Rentabilidade e indicadores de desempenho: uma análise do setor hoteleiro segundo as perspectivas do balanced scorecard

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Vol. 9 Nº 1 págs. 57-65. 2011
Rentabilidade e indicadores de desempenho: uma análise do setor
hoteleiro segundo as perspectivas do balanced scorecard
Aldo Leonardo Cunha Callado i
Rodrigo Debus Soares ii
Antônio André Cunha Callado iii
Fernanda Marques de Almeida Holanda iv
i Doutor em Agronegócios – Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Mestre em Finanças de Empresas – Universidade
Federal da Paraíba. Professor do Departamento de Finanças e Contabilidade da Universidade Federal da Paraíba. Email: aldo-callado@
yahoo.com.br
ii Doutorando em Agronegócios – Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Mestre em Controladoria e Contabilidade –
Universidade de São Paulo. Professor do Departamento de Ciências Contábeis da Universidade Federal de Santa Maria. Email:
rodrigodebus@yahoo.com.br
iii Doutor em Administração – Universidade Federal de Pernambuco. Doutor em Estratégias Empresariais – Universidade
Federal da Paraíba. Mestre em Finanças de Empresas – Universidade Federal da Paraíba. Professor do Departamento de Admi-nistração
da Universidade Federal Rural de Pernambuco. Email: andrecallado@yahoo.com.br
iv Mestre em Ciências Contábeis – Universidade de Brasília. E-mail: fernanda.mah@gmail.com
Resumo: Nos últimos anos o setor hoteleiro vem crescendo de modo que a competitividade tem
fi cado cada dia mais acirrada, dentro deste contexto a medição de desempenho pode identifi car
além de problemas fi nanceiros, outros envolvendo a satisfação dos clientes e de outros participantes
(internos e/ou externos) da empresa. Sendo assim, o objetivo deste artigo foi analisar a relação entre
níveis de rentabilidade e as perspectivas do Balanced Scorecard no âmbito do setor hoteleiro da
cidade de João Pessoa. Esta pesquisa analisou 31 hotéis. Os procedimentos foram realizados através
do auxílio do aplicativo estatístico STATISTICA for Windows. Os resultados apontaram evidências
empíricas da existência de relações entre alguns dos indicadores investigados e níveis superiores de
rentabilidade.
Palavras-chave: Balanced Scorecard; Medição de desempenho; Setor hoteleiro; Indicadores de des-empenho;
Análise quantitativa.
Title: Profi tability and performance indicators: an analysis of the hotel industry in the perspective of
the balanced scorecard.
Abstract: In recent years the hotel industry is growing so much that competitiveness has become ever
more fi erce, in this context the measurement of performance can identify besides fi nancial problems,
others involving the satisfaction of customers and other stakeholders (internal and / or external) of
the company. Therefore, the objective of this article was to analyze the relationship between levels of
profi tability and prospects of the Balanced Scorecard within the hotel industry of João Pessoa. This
research analyzed 31 hotels. The procedures were performed through STATISTICA for Windows.
The results have shown empirical evidence of the existence of links between some of the indicators
investigated and higher levels of profi tability.
Key-words: Balanced Scorecard; Performance measurement; Hotel sector; Performance indicators;
Quantitative analysis.
© PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. ISSN 1695-7121
Universidade Federal da Paraíba (Brasil)
Universidade Federal de Santa Maria (Brasil)
Universidade de Brasília (Brasil)
Universidade Federal Rural de Pernambuco (Brasil)
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58 Rentabilidade e indicadores de desempenho: .. . .
Introdução
A medição de desempenho é uma ope-ração
estratégica que pode gerar infor-mações
centrais de gestão. Através dela,
a empresa pode obter relatórios e indica-dores
que demonstram como ela está em
relação às metas estabelecidas. Assim,
a empresa pode controlar e conhecer seu
desempenho econômico-fi nanceiro e a efi -
ciência operacional, bem como sua capaci-dade
de proporcionar satisfação a todos os
stakeholders.
Saber defi nir o que deve ser medido e
avaliado nas diferentes atividades reali-zadas
por uma empresa não é uma tarefa
simples. Determinar quais as medidas que
devem ser realizadas depende da complexi-dade
do processo que se deseja avaliar, da
sua importância em relação às metas esta-belecidas
pela empresa e da expectativa de
posteriores usos gerenciais destes dados.
Na gestão estratégica empresarial, as
informações sobre seu desempenho, que-rem
seja no ambiente interno ou externo,
norteiam sua tomada de decisão visando
à efi cácia empresarial e sua posição com-petitiva
no mercado. Além disso, as infor-mações
direcionam as mudanças e apri-moram
as previsões sobre o futuro.
Gonçalves (2002) ressalta que todas as
empresas, de um modo geral, necessitam
de um sistema de avaliação de desempen-ho,
uma vez que a realização contínua do
processo de avaliação permite que a em-presa
conheça a efi ciência e a efi cácia de
suas ações, bem como o comportamento
das pessoas, os processos e os programas
da organização.
Nos últimos anos o setor hoteleiro vem
crescendo bastante, de modo que a compe-titividade
tem fi cado cada dia mais acirra-da.
Segundo dados publicados pela Asso-ciação
Brasileira de Agências de Viagens
(2007), o turismo ocupa o terceiro lugar na
balança comercial brasileira.
Caldas (2005) apresenta que a ativida-de
turística ocupa atualmente um papel
de fundamental importância na economia
mundial, contribuindo relevantemente
para a geração de empregos e conseqüente
aumento do fl uxo da circulação de rique-zas,
ocasionando uma elevação da ren-da
per capita e geração de divisas. Neste
contexto o Brasil, privilegiado com suas
belezas naturais, atrai turistas de todo o
mundo e, conseqüentemente, faz com que
exista uma movimentação da economia.
A Associação Brasileira de Indústria
de Hotéis (2007) apresenta que a indús-tria
hoteleira brasileira possui aproxima-damente
18 mil meios de hospedagens, é
responsável pela geração de cerca de um
milhão de empregos, entre diretos e indi-retos,
gera uma receita bruta em torno de
U$ 2 bilhões e possui um Patrimônio imo-bilizado
em torno de U$ 10 bilhões, além
de ser fonte arrecadadora de mais de U$
400 milhões em impostos e taxas.
Para Catarino (1999), a gestão hote-leira
baseada exclusivamente na maxi-mização
da taxa de ocupação tornou-se
obsoleta. Visto que, segundo este autor, é
necessário criar estratégias de gestão do
negócio voltadas para a previsibilidade.
Uma delas é extrair dos sistemas de infor-mação
internos o conhecimento integral
dos segmentos de mercado e os refl exos
no hotel, otimizando assim o lucro gerado
pelos serviços e produtos hoteleiros.
Através de um efetivo controle geren-cial,
com base em sistemas de medição
de desempenho dos hotéis, torna-se pos-sível
melhorar, gradativamente, o desem-penho
da empresa, fazendo com que ela
mantenha-se competitiva. Com a medição
de desempenho podem ser identifi cados
problemas fi nanceiros, bem como aqueles
envolvendo a satisfação dos clientes e de
outros participantes da empresa.
Na opinião de Rodrigues, Schuch e
Pantaleão (2003), os indicadores são fe-rramentas
centrais por permitirem um
acompanhamento das principais va-riáveis
de interesse da empresa e por pos-sibilitar
o planejamento de ações visando
melhorias de desempenho.
Ching (1999), ao contextualizar o Ba-lanced
Scorecard como um conjunto de
indicadores para a mensuração de des-empenho
que refl etem a direção dos negó-cios,
afi rma que não existe um conjunto
pré-determinado específi co de medidas de
desempenho que se encaixem em todas as
situações de negócio possíveis.
A defi nição dos indicadores de des-empenho
a serem utilizados faz parte de
uma seqüência lógica de procedimentos
para desenvolvimento e implementação
de um sistema de mensuração e avaliação
de desempenho. Estas medidas devem ser
orientadas para o futuro, buscando defi -
nir objetivos que traduzam as metas da
organização.
Neste sentido, os sistemas de medição
de desempenho podem auxiliar os ges-tores
que atuam no setor hoteleiro não
somente nos aspectos fi nanceiros, mas
também nas demais questões de grande
importância para formular, reformular
ou avaliar o processo administrativo de
suas organizações.
Os indicadores de desempenho são ele-mentos
fundamentais para a mensuração
de desempenho, bem como na defi nição
das variáveis que melhor representem o
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desempenho geral de uma empresa.
Para cada setor de atividades, podem ser
elaborados grupos distintos de indicadores
de desempenho, obedecendo a suas próprias
características específi cas, assim como da
assimilação de conceitos metodológicos pe-los
profi ssionais responsáveis por sua ela-boração.
O objetivo deste artigo é analisar a re-lação
entre níveis de rentabilidade e as
perspectivas do Balanced Scorecard no
âmbito do setor hoteleiro da cidade de João
Pessoa.
Além desta seção introdutória, o pre-sente
artigo possui mais três seções. Na
seguinte, foram apresentados os fundamen-tos
do modelo de desempenho do Balanced
Scorecard, bem como uma breve revisão de
pesquisas que utilizaram este modelo no
Brasil. Na terceira são discutidos os aspec-tos
metodológicos desta pesquisa. A quarta
seção apresenta os resultados encontrados
nesta pesquisa. E, por fi m, são apresenta-das
as conclusões da pesquisa.
Balanced Scorecard
Perspectivas e Princípios do Balanced
Scorecard
De acordo com Kaplan e Norton (1997),
o nome Balanced Scorecard refl ete o equilí-brio
entre objetivos de curto e longo prazo,
entre medidas fi nanceiras e não-fi nancei-ras,
entre indicadores de tendências (lea-ding)
e ocorrência (lagging) e entre perspec-tivas
internas e externas de desempenho.
No início, os estudos estavam voltados
para sistemas inovadores de mensuração
de desempenho, mas, com o decorrer do
tempo, as experiências demonstraram que
medidas associadas às quatro perspectivas
(fi nanceira, clientes, processos internos e
aprendizado e crescimento) poderiam co-municar
e auxiliar a implementar uma es-tratégia
consistente. A avaliação de desem-penho,
sob a ótica do Balanced Scorecard
manifesta-se sob quatro perspectivas:
Perspectiva Financeira - A perspectiva
fi nanceira exerce um papel duplo: indicar
se a estratégia da empresa e a sua imple-mentação
e execução estão contribuindo
para a melhoria dos resultados, bem como
servir de meta principal para os objetivos e
medidas das outras três perspectivas.
Perspectiva dos Clientes - O primeiro
passo para chegar aos objetivos fi nanceiros
é direcionar o foco para o cliente. Entender
os clientes e atender às suas necessidades é
fundamental para garantir a sobrevivência
no mercado competitivo. Segundo o Balan-ced
Scorecard, as empresas precisam iden-tifi
car os segmentos de clientes e mercado
nos quais deseja atuar e, partindo daí, de-fi
nir as suas metas de prazo, qualidade e
de desempenho e serviço, para depois con-verter
as metas em indicadores de desem-penho.
Perspectiva dos Processos Internos -
esta perspectiva ressalta a importância
dos processos de inovação, os processos de
operações e serviços pós-venda como for-mas
de agregar valor aos produtos/serviços
na visão do cliente.
Perspectiva do Aprendizado e Cresci-mento
- Desenvolver medidas para que a
empresa possa aprender e crescer é o ob-jetivo
da última perspectiva do Balanced
Scorecard. Esta perspectiva é a base para
que os resultados das outras três anterio-res
possam ser atingidos. O aprendizado
e crescimento provêm de três fontes prin-cipais:
pessoas, sistemas e procedimentos
operacionais.
Como todo sistema possui suas bases
conceituais, para o Balanced Scorecard
não seria diferente e com o intuito de es-clarecer
alguns conceitos são apresentados
os três princípios/conceitos que permitem a
integração entre as medidas de resultados
com os vetores de desempenho do Balanced
Scorecard:
Relação de causa e efeito - Para Kaplan
e Norton (1997), estratégia é um conjunto
de hipóteses sobre causas e efeitos. O sis-tema
de medição deve tornar explicitas as
relações (hipóteses) entre os objetivos (e
as medidas) nas várias perspectivas, para
que elas possam ser gerenciadas e valida-das.
Esse sistema deve identifi car e tornar
clara a seqüência de suposições sobre as re-lações
de causa e efeito entre as medidas de
resultado e vetores de desempenho desses
resultados, levando em consideração todas
as perspectivas do que fazem parte do Ba-lanced
Scorecard.
Medidas de resultados e vetores de
desempenho, para o sucesso do Balanced
Scorecard, devem existir uma harmonia
entre as medidas de resultado e vetores de
desempenho, que fi ca esclarecido quando
Kaplan e Norton (1997) evidenciam que as
medidas de resultado, refl etem as metas
comuns de muitas estratégias, bem como
estruturas semelhantes entre os setores e
empresas. Deste modo, os vetores de des-empenho,
são indicadores de tendência,
geralmente específi cos para uma determi-nada
unidade de negócios. Sobre as medi-das
de resultado, que geralmente medem
resultados essenciais e são defi nidas como
indicadores de ocorrência (lagging indica-tors),
podem evidenciar lucratividade, par-ticipação
de mercado, satisfação dos clien-tes,
retenção de clientes e habilidades dos
funcionários.
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Os vetores de desempenho, defi nidos
por indicadores de tendências (leading in-dicators)
indicam como um determinado
resultado estabelecido, poderá ser atingido.
Cabe destacar, que ao passo que os indica-dores
de ocorrências são comuns (genéri-cos)
a diversos tipos de organizações em di-ferentes
setores e mercados, os indicadores
de tendência são específi cos para cada tipo
de organização e/ou até mesmo para cada
unidade de negócios.
Relação com os fatores fi nanceiros, para
fi nalizar os três princípios/conceitos que
permitem a integração entre as medidas de
resultados com os vetores de desempenho
do Balanced Scorecard, tem que enfatizar a
busca dos resultados, principalmente, os fi -
nanceiros, fazendo uma vinculação de pro-gramas
como a gestão da qualidade total,
redução do tempo de ciclo, reengenharia
e empowerment, considerando resultados
que infl uenciam diretamente os clientes e
geram desempenho fi nanceiro futuro.
Pesquisas abordando o Balanced Sco-recard
no Brasil
Desde o fi nal da década de noventa, inú-meros
artigos que abordam as perspecti-vas
metodológicas propostas pelo Balanced
Scorecard e que contribuem de maneira
signifi cativa para a melhoria de sua com-preensão
e utilização, têm sido publicados
no Brasil.
Walter e Kliemann Neto (2000) investi-garam
a aplicação do Balanced Scorecard
em uma indústria processadora de deriva-dos
do frango identifi cando que o desen-volvimento
de projetos de investimento, a
análise da viabilidade técnica/fi nanceira
dos projetos e o desenvolvimento de novos
produtos, foram as atividades relacionadas
à visão estratégica.
Araújo, Carneiro e Araújo (2001) anali-saram
a aplicação do Balanced Scorecard
no âmbito de uma organização do terceiro
setor através de uma investigação do caso
de uma instituição hospitalar, percebendo
que são necessários ajustes e adequações
para atender às especifi cidades do setor.
Costa e Miranda (2002) investigaram a
utilização do Balanced Scorecard em uma
indústria têxtil como ferramenta de gestão
integrada a outras dimensões e verifi caram
que ele trouxe signifi cativas contribuições
sobre o aprendizado, bem como sobre a ges-tão
estratégica como um todo.
Saheli (2002), ao analisar o Balanced
Scorecard na Suzano através das perspec-tivas
fi nanceira, dos clientes, dos proces-sos
internos e da aprendizagem, verifi cou
diversos benefícios qualitativos alcançados
sobre o desempenho econômico e fi nanceiro
daquela empresa.
Rocha e Beuren (2002) investigaram
o Balanced Scorecard no âmbito de uma
indústria têxtil ressaltando as melhorias
decorrentes de sua implantação, bem des-tacaram
aspectos facilitadores e difi cul-dades,
concluindo que esta ferramenta
contribuiu para uma maior integração do
processo de gestão.
Silva, Miranda e Barbosa Jr (2003)
investigaram a utilização do Balanced
Scorecard em uma Organização da Socie-dade
Civil de Interesse Público (OSCIP) e
verifi caram que indicam que as entidades
do terceiro setor também podem se bene-fi
ciar da implantação de sistemas de me-dição
de desempenho.
Bartz, Reginato e Vanti (2004) ana-lisaram
a utilização do Balanced Sco-recard
para identifi car indicadores de
mensuração do capital humano no âmbito
de uma Instituição de Ensino Superior
através da perspectiva de aprendizagem,
identifi cando diversos fatores apropriados
para atingir seu objetivo.
Galas e Ponte (2004) investigaram
a utilização do Balanced Scorecard en-tre
empresas cearenses considerando as
perspectivas fi nanceiras, dos clientes, dos
processos internos e da aprendizagem
através de uma pesquisa qualitativa so-bre
cinco empresas. Os resultados apon-taram
certo desequilíbrio dentro do elen-co
de indicadores utilizados, bem como
um desalinhamento em comparação aos
preceitos originalmente propostos para
esta ferramenta gerencial.
Oliveira Filho, Libonati e Rodrigues
(2005) analisaram a informação geren-cial
baseada nas perspectivas fi nancei-ras,
dos clientes, dos processos internos e
de aprendizagem do Balanced Scorecard
em uma distribuidora de combustíveis e
seus resultados apontam diversos aspec-tos
positivos referentes ao uso desta fe-rramenta
para suprir o processo decisório
com informações gerenciais relevantes.
Castro e Prochnik (2006) investiga-ram
a implantação e o uso do Balanced
Scorecard no Banco Daimler-Chrysler
destacando seus processos internos de
implantação, sua comunicação interna
e externa, a reação dos funcionários e a
mensuração dos resultados e, concluindo,
seus resultados não são discrepantes de
outras investigações semelhantes.
Fernandes e Fonseca (2007) anali-saram
a implantação do Balanced Sco-recard
em empresas brasileiras sob a
perspectiva da cultura nacional através
de um estudo de casos múltiplos e seus
resultados apontam para a infl uência das
diferenças culturais durante o processo
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de implantação.
Procedimentos Metodológicos
Essa seção apresenta os procedimentos
metodológicos utilizados para a realização
desta pesquisa. Inicialmente são defi nidos
o universo e amostra analisados. Em segui-da
são apresentadas as variáveis investi-gadas.
E, por último, são apresentados os
procedimentos utilizados para a coleta e
análise dos dados da pesquisa.
Universo e Amostra
De acordo com Leite (1998), para a de-fi
nição do universo, pode-se delimitar o
campo de pesquisa em termos temporais,
geográfi cos, setoriais ou qualquer outra
dimensão cabível com base na disponibili-dade
ou obtenibilidade de dados ou com o
fundamento nos objetivos e nos custos da
execução da pesquisa.
Para acessar informações sobre o uni-verso
a ser investigado, Silver (2000) pro-põe
a utilização de listas especializadas
como fonte de consulta. A fonte utilizada na
presente pesquisa foi o cadastro da Secre-taria
de Turismo do Estado da Paraíba pu-blicado
em 2006. O universo desta pesquisa
foi composto pelos 46 hotéis listados neste
cadastro e que estão localizados na Cidade
de João Pessoa.
Pela impossibilidade de investigar to-dos
os hotéis que compõem o universo da
pesquisa, foi necessário defi nir-se por uma
amostra representativa da população que
atendessem tanto às restrições orçamentá-rias
da pesquisa, como também aos requisi-tos
científi cos para que eles fossem válidos.
De acordo com Gil (1996), para que os
dados obtidos em levantamento sejam sig-nifi
cativos, é necessário que a amostra seja
constituída por um número adequado de
elementos.
Para a presente pesquisa, foi utilizada
uma margem de erro de 4,6%, pois segundo
Richardson (1999), quanto maior a exatidão
desejada, menor o erro e maior o tamanho
da amostra, usualmente, trabalha-se com
um erro de 4 ou 5%, uma vez que nas pes-quisas
sociais, não se aceita um erro maior
que 6%.
Sendo assim, a amostra da pesquisa foi
composta por 31 hotéis localizados em João
Pessoa, representando 67,4% do universo
da pesquisa.
Variáveis Investigadas
Diante do objetivo proposto por esta pes-quisa,
buscou-se investigar a relação entre
diferentes níveis de rentabilidade e as pers-pectivas
do Balanced Scorecard no âmbito
do setor hoteleiro da cidade de João Pessoa.
Foi considerado o desempenho das em-presas
investigadas como variável depen-dente.
Esta variável foi representada pelo
nível de rentabilidade após a implantação
do sistema de mensuração de desempenho
em comparação ao nível de rentabilidade
anterior.
Para a realização desta pesquisa foram
considerados 22 (vinte e dois) indicadores
de desempenho como variáveis indepen-dentes
adaptados para o setor hoteleiro a
partir das dimensões do Balanced Score-card,
com seus respectivos indicadores,
propostas por Kaplan e Norton (1997), a
saber:
• Perspectiva Financeira: esta variável
analisou os seguintes indicadores: re-ceita
total; retorno sobre o investimen-to;
valor econômico agregado; margem
de lucro; evolução da lucratividade; fl u-xo
de caixa; e margem de contribuição.
• Perspectiva dos clientes: esta variável
analisou os seguintes indicadores: par-ticipação
no mercado; tempo de per-manência;
investimento em propagan-da;
fi delidade dos clientes; retenção de
clientes; número de reclamações; e evo-lução
do número de clientes.
• Perspectiva dos processos internos:
esta variável analisou os seguintes in-dicadores:
investimento em treinamen-to;
tempo de atendimento ao cliente;
tempo para solução de reclamações; evo-lução
do número de funcionários; e taxa
média de ocupação.
• Perspectiva do aprendizado e crescimen-to:
esta variável analisou os seguintes
indicadores: número de cancelamento
de reservas; qualidade dos serviços; e
rotatividade dos funcionários.
Todas as variáveis utilizadas foram ex-pressas
de maneira binária. A rentabilida-de
foi representada nos seguintes termos:
rentabilidade superior – 2; e rentabilidade
inferior – 1. Os diversos indicadores con-tidos
nas quatro dimensões do Balanced
Scorecard investigadas foram representa-dos
nos seguintes termos: uso do indicador
– 2; e não uso do indicador – 1.
Métodos de Coleta e análise de dados
O instrumento utilizado para a coleta
de dados foi o questionário. Sobre ques-tionário,
Chizzotti (1991) explica que ele
consiste em um conjunto de questões pré-elaboradas,
sistemática e seqüencialmente
dispostas em itens, com o objetivo de susci-tar
dos informantes respostas por escrito
ou verbalmente sobre o assunto que os in-formantes
saibam opinar ou informar, que
constituem o tema da pesquisa.
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Esta afi rmativa é corroborada por Gil
(1996), ao indicar que a sua elaboração
consiste basicamente em traduzir os obje-tivos
específi cos da pesquisa em itens bem
redigidos.
Para testar a signifi cância estatística
das diferenças encontradas entre o grupo
de empresas que adotam estes métodos de
avaliação de maneira sistemática e o gru-po
das empresas que não os adotam. Dada
as circunstâncias metodológicas acerca dos
grupos investigados na pesquisa, foi utili-zado
um teste não-paramétrico para a rea-lização
desta tarefa.
Sobre os testes não-paramétricos, Bis-querra,
Sarriera e Martinez (2004) apon-tam
que a estatística não-paramétrica é
defi nida como sendo o conjunto de provas
que se aplicam sem necessidade de fazer
qualquer tipo de suposições sobre as distri-buições
ou origem das variáveis que estão
sendo estudadas.
Levin (1987) afi rma que os testes não
paramétricos possuem atributos operacio-nais
que não exigem normalidade de distri-buição
ou nível intervalar de mensuração.
Para Stevenson (1986), os testes não-paramétricos
são recomendados quando as
hipóteses exigidas por outras técnicas não
são satisfeitas, ou quando não é possível
verifi car estas hipóteses devido ao peque-no
tamanho das amostras Neste trabalho,
foi utilizado o teste não-paramétrico de
Mann-Whitney U. Os procedimentos foram
realizados através do auxílio do aplicativo
estatístico STATISTICA for Windows.
Apresentação dos Resultados da
Pesquisa
A partir dos procedimentos metodológi-cos
propostos para a realização desta pes-quisa,
foram coletados os dados referentes
às distintas perspectivas investigadas. Foi
utilizado o teste não-paramétrico de Mann-
Whitney U para avaliar se as eventuais
diferenças de intensidade de utilização
dos diversos indicadores de desempenho
contidos em cada uma delas estão relacio-nadas
à rentabilidade das empresas conti-das
na amostra. Os resultados referentes
aos indicadores da perspectiva fi nanceira
estão apresentados na Tabela 1.
Através desses resultados, pode-se
observar que apenas a receita total e o
fl uxo de caixa mostraram diferenças es-tatisticamente
signifi cativas ao nível de
95% considerando o nível de rentabili-dade
como variável de comparação. Este
resultado indica que, dentre as empresas
investigadas, o uso desses dois indicado-res
está associado aos melhores níveis de
rentabilidade empresarial no âmbito do
setor investigado.
Também foram obtidos os resultados
relativos à relação entre os diversos indi-cadores
da perspectiva dos clientes consi-derados
nesta pesquisa e os níveis de ren-tabilidade.
Os resultados estão dispostos
na Tabela 2.
Os resultados obtidos mostram que o
acompanhamento da fi delidade dos clien-tes,
o acompanhamento da retenção de
clientes e o acompanhamento da evolução
do número de clientes tiveram diferenças
estatisticamente signifi cativas ao nível
de 95%. A partir deste resultado, pode-se
afi rmar que a adoção destes indicadores
está estatisticamente associada a maio-res
níveis de rentabilidade dentre as em-presas
analisadas.
Merece ainda ser destacado que as
diferenças de rentabilidade considera-das
em relação ao uso de indicadores de
desempenho sobre a participação no mer-cado,
o tempo de permanência e o inves-timento
em propaganda não foram esta-tisticamente
signifi cativas.
Os resultados obtidos ainda descar-tam
a relevância da relação entre o uso
de indicadores de desempenho tradicio-nais,
tais como, participação no mercado,
Indicadores Soma 1 Soma 2 U Z p Z p n 1 n 2
Receita total* 223,5000 272,5000 70,5000 -1,92517 0,054209 -2,25131 0,024366 17 14
Retorno sobre o investimento 260,5000 235,5000 107,5000 -0,45648 0,648043 -0,71619 0,473875 17 14
Valor econômico agregado 286,0000 210,0000 105,0000 0,55572 0,578403 1,30532 0,191786 17 14
Margem de lucro 233,5000 262,5000 80,5000 -1,52823 0,126457 -1,88648 0,059231 17 14
Evolução da lucratividade 243,5000 252,5000 90,5000 -1,13128 0,257936 -1,56132 0,118449 17 14
Fluxo de caixa* 228,0000 268,0000 75,0000 -1,74655 0,080717 -2,41046 0,015933 17 14
Margem de contribuição 272,0000 224,0000 119,0000 0,00000 1,000000 17 14
Tabela 1 – Teste de signifi cância sobre as diferenças no uso de indicadores de desempenho referentes
à perspectiva fi nanceira considerando distintos níveis de rentabilidade. Fonte: Dados calculados; Nota
1: (1) – Perfornance superior; (2) – Performance inferior; Nota 2: (*) – signifi cativo para p=0,05.
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tempo de permanência e investimento em
propaganda como determinantes de melho-res
níveis de rentabilidade. Nenhum desses
indicadores obteve valores estatisticamente
signifi cativos.
Em seguida, foram calculados os resulta-dos
sobre as relações entre o nível de renta-bilidade
em relação às eventuais diferenças
de intensidade de utilização dos diversos in-dicadores
da perspectiva dos processos. Os
resultados estão apresentados na Tabela 3.
Pode-se observar através dos resultados
que apenas o uso do indicador referente à
taxa média de ocupação se mostrou estatis-ticamente
relacionado a melhores níveis de
rentabilidade (estatisticamente signifi cati-vo
ao nível de 99%).
Finalmente, foram calculados os resul-tados
relativos à relação entre os diversos
indicadores da perspectiva dos processos
internos considerados nesta pesquisa e os
níveis de rentabilidade. Os resultados estão
apresentados pela Tabela 4.
Observou-se que apenas a relação entre
níveis de rentabilidade e o uso do indicador
relativo à qualidade dos serviços de hotela-ria
prestados pelas empresas investigadas
se mostrou estatisticamente signifi cati-va
(ao nível de 95%). As relações entre os
níveis de rentabilidade e os demais indi-cadores
referentes a esta perspectiva não
obtiveram resultados estatisticamente sig-nifi
cativos.
Enfi m, foi observado que indicadores de
desempenho oriundos das quatro dimen-sões
do Balanced Scorecard se mostraram
relacionados a maiores níveis de rentabi-lidade
de maneira estatisticamente sig-nifi
cativa, enquanto outros indicadores
tradicionalmente utilizados pelo setor in-vestigado
não se mostraram relacionados a
maiores níveis de rentabilidade.
Conclusões
O objetivo deste artigo foi analisar a
relação entre níveis de rentabilidade e as
diversas dimensões do Balanced Scorecard
no âmbito do setor hoteleiro da cidade de
João Pessoa. Os procedimentos investiga-tivos
propostos consideraram indicadores
de desempenho referentes à dimensão fi -
nanceira, à dimensão dos clientes, à di-mensão
dos processos internos e à dimen-
Indicadores Soma 1 Soma 2 Z p Z p n 1 n 2
Participação no mercado 257,5000 238,5000 -0,57557 0,564909 -0,73171 0,464348 17 14
Tempo de permanência 249,0000 247,0000 -0,91297 0,361261 -1,12699 0,259747 17 14
Investimento em propaganda 257,5000 238,5000 -0,57557 0,564909 -0,73171 0,464348 17 14
Fidelidade dos clientes* 229,0000 267,0000 -1,70685 0,087851 -1,97090 0,048736 17 14
Retenção de clientes* 246,5000 249,5000 -1,01220 0,311442 -1,97562 0,048199 17 14
Número de reclamações 240,5000 255,5000 -1,25037 0,211166 -1,50800 0,131555 17 14
Evolução do número de clientes* 229,0000 267,0000 -1,70685 0,087851 -1,97090 0,048736 17 14
Tabela 2 – Teste de signifi cância sobre as diferenças no uso de indicadores de desempenho referentes à
perspectiva dos clientes considerando distintos níveis de rentabilidade. Fonte: Dados calculados. Nota
1: (1) – Perfornance superior; (2) – Performance inferior; Nota 2: (*) – signifi cativo para p=0,05.
Indicadores Soma 1 Soma 2 U Z P Z p n 1 n 2
Investimento em treinamento 266,0000 230,0000 113,0000 -0,23817 0,811753 -0,31408 0,753458 17 14
Tempo de atendimento ao cliente 266,0000 230,0000 113,0000 -0,23817 0,811753 -0,31408 0,753458 17 14
Tempo para solução de reclamações 242,0000 254,0000 89,0000 -1,19083 0,233723 -1,51388 0,130058 17 14
Evolução do número de
funcionários 270,5000 225,5000 117,5000 -0,05954 0,952521 -0,13986 0,888774 17 14
Taxa média de ocupação** 210,5000 285,5000 57,5000 -2,44119 0,014639 -2,94419 0,003238 17 14
Tabela 3 – Teste de signifi cância sobre as diferenças no uso de indicadores de desempenho referentes à
perspectiva dos processos internos considerando distintos níveis de rentabilidade. Fonte: Dados calcu-lados.
Nota 1: (1) – Perfornance superior; (2) – Performance inferior; Nota 2: (**) – signifi cativo para
p=0,01.
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural, 9(1). 2011 ISSN 1695-7121
64 Rentabilidade e indicadores de desempenho: .. . .
são da aprendizagem e crescimento.
Os resultados obtidos mostraram que
apenas alguns dos indicadores se mostra-ram
relacionados à rentabilidade de manei-ra
estatisticamente signifi cativa, a saber: a
receita total e o fl uxo de caixa (dentro da
dimensão fi nanceira); fi delidade dos clien-tes,
o acompanhamento da retenção de
clientes e o acompanhamento da evolução
do número de clientes (dentro da dimensão
de clientes); taxa média de ocupação (den-tro
da dimensão de processos internos); e a
qualidade dos serviços (dentro da dimen-são
de aprendizagem e crescimento).
A análise dos níveis de signifi cância es-tatística
das relações evidenciadas entre a
rentabilidade e os diversos indicadores de
desempenho considerados demonstrou que,
individualmente, a taxa média de ocupação
obteve o mais alto nível de signifi cância.
Estes resultados revelam indícios par-ticulares
referentes às práticas gerenciais
e administrativas no âmbito do setor ho-teleiro
a partir da aplicação do Balanced
Scorecard em suas diversas perspectivas.
Os resultados obtidos nesta investigação
estão de acordo com outros resultados deco-rrentes
de investigações focadas na análise
dos fatores direcionadores de desempenho
no âmbito de setor específi cos. Tais resul-tados
corroboram a expectativa de que a
aplicação do Balanced Scorecard requer
ajustes específi cos ao considerar as carac-terísticas
inerentes às empresas nas quais
ele será utilizado.
Estudos mais abrangentes podem reve-lar
detalhes mais específi cos acerca destas
relações, bem como implicações conceituais
particulares para cada uma das perspec-tivas.
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1999 “Poised to explode”. Diário Econô-
Indicadores Soma 1 Soma 2 U Z p Z p n 1 n 2
Número de
cancelamento de
reservas
245,0000 251,0000 92,0000 -1,07174 0,283836 -1,68149 0,092669 17 14
Qualidade dos
serviços* 227,5000 268,5000 74,5000 -1,76639 0,077331 -2,06564 0,038863 17 14
Rotatividade dos
funcionários 253,5000 242,5000 100,5000 -0,73434 0,462740 -1,26404 0,206215 17 14
Tabela 4 – Teste de signifi cância sobre as diferenças no uso de indicadores de desempenho referentes
à perspectiva de aprendizado e crescimento considerando distintos níveis de rentabilidade. Fonte:
Dados calculados. Nota: (*) – signifi cativo para p=0,05.
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Recibido: 13/02/09
Reenviado: 11/10/10
Aceptado: 14/11/10
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