel enfocado a sustentar la imagen deseada. Para obtener y procesar la información en esta fase se
emplea el ideograma, el identigrama, el imagograma y la matriz de rendimiento­‑importancia
del factor.
Aunque la dirección estratégica es un proceso que abarca el largo plazo y además la imagen cambia
lentamente; es necesario controlar el cambio sistemáticamente. En consecuencia, se propone aplicar este
procedimiento anualmente. Al considerarse el tablero de mando dentro de este proceso, se concibe la
imagen como indicador de cliente; donde su medición sistemática permite detectar avances o retrocesos
en el trayecto para lograr la imagen deseada, así como en el logro del enfoque integrado de orientación
al cliente.
4. Resultados y Discusión
4.1. Validación del procedimiento propuesto
Para comprobar que los métodos propuestos para lograr la imagen deseada en hoteles en Cuba a
través de su evaluación en la dirección estratégica son válidos y fiables se sometió el procedimiento al
criterio de expertos y se aplicó en 7 hoteles de Cuba en 8 ocasiones (Ver Tabla 1).
El estudio de la respuesta de los expertos (Tabla 2) permite afirmar según el grado de significación
que muestra el coeficiente de W de Kendall, que existe concordancia entre los criterios emitidos por
los expertos y esta es alta. Al corroborar estos resultados, según la significación de la prueba Kruskal
Wallis se comprueba que no hay contradicciones entre los argumentos dados por los expertos respecto a
la presencia de ninguna de las características evaluadas para el procedimiento. Se considera el criterio
que más predomina entre estos, expresado por la moda; así se puede afirmar que el procedimiento
implementa cabalmente el modelo teórico que lo sustenta y al mismo tiempo es capaz de cumplir con los
objetivos que se propone. Los resultados obtenidos mediante la estadística descriptiva, se comprueban
con el cálculo del Índice de Validez de Contenido (IVC) el cual fue adaptado de la propuesta realizada
por (Lawshe, 1975) donde la adecuación de todas las características descritas al procedimiento propuesto
son evaluadas de positivas. Aunque el procedimiento obtuvo buena evaluación de los jueces en sentido
general, este debe estar en continua revisión; ya que aspectos como la estructuración y el carácter
participativo deben mejorarse, según lo que expresa la media, la frecuencia relativa y el IVC. Se puede
afirmar que la encuesta utilizada por los expertos para validar el procedimiento posee consistencia
interna, por lo que los resultados que se derivan de ella son fiables.
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Tabla 1: Ficha técnica de la investigación
Universo Empleados Turistas Expertos
Unidad muestral 529 866 15
Procedimiento de
muestreo
Aleatorio estratificado de tipo
proporcional: según ocupación.
Aleatorio
estratificado de
tipo proporcional:
según
nacionalidad.
Método propuesto
por Cyret y March
(1965)
Error muestral 9% 9% 9%
Nivel de confianza 95% 95% 95%
Fecha de trabajo
de campo enero de 2009­‑
diciembre de 2014.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 2: Características del juicio de expertos respecto al procedimiento propuesto
Características del
procedimiento Media Moda
Frecuencia Relativa (%)
Nivel medio
de adecuación Adecuado Muy
adecuado IVC Kruskal
Wallis
Adecuación al modelo 4.80 5 0 20.0 80.0 1 0.459
Carácter sistémico 4.73 5 0 26.7 73.3 1 0.196
Consistencia lógica 4.33 4 0 66.7 33.3 1 0.186
Participativo 4.20 43 20.0 40.0 40.0 0.6 0.312
Flexible 4.40 4 0 60.0 40.0 1 0.540
Mejoramiento
continuo 4.67 5 0 33.3 66.7 1 0.079
Valor metodológico 4.53 5 0 46.7 53.3 1 0.939
Viabilidad 4.27 4 0 73.3 26.7 1 0.108
Estructuración 3.87 4 13.3 86.7 0 0.73 0.546
Racionalidad 4.53 5 0 46.7 53.3 1 0.126
Cumplimiento de
objetivos 4.73 5 0 26.6 73.4 1 0.385
significación W de
Kendall: 0.000 Alpha
de Cronbach = 0.726
Fuente: Elaboración propia
Resultado de la aplicación del procedimiento en ocho ocasiones en siete hoteles de Cuba se pudo
comprobar el impacto de este sobre el índice de satisfacción. Se selecciona el índice de satisfacción
para medir el impacto del procedimiento debido a que este es un indicador externo a la propuesta
metodológica que se realiza y está directamente relacionado con la variable principal en la misma (Chu
y Choi, 2000; Beerli et al., 2008).
La satisfacción tiene una relación directa y fuerte con la congruencia entre imagen secundaria e
imagen primaria del hotel (Chu y Choi, 2000; Beerli et al., 2008 ). De allí que luego de aplicarse las
acciones que se proponen en el procedimiento para estos hoteles, un indicador que muestra el impacto
de este en el logro de la imagen deseada es el índice de satisfacción. Los investigadores reconocen que
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existen elementos psicosociales no controlables que pueden influir en los resultados que se muestran,
pero consideran que no demeritan la calidad de la demostración. El año antes de la aplicación del
procedimiento, la dirección de los hoteles parte de la muestra no implementó otras estrategias diferentes
de las que se proponen para sustentar una imagen positiva.
En el 100% de los casos en que se aplica el procedimiento para la evaluación de la imagen en la dirección
estratégica de hoteles en Cuba, se logra un aumento en el índice de satisfacción; por consiguiente es
posible afirmar que el procedimiento mejora la percepción de la imagen en los clientes, considerando
la relación directa y fuerte entre la imagen y la satisfacción.
4.2. Aplicación integral del procedimiento al caso de estudio: hotel Brisas Trinidad del Mar
Mediante el análisis detallado del caso de estudio hotel Brisas Trinidad del Mar, se demuestra que
el procedimiento para la evaluación de la imagen en la dirección estratégica de hoteles en Cuba que se
propone, es capaz de ofrecer los resultados que declara.
4.2.1. Fase I: Condiciones iniciales del hotel para la aplicación del procedimiento
El Country Brand Index ubica a Cuba en el número 9 en el ranking de América Latina y a nivel
mundial en el puesto 56, donde ha retrocedido en 6 posiciones. El hotel Brisas Trinidad del Mar está
enclavado en el destino Trinidad, el cual tiene una imagen afianzada a nivel internacional como Ciudad
Museo del Mar Caribe. Cuenta con 25 atractivos inventariados entre los sitios web: Infotur, La turística,
Tripadvisor y Hicuba. De estos atractivos el 76% son socioculturales y el 24% naturales. El entorno
competitivo se caracteriza ser el 90% del hospedaje registrado de tipo hostal. En el sitio web Tripadvisor
se registra una serie de opiniones donde el 90% son favorables al destino.
Este establecimiento de alojamiento pertenece a la Cadena Cubanacán, grupo líder en la actividad
turística cubana y recibe cerca del 40% del turismo internacional que visita a Cuba. Al considerar
la información que se proyecta en el sitio web oficial de Cubanacán S.A., esta promueve su imagen
secundaria en base a: experiencia de sus profesionales, acertada calidad de los servicios, variedad de
la oferta y variedad de productos.
La imagen percibida por los clientes luego de su visita a las instalaciones de Cubanacán se determinó
a través del sitio web Tripadvisor. Mediante un muestreo aleatorio simple considerando la población
los 76 hoteles de esta cadena, con un error del 15% se evalúa la imagen primaria de la cadena a que
pertenece el hotel, la cual se caracteriza por ser heterogénea, e incluir desde hoteles calificados como
malos (11%), hasta excelentes (14%), la evaluación que más se repite es de muy bueno (55%), por lo
que se considera que la imagen general de esta cadena es positiva. No obstante, existen dificultades
que inciden negativamente en su imagen, las que se relacionan con las habitaciones, el servicio y la
relación calidad­‑precio.
El hotel Brisas Trinidad del Mar es un hotel de playa con categoría de 4 estrellas. Posee un total de
187 empleados y 241 habitaciones. Teniendo en cuenta el acceso a la información y la pertinencia de la
misma para la investigación; se consideró suficiente el cálculo de la solvencia, y rentabilidad general
del hotel para conocer su situación económica­‑financiera
de manera general, la cual es favorable.Dentro
de la valoración del proceso de dirección estratégica en el hotel resaltan como aspectos negativos que
en el proceso de diseño estratégico, la empresa parte de estrategias corporativas sin antes definir con
claridad los resultados que estas persiguen.
4.2.2. Fase II: Evaluación de la imagen del hotel
Para caracterizar la imagen secundaria del hotel Brisas Trinidad del Mar se utiliza como método el
análisis de contenido en medios de promoción a través de Internet. Según esto, se puede caracterizar
el corpus comunicativo que sustenta una parte importante de la imagen secundaria de este hotel, como
se muestra en la tabla 3. Prima el estilo de redacción informativo sobre la explotación del vocabulario
promocional, esto incide en que no existan las suficientes alusiones al componente afectivo de la
imagen. En ninguno de los medios se resaltan elementos distintivos. El 90% de lo que se transmite en
el corpus de comunicación analizado, se basa en atributos del componente cognitivo. Dentro de este,
el 24% de lo que se dice se refiere a una descripción de las facilidades dentro de las habitaciones y el
44% se enfoca a describir en detalles todos los servicios y facilidades complementarios que soportan
la categoría del hotel. Los elementos visuales de la imagen, los íconos identificativos y las fotografías
podrían emplearse en mayor medida.
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Tabla 3: Imagen secundaria del hotel Brisas Trinidad del Mar
Componentes de la imagen Presencia en el corpus comunicativo
1. Componente único distintivo 0 %
2. Componente afectivo 2 %
3. Componente cognitivo: 90 %
3.a. Dimensión Servicios generales 3 %
3.b. Dimensión Habitaciones 24 %
3.c. Dimensión Gastronomía, bebidas y recreación 22 %
3.d. Dimensión Servicios e instalaciones complementarias 44 %
3.e. Dimensión Condiciones del Destino 7 %
4. Aparición de íconos distintivos 1 %
5. Fotos del hotel 8 %
Fuente: Elaboración propia
Los instrumentos para medir la identidad e imagen del hotel Brisas Trinidad del Mar fueron
aprobados para su aplicación por el Consejo de dirección ampliado del Complejo Hotelero. De acuerdo
con la técnica de trabajo en grupo a través de la dinámica de grupo nominal se logró un consenso entre
los implicados. Este paso tiene como objetivo ajustar los componentes y atributos de la imagen a las
características específicas del hotel objeto de estudio. Dentro de los elementos sujetos a cambios están la
inclusión de posibles respuestas para identificar el componente único distintivo del hotel. Cada uno de
estos elementos permite hacer la pregunta 1 del cuestionario semiabierta, como sugieren los expertos.
En el componente cognitivo se incorporan como atributos la valoración del servicio de spa, como un
interés particular de la dirección del complejo.
A los cuestionarios con los atributos genéricos se les realizan las adecuaciones y sobre esta base se
perfilan las preguntas de cada cuestionario y se someten a un respondent debriefing, forma de pretest
donde se escogen a 16 empleados y 20 turistas.
Teniendo cuestionarios donde se ha demostrado su validez, adecuación a las características del hotel y
posibilidad de ser comprendidos por la población objeto de estudio, se pasa entonces a su aplicación. Las
características del muestreo y la recogida de datos se resumen en la ficha técnica de la investigación (Tabla 4).
Tabla 4: Ficha técnica de la investigación en el hotel Brisas Trinidad del Mar
Universo Empleados Turistas
Población 176 empleados 452 plazas
Unidad muestral n = 90 n = 106
Métodos de obtención de
información Entrevista estandarizada cerrada Encuesta personal de
autoaplicación
Procedimiento de muestreo Aleatorio estratificado de tipo
proporcional: según ocupación.
Aleatorio estratificado de tipo
proporcional: según nacionalidad.
Error muestral 9% 9%
Nivel de confianza 95% 95%
Fuente: Elaboración propia
Se introducen los datos resultantes de las encuestas a empleados y clientes en el software SEIH vs14.
Al calcularse el estadígrafo Alpha de Cronbach a los cuestionarios a empleados y clientes se demostró
que estos tienen una consistencia interna de 0.894 y 0.953 respectivamente, por lo que los resultados
que se obtienen de su aplicación son fiables.
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. 18 N° 3. Julio-Septiembre 2020 ISSN 1695-7121
Dayana Duffus Miranda, Roberto Carmelo Pons García 423
Los datos resultantes de la medición de la identidad e imagen se resumen a continuación en las
tablas de la 5 a la 9. Considerando el criterio de empleados y clientes, se puede afirmar que el hotel
tiene un componente que lo distingue del resto de sus similares: la arquitectura del hotel, la que simula
a la ciudad de Trinidad (Tabla 5).
Tabla 5: Características del componente único­‑distintivo
del hotel brisas trinidad del mar
Componente único­‑distintivo
Imagen (%) Identidad (%)
Arquitectura del hotel 48.1 46.7
Arquitectura del hotel y servicio prestado 17 14.4
Arquitectura del hotel servicio prestado y ubicación 9.4 6.7
Arquitectura del hotel ubicación geográfica 25.5 32.2
Fuente: Elaboración propia a partir del software SEIH vs1.
El ambiente que suscita el hotel Brisas Trinidad del Mar es muy agradable, muy tranquilo, muy
relajado, muy seguro y muy atrayente, según los clientes y empleados. Ambas poblaciones encuestadas
coinciden en que otro adjetivo que describe el componente afectivo de este hotel es excitante Tabla 6.
Tabla 6: Características del componente afectivo del hotel Brisas Trinidad del Mar
Componente Afectivo
Imagen Identidad
Media Moda Media Moda
ambiente desagradable­‑agradable
4.60 5 4.56 5
ambiente aburrido­‑excitante
3.86 4 3.76 4
ambiente ruidoso­‑tranquilo
4.29 5 4.23 5
ambiente tenso­‑relajado
4.44 5 4.48 5
ambiente inseguro­‑seguro
4.76 5 4.72 5
ambiente Indiferente­‑atrayente
4.60 5 4.56 5
Fuente: Elaboración propia a partir del software SEIH vs1.
El componente cognitivo se describe de manera resumida según las dimensiones que lo conforman
en la tabla 7. Es significativo destacar que todos los atributos fueron evaluados de muy importantes
por empleados y clientes. Los dos grupos encuestados consideran que todas las dimensiones están
evaluadas de manera positiva, excepto en el caso de los clientes que encuentran una serie de deficiencias
relacionadas con la dimensión Habitaciones. La calificación anterior no excluye que ambas poblaciones
indiquen otros atributos en diversas dimensiones con evaluaciones desfavorables.
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. 18 N° 3. Julio-Septiembre 2020 ISSN 1695-7121
424 Diseño de estrategias para mejorar la imagen de hoteles: caso hotel Brisas Trinidad del Mar (Cuba)
Tabla 7: Características del componente cognitivo por
dimensiones del hotel Brisas Trinidad del Mar
Componente Cognitivo
Imagen Identidad
Media Moda Media Moda
Servicios generales 3.92 4 3.70 4
Habitaciones 3.22 3 3.65 4
Gastronomía, Bebidas y Recreación 3.92 4 3.79 4
Servicios e instalaciones complementarias 3.92 4 3.79 4
Condiciones del destino 3.57 4 3.90 4
Fuente: Elaboración propia a partir del software SEIH vs1.
En la encuesta a los empleados, estos unánimemente opinan que con toda certeza sus clientes
regresarían al hotel ya que se cumplieron totalmente sus expectativas, último aspecto con el que no
todos coinciden. Por otra parte, la imagen del hotel se considera como positiva por la mayoría de los
empleados, que de igual forma valoran su contribución al logro de la misión y visión del hotel Brisas
Trinidad del Mar (Tabla 8).
Tabla 8: Autoevaluación de los empleados desde un enfoque de identidad
Empleados Media Moda Mínimo Máximo
Repetirían sus clientes la visita 5 5 5 5
Percepción de la imagen general por los empleados 3.97 4 2 5
Cree que sus clientes cumplen sus expectativas 4.24 5 2 5
Contribución a la misión y la visión 3.84 4 2 5
Fuente: Elaboración propia a partir del software SEIH vs1.
La mayoría de los clientes opinan que con toda certeza regresarían al hotel teniendo estos la
máxima apreciación de la imagen general de este y un nivel positivo respecto al cumplimiento de sus
expectativas (Tabla 9).
Tabla 9: Satisfacción, componente conativo e imagen en general del cliente
Clientes Media Moda Mínimo Máximo
Intención de repetir la visita 4.78 5 3 5
Percepción de la imagen general 3.93 5 1 5
Cumplimiento de las expectativas 3.98 4 2 5
Fuente: Elaboración propia a partir del software SEIH vs1.
No existen diferencias significativas en cuanto a la percepción de la imagen general que poseen los
empleados según las variables de segmentación empleadas. En el caso de los clientes existen diferencias
significativas entre los criterios que se emiten por los clientes respecto a la imagen general del hotel.
Estas discrepancias se encuentran entre los rangos de edades así como entre los clientes con distinta
frecuencia de visita al hotel. Se ha de observar que el grupo de personas entre 55 y 64 años de edad
son los que tienen mayor cantidad de criterios desfavorables con respecto a la imagen del hotel. Las
mejores opiniones se encuentran en los clientes entre 25 y 34 años. Respecto a la frecuencia con que
han visitado el hotel, los que lo hacen entre dos y tres veces tienen mayor cantidad de opiniones en
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. 18 N° 3. Julio-Septiembre 2020 ISSN 1695-7121
Dayana Duffus Miranda, Roberto Carmelo Pons García 425
detrimento de la imagen general del hotel con respecto a los que visitan la instalación por primera vez
o en cuatro o más ocasiones. Para conocer cómo valoran los componentes de la imagen estos grupos se
realiza una exploración bivariante simultánea (Tablas 10 y 11).
Tabla 10: Diferencias en la percepción de la imagen general según rangos de edades
Criterios respecto a la imagen menos
de 25 25­‑34
35­‑44
45­‑54
55­‑64
más de
64
Opiniones negativas 40 % 0 % 31 % 47 % 55 % 37 %
Opiniones positivas 60 % 100 % 69 % 53 % 45 % 63 %
Prueba Kruskal Wallis Sig.
0,018
Fuente: Elaboración propia a partir del software SEIH vs1.
Tabla 11: Diferencias en la percepción de la imagen general según frecuencia de visita
Criterios respecto a la imagen primera vez 2­‑3
veces 4 o más veces
Opiniones negativas 26 % 36 % 26 %
Opiniones positivas 74 % 64 % 74 %
Prueba Kruskal Wallis Sig. 0,001
Fuente: Elaboración propia a partir del software SEIH vs1.
4.2.3. Fase III. Incorporación de la medición de la imagen al proceso de dirección estratégica
en el hotel
Según la ficha de contenido que describe los atributos de promoción del hotel en Internet y conside‑rando
los resultados de la medición de las percepciones de los clientes respecto a los procesos clave del
hotel, se detectan incongruencias entre la imagen secundaria y la imagen primaria del hotel Brisas
Trinidad del Mar.
No existen diferencias entre lo que opina la mayoría de los clientes y empleados respecto al com‑ponente
único distintivo de la imagen, al componente afectivo, al componente conativo y el grado de
cumplimiento de las expectativas de los clientes. Por otra parte, respecto al componente cognitivo existen
coincidencias entre la evaluación otorgada por la mayoría de ambos grupos encuestados. Excepto en
el caso de las Habitaciones, que mientras los clientes las evalúan desfavorablemente, los empleados
entienden positivo el aporte de este atributo a la imagen general.
Al considerar el imagograma e ideograma del hotel Brisas Trinidad del Mar, así como sus condiciones
iniciales, se propone el identigrama que se muestra. El mismo se proyecta teniendo en cuenta que no se
deben hacer, por el momento, cambios en la proyección de la identidad respecto al componente afectivo.
Sí se considera que el componente cognitivo, la cultura organizacional, y la filosofía de dirección deben
girar en torno al logro de la excelencia en las dimensiones: gastronomía, bebidas y recreación, así como
en los servicios e instalaciones complementarias. Para ello se cuenta con condiciones financieras y una
percepción favorable al cambio. De igual forma, es imprescindible proyectar cambios respecto a las
condiciones de las habitaciones.
Cuando se comparó el perfil estratégico elaborado por el hotel con el perfil estratégico ampliado
sobre la base de la identidad e imagen se pudo detectar que todas las fortalezas identificadas por el
hotel se corresponden con fortalezas identificadas por los empleados y clientes. No obstante, es posible
incorporar al perfil estratégico del hotel, 3 fortalezas que según los clientes no han sido consideradas en
el diagnóstico estratégico. Según los clientes encuestados, existen 16 aspectos de los procesos clave del
hotel, que aunque tienen un desempeño positivo se pueden mejorar. Los directivos del hotel identifican
como debilidad el estado técnico de las habitaciones, aspecto que corroboran clientes y empleados. Se
describe como otra debilidad en el análisis interno del hotel la calidad del servicio, pero no se identifican
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. 18 N° 3. Julio-Septiembre 2020 ISSN 1695-7121
426 Diseño de estrategias para mejorar la imagen de hoteles: caso hotel Brisas Trinidad del Mar (Cuba)
los aspectos que más influyen en esta. Cuando se analizó la imagen percibida se pudo constatar que
sobre este aspecto tributan de forma negativa, al menos, la falta de atención personalizada, estado
técnico de las habitaciones y las insuficientes ofertas del minibar en las habitaciones. Esto no excluye
la influencia negativa que pueden tener los elementos citados como atributos susceptibles de mejora.
Aunque el hotel identifica como una debilidad las ofertas gastronómicas, los clientes y empleados
reconocen que son aspectos a mejorar pero que no constituyen un determinante para la valoración
negativa de la imagen. En el análisis de las oportunidades detectadas se deben incluir otras cinco
que identifican clientes y empleados; también se debe tener en cuenta que la oferta extrahotelera
constituye una amenaza para la percepción de la imagen en los clientes de Brisas Trinidad del Mar.
Las incongruencias descritas entre el análisis DAFO del hotel y la percepción de la identidad e imagen
de empleados y clientes respectivamente, pueden ser el origen de una toma de decisiones ineficaces,
ya que estas no responden totalmente a elementos soportes de la estrategia empresarial como son los
clientes, valores compartidos y cultura organizacional; en consecuencia se torna difícil que las acciones
cotidianas contribuyan al logro de la imagen deseada.
Para la elaboración de objetivos y estrategias en el hotel Brisas Trinidad del Mar se deben considerar
los aspectos que se enumeran a continuación4. Los mismos implican decisiones que han de ser gestio‑nadas
de manera oportuna y consecuente a nivel del hotel, complejo, cadena o destino. A continuación
se muestran las directrices estratégicas a implementar en el hotel como resultado de la aplicación de
este procedimiento.
Directriz estratégica # 1: Reducción de las incongruencias entre la imagen secundaria del hotel
y la imagen primaria. Línea de acción 1.1: Incluir como elemento único distintivo una descripción de
la arquitectura peculiar del hotel, en la imagen secundaria que se promociona de Brisas Trinidad del
Mar en el corpus comunicativo en internet, así como aludir al ambiente que se puede experimentar
en el mismo según los resultados del componente afectivo de la imagen. Línea de acción 1.2: Se deben
eliminar las alusiones positivas sobre las habitaciones, limitándose a su descripción. La promoción debe
hacer énfasis en aspectos relacionados con la gastronomía, bebidas y recreación, así como a los servicios
y facilidades adicionales del hotel. Línea de acción 1.3: Incorporar en los medios de comunicación como
forma de promoción la opción de visualizar las opiniones de los clientes respecto al hotel.
Directriz estratégica # 2: Reducción de las incongruencias entre la identidad y la imagen primaria.
Línea de acción 2.1: Se debe trabajar para que los empleados incorporen a sus valores compartidos
la importancia de una atención personalizada, un trato amable a los clientes, una higiene óptima,
así como una actitud colaborativa respecto a la recreación. Estos aspectos se deben concebir desde
la filosofía empresarial hasta la cultura organizacional que se propicia de manera intencionada por
los directivos. Línea de acción 2.2: La imagen del hotel es mejor valorada por los clientes que por los
empleados, estos últimos consideran que el servicio del hotel no se corresponde con la categoría. En
este sentido es importante incluir este aspecto como una debilidad en el análisis DAFO e implementar,
con la participación de los empleados, las medidas para revertir esta situación.
Directriz estratégica # 3: Reducción de las incongruencias entre la percepción de la realidad
relevante a la imagen por clientes versus percepción de los directivos. Línea de acción 3.1: Mantener
el trabajo que se realiza respecto a la capacitación de los empleados, el servicio rápido, servicio de
registro y salida, servicio de información turística, servicios especializados para niños, el surtido de las
tiendas, servicios de caja fuerte, así como los servicios de peluquería, barbería y spa. Línea de acción
3.2: Concentrar las acciones en la mejora de: higiene, climatización, decoración de las habitaciones,
así como su capacidad para que estas sean confortables y acogedoras, debido a que esta dimensión es
la peor evaluada. Aunque, según los clientes, existen 17 aspectos que se deben perfeccionar. Línea de
acción 3.3: Tratar, en el diagnóstico estratégico del hotel, los aspectos referidos a la gastronomía como
elementos a mejorar y no como debilidades. Línea de acción 3.4: La debilidad prioritaria a solucionar
es el estado técnico de las habitaciones. Aunque se deben eliminar, también, los aspectos negativos
identificados con respecto a la insuficiente oferta en el minibar, así como las deficiencias en la atención
personalizada. Línea de acción 3.5: Considerar acciones que atenúen el impacto de la insuficiente oferta
extrahotelera. Línea de acción 3.6: Se debe trabajar en solucionar aspectos que identifican como negativos
los clientes; aunque la imagen primaria del hotel es muy positiva, existen criterios, no predominantes,
totalmente negativos respecto a esta variable. Línea de acción 3.7: Al realizar una exploración bivariante
simultánea, para las personas entre 55 y 64 años se detectó que uno de los elementos que influye de
manera negativa en su percepción general de la imagen es la recreación nocturna, por lo que se deben
concebir opciones que incluyan los gustos de este segmento de clientes.
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. 18 N° 3. Julio-Septiembre 2020 ISSN 1695-7121
Dayana Duffus Miranda, Roberto Carmelo Pons García 427
4.2.4. Control de la imagen deseada en el hotel Brisas Trinidad del Mar desde la Fase III
del procedimiento
Los autores entienden que la imagen depende al menos de elementos de índole subjetivo propios
del contexto psicosocial del individuo, así como de la realidad que este percibe en el hotel a través de
la evaluación de los procesos clave, la identidad y comunicación. En la Fase III del procedimiento se
determinan las incongruencias entre la imagen secundaria y la imagen primaria; entre la identidad
y la imagen primaria, así como entre la percepción de la realidad del hotel que influye en la imagen
que poseen los clientes y las perspectivas de valoración de los directivos respecto a estos elementos.
En consecuencia, a medida que estas incongruencias se reducen existen mayores posibilidades de que
el hotel se acerque a la imagen deseada, la cual es un proceso iterativo en el tiempo, consecuencia de
acciones sistemáticas de influencia sobre los factores que la determinan. En la Tabla 12 se muestran
datos referidos a la aplicación en el hotel Brisas Trinidad del Mar del procedimiento para la evaluación
de la imagen en la dirección estratégica de hoteles en Cuba en el año 2009, 2016. En este período de
tiempo se observan mejorías en la percepción de la imagen general del hotel por parte de los públicos
externos, además se reducen las incongruencias existentes entre los elementos que determinan la
formación de la imagen deseada; por lo que se puede afirmar que la aplicación del procedimiento
permite lograr su propósito.
Tabla 12: Comportamiento en el tiempo de la imagen del hotel Brisas
Trinidad del Mar y de los factores que influyen en esta.
Indicadores Año 2009 Año 2016
Valoración de la imagen general (valor medio). 3.80 4.2
Incongruencias: imagen secundaria versus imagen primaria (ámbito
de las comunicaciones masivas). 60 % 38 %
Incongruencias: imagen primaria versus identidad
(ámbito de las interacciones personales recíprocas). 85 % 35 %
Incongruencias: percepción de la realidad relevante a la imagen por
clientes versus directivos (ámbito de la experiencia personal en el
hotel).
54 % 10 %
Fuente: Elaboración propia.
5. Conclusiones
Al analizar críticamente las concepciones teóricas y metodológicas expuestas en la ciencia hasta el
momento acerca del tratamiento de la imagen de empresas, en esta investigación se establece que los
factores objetivos determinan el logro de la imagen deseada en un hotel. Estos se relacionan con diversas
funciones de la empresa, por lo que se entiende necesario abordar esta variable desde la dirección
estratégica para buscar una complementariedad entre las estrategias de comunicación externa y las
estrategias relacionadas con la consolidación de la identidad del hotel y el logro de la calidad en los
procesos clave.
La evaluación de la imagen en la dirección estratégica de hoteles en Cuba debe comprender cambios
desde el análisis interno y externo del hotel donde se incluyan las perspectivas de los clientes y empleados
en la determinación del rumbo estratégico del mismo Esto permite trabajar en la conformación de la
imagen deseada y en la implementación del enfoque integral al cliente desde la planificación de los
servicios y no solo desde la proyección al mercado como se realiza hasta el momento.
El procedimiento durante sus fases, al incluir la evaluación de la imagen en la dirección estraté‑gica,
alinea los mensajes con la visión del hotel, posibilita el diseño de estrategias de comunicación
que no distorsionen la realidad, donde se implican diferentes actores en el tiempo. Al considerar
estos aspectos los expertos determinaron que el procedimiento implementa el modelo teórico que lo
sustenta, cumple con los objetivos que se propone, es sistémico e integral, posee valor metodológico,
racionalidad, capacidad de mejoramiento; consistencia lógica, carácter participativo, flexibilidad,
viabilidad y estructuración.
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. 18 N° 3. Julio-Septiembre 2020 ISSN 1695-7121
428 Diseño de estrategias para mejorar la imagen de hoteles: caso hotel Brisas Trinidad del Mar (Cuba)
El Hotel Brisas Trinidad del Mar tiene una imagen positiva, aunque existen aspectos que inciden de
manera desfavorable en su sostenibilidad. Estos incluyen la proyección de mensajes que no reflejan de
manera coherente la realidad, aspectos de la identidad que no sirven de soporte a la imagen deseada,
y la proyección de estrategias respecto a procesos clave del hotel que no solucionan las debilidades que
inciden de manera negativa en la imagen percibida por los turistas.
El procedimiento propuesto es capaz de lograr la mejora de la percepción de la imagen del hotel en los
turistas, posee además un impacto positivo en el índice de satisfacción, lo que se valida con la aplicación
integral y sistemática del procedimiento en el hotel Brisas Trinidad del Mar y en siete estudios de casos
en pequeños y medianos hoteles en Cuba; al compararse mediante el análisis de factibilidad la situación
con y sin procedimiento, se puede afirmar que este presenta resultados favorables a su implementación.
6. Limitaciones del estudio
A continuación se enumeran las limitaciones del estudio realizado. Limitación 1: la imagen con que
llegan los turistas al hotel no se mide en los mercados emisores directamente a través de encuestas,
sino que se infiere a partir del análisis de contenido de los principales mensajes promocionales a que los
públicos están expuestos. Limitación 2: dentro de la propuesta se establecen las técnicas de investigación
necesarias para demostrar la fiabilidad y validez de las escalas en la medición de la imagen primaria
en los clientes actuales, pero no las suficientes. Las técnicas que se suponen suficientes conllevan al
menos mayor tiempo de aplicación y un nivel superior de dominio de la estadística para los usuarios
del procedimiento. La aplicación de dichas técnicas tienen sentido desde el punto de vista científico,
pero en la práctica cotidiana van en contra del criterio de racionalidad. Limitación 3: los resultados
que corresponden a la imagen general de la cadena consideran la suma holística de las imágenes de
los hoteles que la componen, donde no es posible conocer sobre otro componente que no sea el cognitivo
y en aspectos predefinidos por un agente externo a la investigación. No obstante, la opción de obtener
información primaria directa y completa supone la no rentabilidad de la misma para los propósitos
de este procedimiento. La fuente de información identificada para este fin es el sitio web tripadvisor
disponible en http://www.tripadvisor.es.
7. Futuras líneas de investigación
Generación y validación de escalas para la medición de la imagen en otras tipologías de hoteles no
contempladas.
Diseño de modelos de gestión integral de la imagen del destino, cadena y hotel.
Propuesta de instrumentos informatizados para la generalización y validación de dimensiones y
atributos para medir la imagen del destino, la cadena y el hotel que permitan encuestar online.
Incorporación a la evaluación de la imagen de hoteles, la visión desde las tendencias en el compor‑tamiento
de compra del consumidor digital en el turismo
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Notes
1 En esta investigación se entiende la imagen primaria como la percepción cognitiva, afectiva con implicaciones conativas
que el visitante experimenta durante su estancia en el hotel. Esta definición corresponde a la tipología de la imagen según
la experiencia previa definida por Goodrich (1977); Beerli et al., (2008). Y coincide con la imagen constituida definida por
Soares y Godoi (2017).
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. 18 N° 3. Julio-Septiembre 2020 ISSN 1695-7121
430 Diseño de estrategias para mejorar la imagen de hoteles: caso hotel Brisas Trinidad del Mar (Cuba)
2 Se entiende como la representación cognitiva y afectiva formada en el turista a partir de fuentes externas al hotel previa
a su estancia en el mismo. Esta definición corresponde a la tipología de la imagen según a experiencia previa, definida
por Goodrich, 1977; Beerli et al., 2008.
3 Existen múltiples modas; se muestra el menor valor.
4 El software fue escrito en Java como aplicación de desktop, muestra una pantalla inicial que recoge características del
hotel según su categoría, modalidad y tamaño y en consecuencia ofrece tipologías de cuestionarios ajustados. Luego
de aplicar los cuestionarios, se introducen los datos y el SEIH vs 1 proporciona como resultado principal un listado de
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades respecto a la identidad y la imagen del hotel. Al usuario se le ofrecen
facilidades como atributos de medida válidos y fiables. Además no es necesario dominar la estadística para interpretar
los resultados.
5 Estos no son los únicos aspectos a considerar en la formulación de los objetivos y las estrategias, esta propuesta es solo
una contribución al subsistema de mercadotecnia, administración y producción para un abordaje integral y coherente en
el logro de la imagen deseada.
Recibido: 20/12/2017
Reenviado: 06/02/2020
Aceptado: 25/02/2020
Sometido a evaluación por pares anónimos