El nuevo modelo turístico del Puerto de la Cruz: renovación y reposicionamiento

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Oswaldo Ledesma González
El nuevo modelo turístico del
Puerto de la Cruz: renovación y
reposicionamiento
RESUMEN. El Puerto de la Cruz es un destino maduro que está viviendo un novedoso
proceso de renovación, ya que en él se integran las técnicas de planeamiento y gestión
urbanística con las de reposicionamiento y de promoción del destino. El ente encargado
de liderar este proceso es el Consorcio Urbanístico para la Rehabilitación de Puerto de la
Cruz, y el instrumento a través del cual se lleva a cabo es el Plan de Modernización, Mejo-ra
e Incremento de la Competitividad de Puerto de la Cruz (PMM). La finalidad del PMM
es la recualificación integral del destino, a la vez que definir su modelo turístico. Desde el
PMM se entiende que el futuro del destino pasa por la renovación y por encontrar nuevos
segmentos de mercado, adecuados a los activos y recursos, apostando por un nuevo
modelo de negocio fundamentado en la naturaleza y el paisaje, la identidad y la cultura, y
una múltiple y diversificada oferta de experiencias. El objetivo de este trabajo es describir
el marco en el que se circunscribe la renovación y el reposicionamiento de Puerto de la
Cruz, así como detallar cuál es el nuevo modelo turístico propuesto.
PALABRAS CLAVES. Puerto de la Cruz, modelo turístico, planificación, renovación,
reposicionamiento, consorcio.
1. INTRODUCCIÓN
Cuando un destino turístico alcanza la madurez puede estar ante el preámbulo de su de-clive
y, por ello, tanto las administraciones públicas como las entidades privadas insisten
en la necesidad de implementar acciones de renovación. La teoría del ciclo de vida de los
destinos turísticos, a pesar de sus carencias, se ha convertido en referencia para explicar
la evolución de los destinos, y, teniendo en cuenta sus postulados, cuando aparece la
fase de estancamiento, el destino está sentenciado al declive total o parcial porque no es
competitivo, o a una fase de rejuvenecimiento que dependerá del tipo de decisiones que
los actores tomen sobre él. Considerando esto, el Puerto de la Cruz se encuentra en la
etapa de post-estancamiento, con indicios de rejuvenecimiento. El destino está viviendo
un innovador e intenso proceso de renovación que nace en el 2007, cuando se aprueban
los dos planes que serán el marco de referencia de la renovación del destino, el Acuerdo
por la Competitividad y la Calidad del Turismo en Canarias 2008-2020 y el Plan del Turis-mo
Español Horizonte 2020.
En julio de 2010, las cuatro administraciones públicas suscriben el Convenio de Colabora-ción
para la Rehabilitación de Puerto de la Cruz, incorporándose en anexo a dicho conve-nio
los Estatutos del Consorcio Urbanístico para la Rehabilitación de Puerto de la Cruz (en
adelante, Consorcio). El Consorcio nace con la intención de que sea el ente que integre
las políticas turísticas y territorial-urbanísticas, y lleve a cabo las actuaciones necesarias
para abordar la renovación del destino. Desde su puesta en funcionamiento, el Consorcio
impulsa la planificación estratégica con el Plan de Rehabilitación de las Infraestructuras
Turísticas (PRIT) y la planificación operativa con el Plan de Modernización, Mejora e In-cremento
de la Competitividad de Puerto de la Cruz (PMM). La finalidad del PMM es la
renovación integral del destino y la definición del nuevo modelo turístico.
En este sentido, se concibe que el futuro del Puerto de la Cruz pasa por renovarse y por
encontrar nuevos segmentos de mercado y nuevos canales de venta adecuados a sus
activos y recursos. El nuevo modelo turístico quiere anteponer la vocación de ciudad de
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ocio con encanto, que tiene como gran atributo el unir en un mismo espacio un paisaje de
ciudad y un paisaje natural próximo. La nueva visión considera que los activos del destino
sobre los que debe basarse el nuevo modelo turístico son el poseer un clima templado y
estable a lo largo del año, el ser un destino con identidad, la apuesta por el paisaje, tanto
litoral (sistema azul) como interior (sistema verde), y poner en valor una múltiple y diver-sificada
oferta de ocio, todo ello en un marco innovador de gestión del destino. El PMM
define tres programas de productos para desarrollar en el destino, «Turismo de naturaleza
y activo», «Turismo gastronómico, cultural y de tradiciones» y «Productos de experiencias
transversales», cada uno de los cuales tiene, a su vez, distintos clubs de productos. Sobre
la base de estos grandes programas se desarrolla el nuevo modelo turístico del destino,
que, en definitiva, quiere atraer a turistas activos, motivados por el disfrute de la naturale-za,
tanto en el mar como en la montaña, y por una variada oferta de ocio urbano.
2. CONTEXTUALIZACIÓN.
La madurez de un destino turístico constituye un momento decisivo, crítico y de fuerte
incertidumbre al aparecer algunos síntomas de agotamiento; así, siguiendo el proceso
secuencial de generación è degeneración è regeneración de los destinos, la madurez pue-de
convertirse en el preámbulo de la etapa de declive1, por lo que se viene reconociendo
desde diferentes instancias, públicas y privadas, la necesidad de acometer esta etapa
mediante un conjunto de medidas orientadas a la renovación2. El común denominador de
esta intervención, pública y privada, es la necesidad de acometer reformas para mantener
cuotas de competitividad y alcanzar objetivos de bienestar social3. En el caso del litoral
español, la transformaciones de los destinos turísticos han sido profundas desde los años
sesenta del pasado siglo, y se han visto aceleradas, intensificadas, consolidadas y, en al-gunos
casos, revisadas a partir de los años 80 y 90 en un marco de cambios en el sistema
productivo y de aparición de nuevas sensibilidades sociales y oportunidades económicas4.
Autores como Agarwal (1994, 2002), Butler (1980, 2006a, 2006b), Chadefaud (1987),
Christaller (1964), Miosecc (1977) o Plog (1974) han teorizado la evolución de los des-tinos
turísticos, y otros, como Álvarez (2004), Cáceres (2002), Cooper y Jackson (1989),
Rodríguez-González (2004), Ledesma (2012) o Vera et al. (2011) han llevado la teoría a la
praxis. Sin embargo, la teoría del ciclo de vida de los destinos turísticos de Richard Butler,
a pesar de su gran simplicidad y su escaso andamiaje conceptual, se ha convertido en el
modelo de referencia para describir los procesos de evolución de los destinos turísticos
y en la aportación más debatida y comentada en relación a esta cuestión5. En términos
operativos, la teoría propone una evolución temporal en seis fases: descubrimiento, impli-cación,
desarrollo, consolidación, estancamiento y post-estancamiento. Cuando hay sín-tomas
de saturación aparece la fase de estancamiento y, a partir de este punto, el destino
está destinado al declive total o parcial (el destino no es competitivo), o a una fase de re-juvenecimiento
que dependerá del tipo de decisiones de los agentes del destino. Teniendo
en cuenta las etapas evolutivas de un destino turístico, se puede considerar que el Puerto
de la Cruz se encuentra en la etapa posterior al estancamiento o post-estancamiento. A
pesar de que soportó varias décadas de estancamiento continuado con claros síntomas
de declive (1985-2010), como consecuencia, entre otras razones, de la aparición de nue-vos
destinos de sol y playa en el sur de Tenerife y Gran Canaria, y en las islas de Lanzarote
y Fuerteventura, del descenso de la calidad y la escasa diferenciación del producto, de la
obsolescencia de las infraestructuras alojativas y complementarias, etc.6, en la actualidad
hay algunos indicadores de rentabilidad, como el precio medio por habitación disponible
(RevPAR)7, que señalan cierto tipo de rejuvenecimiento. La ciudad está viviendo un inno-vador
e intenso proceso de renovación. Innovador, porque por primera vez en Canarias
se integran en dicho proceso los componentes del planeamiento y gestión urbanística, de
reposicionamiento y de promoción, y de gestión. Intenso, porque no está dejando indife-rente
a nadie8, ya sea por su aceptación, su aprobación parcial o su rechazo.
El 2007 es una fecha importante para el nuevo modelo turístico del Puerto de la Cruz,
porque es el año en el que se aprueban los dos planes que serán el marco referencia
(1) SIMANCAS, Moisés. La moratoria
turística de Canarias. La reconversión de
un destino maduro desde la Ordenación
del Territorio. Servicio de Publicaciones
de la Universidad de La Laguna. San
Cristóbal de La Laguna, 2015, p. 39.
(2) VERA, José Fernando y BAÑOS, Car-los
Javier. «Renovación y reestructura-ción
de los destinos turísticos consolida-dos
del litoral: las prácticas recreativas
en la evolución del espacio turístico».
Boletín de la Asociación de Geógrafos
Españoles, nº 53, 2010, p. 348.
(3) VERA, José Fernando, et al. (coords.).
Análisis Territorial del Turismo y Planifi-cación
de Destinos Turísticos. Tirant Hu-manidades:
Colección Crónica, Valencia,
2013, p. 121.
(4) ANTÓN, Salvador. «Dinámicas de re-estructuración
de los destinos turísticos
litorales del mediterráneo. Perspectivas
y condicionantes», en López, D. (ed.):
Renovación de destinos turísticos conso-lidados.
XIII Congreso Internacional de
Turismo Universidad y Empresa 2010.
Tirant lo Blanch. Valencia, 2011, p. 23.
(5) VERA, José Fernando, et al, 2013, p.
226.lidados. XIII Congreso Internacio-nal
de Turismo Universidad y Empresa
2010. Tirant lo Blanch. Valencia, 2011,
p. 23.
(6) LEDESMA, Oswaldo. El modelo turís-tico
en el Puerto de la Cruz: presente y
futuro. Nivaria Ediciones, San Cristóbal
de La Laguna, 2012, p. 41.
(7) EXCELTUR. Barómetro de la Renta-bilidad
y el Empleo de los Destinos Tu-rísticos
Españoles. Alianza para la exce-lencia
turística (Exceltur), 2016, p. 37.
(8) SENANTE, Fernando y FALCÓN,
Luis. «Principios innovadores del proce-so
de renovación del Puerto de la Cruz»,
en Simancas, M. y Hernández-Martín,
R. (coords.): Reinventando Alojamien-tos
Turísticos. Casos de éxito y solucio-nes
innovadoras. Cátedra de Turismo
CajaCanarias-Ashotel-Universidad de
La Laguna, San Cristóbal de La Laguna,
2015, p. 17.
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Figura 1. Ciclo de vida de un destino tu-rístico
Fuente: Butler (1980)
(9) LEDESMA, Oswaldo, 2012, p. 57.
de la renovación del destino. En octubre, las administraciones públicas canarias y las
principales organizaciones empresariales del sector turístico canario acordaron suscribir
un pacto para la mejora de la competitividad y la calidad del turismo en Canarias, que
incluyera un conjunto de medidas a implementar de forma inmediata y con el horizonte
del año 2020, dando lugar al Acuerdo por la Competitividad y la Calidad del Turismo en
Canarias 2008-2020. En el acuerdo, se considera que para la mejora de la competitividad
y el mantenimiento de la calidad del turismo en Canarias es necesaria la mejora de la
imagen del espacio público (jardines, iluminación, señalética, etc.), así como la renovación
y adecuación de la planta alojativa existente y, al respecto, se considera imprescindible,
como factor clave para el éxito de los programas de renovación, la coordinación entre las
entidades públicas y privadas en la participación, impulso, gestión y financiación de las
actuaciones a desarrollar en los programas de renovación y rehabilitación.
Asimismo, en noviembre, por acuerdo del Consejo de Ministros se aprueba el Plan del
Turismo Español Horizonte 2020, de carácter estratégico, en donde se establece un marco
de trabajo a largo plazo para afrontar los retos futuros del sistema turístico español. En
este marco, se diseñó el Plan del Turismo Español 08-12, de carácter operativo, concebido
para avanzar hacia la consecución de los objetivos del Turismo 2020 y que se estructura
en forma de programas y líneas de acción. La meta marcada es lograr que en el año 2020
el sistema turístico español sea más competitivo y sostenible a través de un liderazgo
compartido, o, lo que es lo mismo, por medio del consenso entre los agentes públicos y
privados del sector.
En el marco del Acuerdo por la Competitividad y la Calidad del Turismo en Canarias 2008-
2020 y del Plan de Turismo Español Horizonte 2020 - Plan del Turismo Español 2008-
2012, las cuatro administraciones públicas (Estado, Comunidad Autónoma de Canarias,
Cabildo Insular de Tenerife y Ayuntamiento de Puerto de la Cruz) se plantean la necesidad
de crear un consorcio que integre las políticas turísticas y territorial-urbanística y lleve
a cabo el conjunto de actuaciones que resulten precisas para abordar la renovación y
rehabilitación del destino turístico Puerto de la Cruz. La corporación local había solicitado
formalmente al Estado la inclusión de la rehabilitación del espacio turístico de Puerto de
la Cruz en el programa de actuaciones del Plan de Turismo Español Horizonte 2020, del
que ya gozaban otros destinos maduros: San Bartolomé de Tirajana, Palma de Mallorca
y Costa del Sol9. En tal sentido, en julio de 2010, las cuatro administraciones públicas
suscriben el Convenio de Colaboración para la Rehabilitación de Puerto de la Cruz, in-corporándose
en anexo a dicho convenio los Estatutos del Consorcio Urbanístico para la
Rehabilitación de Puerto de la Cruz. La última modificación de los Estatutos del Consorcio
fue anunciada en el BOC nº 157, de 13 de agosto de 2015.
Desde su puesta en funcionamiento, el Consorcio impulsa la planificación estratégica y
operativa, incluyendo la redacción coordinada de dos instrumentos: el primero es el Plan
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de Rehabilitación de las Infraestructuras Turísticas (PRIT), que actúa como documento de
diagnóstico y de estrategia, y su elaboración se recoge expresamente en el convenio y en
los Estatutos del Consorcio. El segundo instrumento es el Plan de Modernización, Mejora
e Incremento de la Competitividad de Puerto de la Cruz (PMM), con carácter operativo.
Integrados, abordan de una sola vez la planificación turística y la planificación urbanística,
territorial y ambiental10.
El Plan de Rehabilitación de las Infraestructuras Turísticas, cuya memoria final aparece en
el año 2012, tiene el objetivo de llevar a cabo la ejecución del conjunto de actuaciones,
en régimen de cooperación interadministrativa, necesarias para la renovación y rehabili-tación
del destino turístico. El PRIT es un documento de estrategia que articula diferentes
estudios que, hasta el momento, se habían redactado en materias como la diagnosis de
la problemática del destino turístico, la estrategia comercial, el análisis de los estableci-mientos
alojativos, la movilidad de la zona turística, la regeneración del espacio turístico,
la definición de un nuevo modelo turístico, etc. Asimismo, el PRIT se configuró como
referencia y documento base de las actuaciones, proyectos y remodelaciones a definir en
el Plan de Modernización, Mejora e Incremento de la Competitividad de Puerto de la Cruz.
El PMM de Puerto de la Cruz se aprobó definitivamente por Decreto 107/2015, de 22 de
mayo (BOC nº 116), con el objeto de regular los procesos de renovación mediante actua-ciones
en el espacio público y privado, a fin de adaptarlo a los nuevos requerimientos de
la demanda, conforme a lo establecido en la Ley 2/2013, de 29 de mayo, de renovación
y modernización turística de Canarias. Los PMM son instrumentos de ordenación urba-nística
que complementan y, en su caso, sustituyen a las determinaciones urbanísticas
vigentes, estableciendo la ordenación completa de su área de intervención, con objeto
de viabilizar la renovación urbana y edificatoria en los términos señalados en la citada
ley, sin posibilidad de clasificar o reclasificar suelo, si no existe acuerdo municipal previo
que lo permita. El PMM se convierte en el instrumento clave en la definición del nuevo
modelo turístico del Puerto de la Cruz, como así queda recogido en el artículo 2 del De-creto
107/2015, en donde se señala que «la finalidad del Plan de Modernización, Mejora
e Incremento de la Competitividad de Puerto de la Cruz es la recualificación integral del
núcleo turístico de Puerto de la Cruz, definiendo el modelo turístico del destino y adap-tándolo
a los nuevos requerimientos de demanda […], y estableciendo una serie de pro-gramas
que habilitan la ejecución de proyectos concretos de sustitución, de rehabilitación
de la planta alojativa y de la infraestructura turística y de remodelación urbanística […],
incorporando tanto actuaciones públicas como privadas».
3. EL NUEVO MODELO TURÍSTICO PROPUESTO.
El modelo turístico de Puerto de la Cruz ha sido analizado por diferentes autores, entre
los que se encuentran González-Lemus et al. (2005), González-Lemus y Hernández-Pérez
(2010) y Ledesma (2012). Los autores ya indicaban que el destino turístico de Puerto de
la Cruz necesitaba un nuevo posicionamiento en donde fuera más competitivo, y que se
basase en la calidad, la diferenciación, la diversificación y la autenticidad del producto
ofertado, rechazando la estandarización. La naturaleza y la cultura debían ser los ejes fun-damentales
del reposicionamiento del destino, siendo el compromiso social una condición
sine qua non. La idea era desprenderse, en la medida de lo posible, de la etiqueta del
«sol y playa». En este sentido, la propuesta del nuevo modelo turístico planteado desde
el PMM de Puerto de la Cruz se encuentra en total consonancia con lo planteado por los
autores citados, ya que se proyecta una nueva hoja de ruta, diferente a la establecida
en los años del desarrollismo inmobiliario-turístico de los 60 y 70. Así, se plantea que el
Puerto de la Cruz se ha promocionado erróneamente bajo la bandera del eterno sol, que
a nivel internacional se asocia directamente con el modelo turístico de sol y playa. Ni en
el destino hay un sol radiante, ni las playas son las extensiones de arena dorada que el
turista suele construir en su imaginario antes de emprender el viaje. Asimismo, se especi-fica
en el PMM que el Puerto de la Cruz debe diversificarse a través de un nuevo modelo
(10) SENANTE, Fernando y FALCÓN,
Luis, 2015, p. 18.
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de negocio basado en dos cimientos fundamentales, la naturaleza y la cultura, pilares que
son trascendentales en el proceso de renovación del destino.
La nueva visión para el Puerto de la Cruz «vuelve con fuerza la mirada a sus grandes
activos, con su condición de ciudad marítima, su encanto, la tolerancia de sus habitantes,
su interés cultural e histórico, y la apertura al Océano Atlántico, enmarcados por los valo-res
naturales y paisajísticos del territorio de una isla volcánica, sostenible y accesible. El
objetivo, en síntesis, es atraer turistas activos y motivados por el disfrute de la naturaleza,
tanto en el mar como en la montaña, y por una extensa y atractiva oferta de ocio urba-no,
con un ambiente ideal para aquellos que desean un lugar tranquilo donde callejear,
descubriendo su historia, y sentir el asombro en la quietud de los sitios con encanto que
envuelven la ciudad, o ir de comprar y relajarse en ella, los 365 días del año»”11. Se basa
en cinco ejes fundamentales: un clima templado y estable, un destino urbano con iden-tidad,
la naturaleza, el paisaje y la costa volcánica, una múltiple y diversificada oferta de
ocio, y la innovación y la calidad en la gestión.
El modelo de ciudad que se propone en el PMM está en armonía con el entorno paisa-jístico
en el que esta se sitúa y se sustenta, principalmente, en la puesta en valor de su
sistema litoral y de su paisaje interior. Al norte está el Océano Atlántico (sistema azul) y
tanto al este como al oeste del municipio se localizan los espacios agrícolas de Los Oro-vales
y Las Dehesas. Entre los barrancos de Martiánez y Tafuriaste al este, y el Barranco de
San Felipe al oeste, que atraviesan el municipio de sur a norte, se sitúa el Parque Taoro,
el gran pulmón urbano del destino, que se convierte en un área estratégica que permite
conectar paisajísticamente el Valle de La Orotava con el Conjunto Histórico de la ciudad
por medio de un eje verde (sistema verde). Este modelo de ciudad se sustenta en dos
directrices principales, el sistema azul y el sistema verde, y dos complementarias, aunque
no menos importantes, la movilidad motorizada y peatonal eficiente, sostenible y racional,
y la red de dotaciones públicas del destino.
1. Sistema azul. Comprende el frente litoral, desde Punta Brava hasta Playa de Mar-tiánez,
extendiéndose hasta el barranco de El Rincón. Se pretende preparar la costa
para su uso y disfrute, principalmente en la rehabilitación de la Playa de Martiánez,
que ya tiene presupuesto asignado, y Playa Jardín. El PMM aspira a habilitar com-pletamente
el sendero PR-TF 30, que recorre el municipio desde un extremo a otro.
Asimismo, se pretende intervenir en aquellos espacios en contacto con el mar para
dotarlos de valor, como Punta Brava, y la construcción del puerto pesquero, depor-tivo,
comercial y turístico de Puerto de la Cruz, ya adjudicado y presupuestado en
cerca de 157 millones de euros. Se prevé la rehabilitación del centro de la ciudad y
de sus espacios costeros, y, en este sentido, ya se han renovado la calle de La Hoya y
el paseo de San Telmo. También hay intención de rehabilitar el paseo y mirador de La
Paz, con la creación del nuevo mirador de Agatha Christie y el acondicionamiento del
(11) Ibídem, p. 22.
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paseo de Los Cipreses. Asimismo, se ha estudiado
técnicamente la denominada «ola Martiánez», que
rompe frente al Complejo Costa Martiánez, como
potencial atractivo turístico para la práctica del surf,
en consonancia con la diversificación del producto
y la búsqueda de nuevos segmentos de mercado.
2. Sistema verde. Busca poner en valor el paisa-je
característico de Puerto de la Cruz, sus recursos
naturales de carácter volcánico y de naturaleza, en
general, y la red de jardines públicos y privados, en
particular. El PMM apuesta por convertir el área
del Taoro en un espacio central y atractivo desde
un punto de vista paisajístico, que será un recurso
fundamental para el nuevo modelo de ciudad. En
tal sentido, desde el plan se plantean varias actua-ciones
para mejorar el paisaje del Taoro: la mejora
de la imagen de entrada a la ciudad por la carretera
de Las Cabezas en el oeste, la creación del parque Pozo de las Tapias en el este y la
mejora del frente norte, que permitirá resolver la unión paisajística y peatonal entre
el conjunto histórico y el área del Taoro. Se pretende dotar al Taoro de equipamientos
para generar un nuevo eje de actividades, como el nuevo Parque Temático de Vehí-culos
Antiguos y Clásicos Ismael Hernández, la construcción del mirador Montaña
de La Horca o la recuperación de la casona del Robado como centro turístico que
incluye un jardín clasificado como Bien de Interés Cultural, una actividad de restau-ración
de alto valor y un hotel emblemático. Asimismo, por el propio Taoro pasará el
nuevo sendero de Tafuriaste, que unirá el conjunto histórico de Puerto de la Cruz, en
un continuo peatonal, con Las Cañadas del Teide a través de La Orotava.
También se plantea en el PMM la puesta en valor de los jardines públicos y privados
de la ciudad (Lugares con Encanto), definiéndose una red inicial de doce; estos es-pacios
deben tener tres características principales: una abundante y cuidada vegeta-ción,
un gran atractivo paisajístico y un espacio de servicios de cafetería. En el área
de La Paz y El Botánico se proyecta el Centro de Interpretación Botánica del Jardín
Botánico y la creación de tres nuevos parques: Los Cachazos (al oeste del Jardín
Botánico), parque del Durazno y el parque deportivo-cultural de La Paz. Además,
también en La Paz se propone el complejo histórico-científico La Casa Amarilla. Por
último, en el área de Las Dehesas y Punta Brava, se conciben dos nuevas interven-ciones
paisajísticas como la creación del parque del litoral de Punta Brava y la adap-tación
ambiental y paisajística de la estación depuradora (EDAR), y la ampliación del
Loro Parque para habilitar nuevas plazas de aparcamiento.
3. Movilidad motorizada y peatonal eficiente, sostenible y racional. El PMM prevé
construir una red de aparcamientos, tanto públicos como privados, que permita ra-cionalizar
el uso del coche en el interior del destino, pero que a su vez permita a los
visitantes una rápida y cómoda salida de las excursiones hacia el resto de la isla.
También se prevé construir la nueva estación de guaguas en el área donde está la
antigua y una nueva estación preferente en el área de La Paz, con el objetivo de
cubrir con transporte público ambas entradas a la ciudad y con acceso peatonal al
centro desde ambos intercambiadores de movilidad. Asimismo, se pretende incenti-var
el uso del coche eléctrico con el establecimiento de estaciones de servicios para
estos vehículos (la primera ha sido colocada frente al edificio del Ayuntamiento), el
uso de la bicicleta y los itinerarios peatonales, potenciando la relación entre áreas
con gran densidad de alojamientos turísticos y aquellas otras que concentran las
actividades de ocio, como por ejemplo la relación entre La Paz y Taoro con el centro
histórico, Martiánez y el frente marítimo.
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4. Red de dotaciones públicas del destino. La primera gran actuación estructural
que se propone, en colaboración con el Cabildo Insular de Tenerife, es el centro de
actividades del Taoro, que es considerado como uno de los proyectos singulares del
destino que debe liderar la renovación. Asimismo, se proyecta el centro de activida-des
de la estación de guaguas como centro administrativo y de ocio del centro de la
ciudad. También se propone al lado del barranco de San Felipe la construcción del
complejo deportivo San Felipe. Otras actuaciones, de carácter cultural, son el nuevo
espacio cultural Parque San Francisco y el Museo de Arte Contemporáneo Eduardo
Westerdhal, la rehabilitación y acondicionamiento del castillo de San Felipe y su
entorno, y del Convento de Santo Domingo, la recuperación como centro cultural de
la Casa de los Agustinos y Torreón Ventoso, la ampliación del Museo Arqueológico de
Puerto de la Cruz y la creación del Centro de Interpretación César Manrique. Ha sido
redactado el proyecto básico y de comisariado para la rehabilitación de la Casa To-losa
como espacio multifuncional de experimentación e innovación contemporánea.
Se plantea la creación de la sala de exposiciones Plaza de la Iglesia, la sala de expo-siciones
Casa de la Aduana, la rehabilitación de los Hornos de Cal de Las Cabezas, la
renovación del antiguo Hogar Santa Rita, la instalación de un punto de información
turística en la sala de la Biblioteca Municipal y la mejora y el acondicionamiento de
la plaza mirador Sitio Luna.
En este sentido, el nuevo modelo turístico quiere anteponer la vocación de ciudad de ocio
con encanto (Charming City), que tiene como gran atributo el unir en un mismo espacio
un paisaje de ciudad, lo que permite disfrutar de la cercanía de servicios garantizados
por la concentración de actividades, y un paisaje natural próximo de una enorme fuerza,
como es el Valle de La Orotava. Se entiende desde el PMM que el futuro del destino pasa
por renovarse y por encontrar nuevos segmentos de mercado y nuevos canales de venta,
adecuados a sus activos y recursos, construyendo desde la propia ciudad una cadena de
valor creíble, coherente y diversificada. El modelo turístico propuesto se ha construido
sobre una serie de pilares empresariales que son la base para la modernización, mejora e
incremento de la competitividad del destino, destacándose los siguientes:
1. Niveles de gasto y de ocupación, y apostar por nuevos segmentos de mercado.
El objetivo es que la ocupación media esté a niveles del 70% (900.000 aproxima-damente)
y que el nivel de gasto en destino supere los 40€ a corto plazo y los 44€
a medio plazo, significando esto un gasto medio global por turista y día de 117€ y
125€ respectivamente. Para conseguir este objetivo, el PMM prevé ampliar la promo-ción
cubriendo no solo los mercados tradicionales, sino también los especializados
de menor cuota de mercado, pero con mayor especialización y con un amplio recor-rido
de mejora que, por ejemplo, en el caso del segmento del buceo, tiene un gasto
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medio por turista y día de 135€. Igualmente, se apuesta por perfiles y segmentos
especializados y de mayor sensibilidad con aspectos locales y medioambientales que
valoren los aspectos intangibles de destino y que consuman, en definitiva, de forma
responsable.
2. Número de plazas, y renovación de la planta existente y mejora de los servicios.
El destino cuenta con una oferta total de 21.379 plazas autorizadas, de las cuales
15.626 son hoteleras y 5.753 son extrahoteleras. El 75% de sus plazas hoteleras son
de categoría 4* o superior12. La renovación de la planta hotelera centra las grandes
actuaciones de renovación del destino. Hasta el 2015 se ha acordado con propieta-rios
la rehabilitación de 27 establecimientos de alojamiento (24 convenios de reno-vación).
Estos alojamientos suman un total de 7.772 plazas. Se prevé la reconversión
de seis establecimientos, cuatro hoteles y dos apartamentos, pasando de 3* a 4* los
primeros y a hoteles de 3* los segundos. Se prevé una segunda fase que posibilitaría
la renovación de otros 11 establecimientos, con un total de 3.077 plazas. Además,
se prevé la construcción de dos nuevos hoteles ligados a Bienes de Interés Cultural,
uno de 5* y otro de 3*, que suman un total de 312 plazas.13
3. Impulso de cinco grandes líneas de negocio: (1) La línea de negocio de centro
urbano: basada en hoteles de pequeño tamaño y localizados principalmente en el
centro histórico. Esta oferta de alojamiento se nutre de la dinamización de la zona
comercial abierta, de la hostelería concentrada en el casco y de la vida urbana. Estos
negocios encuentran en la renovación del destino los recursos turísticos de apoyo
indispensable para abordar con garantías la apuesta por las necesarias reformas de
dichos establecimientos y, a la larga, el éxito de sus planes de negocio. (2) La línea
de negocio de la red de 4* autosuficiente: renovando la planta de hoteles de 4* y
aumentando de 3* a 4* los programados, para alcanzar un mayor estándar, Puerto
de la Cruz se pone en un 86% de plazas de 4*. El modelo de hotel de 4*, cómodo
para parejas y singles, es un modelo autosuficiente, el más extendido en el destino,
y su seña de identidad empresarial. (3) La diversificación del modelo de negocio por
especialización: se pretende incentivar a los hoteleros, principalmente de 3*, con una
escala media entre 60 y 200 habitaciones, para diversificar sus modelos de negocios,
en paralelo al de alojamiento, y en el mismo establecimiento. (4) La red de grandes
atracciones turísticas: los nuevos polos y motores de creación de empleo y de atrac-ción
del destino serán el Centro de Ocio Taoro, la construcción del Parque Marítimo y
Puerto Deportivo, y las ampliaciones del Loro Parque y del Jardín Botánico. (5) El club
de productos Puerto de la Cruz Xperience: siguiendo la estrategia de especialización
de la oferta del destino, se definen tres programas de productos para desarrollar en
el destino y se crea una nueva marca-producto, Puerto de la Cruz Xperience.
Considerando este último aspecto, el Consorcio y el Cabildo Insular de Tenerife firman un
convenio de colaboración para la realización de acciones de dinamización y promoción tu-rística
del destino, a desarrollar por el Cabildo Insular a través de su empresa participada
Turismo de Tenerife, y centrándose los esfuerzos en la creación y posterior promoción de la
marca-producto Puerto de la Cruz Xperience, que se lanza oficialmente en abril de 2013 y
con la que se pretende potenciar las cualidades del destino, base para la comercialización
hacia los nuevos segmentos de mercado, y el club de productos definidos en el PMM. El
plan especifica tres programas de productos para desarrollar en el destino, que, a su vez,
tienen tres clubs de productos: (1) Turismo de naturaleza y activo, (2) turismo gastronómi-co,
cultural y de tradiciones y (3) productos de experiencias transversales:
1. Turismo de naturaleza y activo: (a) Producto volcanes de vida + paisaje: este gru-po
de productos recoge las experiencias enmarcadas por el valor paisajístico del des-tino
y el carácter volcánico de la vertiente norte y de Puerto de la Cruz, en donde se
pueden realizar actividades tales como senderismo, bicicleta de montaña, parapente,
observación de aves y de estrellas, espeleología, observación de paisajes vitivinícolas,
(12) Ibídem, p. 24.
(13) IIbídem, p. 45.
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rutas a caballo, etc. (b) Producto salud y bienestar: este grupo de productos recoge
experiencias relacionadas con una oferta de salud tanto en hoteles como con el mar
como fuente de salud y con espacios que incentivan el bienestar, como pueden ser
las playas, los charcos o la naturaleza. Se proyecta para este club de producto un
centro de talasoterapia en el futuro puerto pesquero, deportivo, comercial y turístico
de Puerto de la Cruz. (c) Productos de deportes de mar: este grupo de productos
recoge las experiencias enmarcadas el en entorno marítimo, en donde se pueden
efectuar actividades como surf, buceo, snorkeling, kayak o pádel surf.
2. Turismo gastronómico, cultural y de tradiciones: (a) Producto saborea Tenerife:
este grupo de productos recoge las experiencias enmarcadas por una oferta gastro-nómica
local, ya sea en centros de restauración como en espacios para la comerciali-zación
de productos locales, como mercadillos o ferias gastronómicas. (b) Productos
de cultura y rescate etnográfico: este club de producto recoge la apertura de nuevos
centros de interpretación, programas de fiestas populares, cultura en el espacio pú-blico,
fiestas de artesanía, etc., y también la oferta MICE, centrada principalmente
en el subsegmento de Congresos. Se pueden realizar actividades como rutas por
el casco de carácter histórico-patrimonial, botánico, etc., o la puesta en marcha de
festivales culturales como Mueca o Periplo. (c) Productos de rincones con encanto:
este club de productos lo define el PMM como aquellos espacios, públicos y privados,
que cumplen con las características de tener una abundante y cuidada vegetación,
un gran atractivo paisajístico y una zona de servicios de cafetería. El PMM especifica
doce de estos espacios.
3. Productos de experiencias transversales: aquí se entiende que los productos de
este programa no deben ser organizados en base a la asociación de productos turís-ticos
específicos, sino como una red de actividades y recursos que el turista elegirá
libremente, organizándose su experiencia de viaje en función de sus intereses según
el día y la disponibilidad de tiempo. Se pretende construir un sistema de información
que posibilite recoger horarios de las actividades, las áreas de influencia e interacti-vidad
entre diferentes actividades, recursos o productos del destino y la información
sobre medios de transporte que permitan la relación entre dichas experiencias, ya
sea a pie, en coche, en transporte marítimo o en transporte público rodado. Este
programa de producto se estructura en experiencias cortas, de medio día y de un día.
4. CONCLUSIÓN.
El destino turístico de Puerto de la Cruz está viviendo un cambio en su modelo turístico,
que comenzó en el año 2007, cuando se aprueban los dos planes que suponen el marco
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referencia de la renovación del destino. En julio de 2010 aparece formalmente el Con-sorcio,
que, desde que se pone en funcionamiento, impulsa la planificación estratégica a
través del PRIT, cuya memoria final aparece en el año 2012, y la planificación operativa a
través del PMM, que se aprueba por Decreto 107/2015, de 22 de mayo. Asimismo, la mar-ca-
producto Puerto de la Cruz Xperience, que es la base para la comercialización hacia
los nuevos segmentos de mercado, se lanza oficialmente en abril de 2013. Por lo tanto, y
teniendo en cuenta que un cambio de modelo turístico requiere del medio y largo plazo, y
que la figura encargada de dirigir el cambio de modelo turístico aparece formalmente en
fechas recientes, se considera que todavía es pronto para que el nuevo modelo del destino
sea evaluado en su totalidad.
El Consorcio, entidad encargada de liderar la renovación y el reposicionamiento del des-tino,
ha suscitado tanto esperanzas como desconfianza entre los actores, tanto ha sido
apoyado como cuestionado en las acciones que ha llevado a cabo. El papel del Consorcio
no es sencillo, ya que debe integrar la planificación turística y la planificación urbanística,
territorial y ambiental, liderando la renovación de los espacios públicos y de los espacios
privados, y, además, debe ejercer el papel de coordinador, colaborando y cooperando con
los distintos actores del destino para que su renovación y su nuevo posicionamiento, en
definitiva, el nuevo modelo turístico, sea una construcción de todos. Un cambio de modelo
turístico se observa en lo tangible, como la renovación de calles y plazas, de estableci-mientos
alojativos, de los comercios, etc., pero también se percibe en lo intangible, que
requiere más tiempo, porque se precisa un cambio en las mentalidades, las formas de
trabajo o la propia gestión del destino, superando inercias y rigideces.
Finalmente, se considera que la figura del Consorcio Urbanístico para la Rehabilitación
de Puerto de la Cruz es clave para el proceso de renovación y nuevo posicionamiento
del destino como entidad asociativa que engloba a todas las administraciones públicas
canarias y de participación. Asimismo, el Plan de Modernización, Mejora e Incremento de
la Competitividad de Puerto de la Cruz se convierte en el instrumento clave que marca el
nuevo modelo turístico y territorial del destino, y para la renovación tanto del espacio pú-blico
como del privado. En este sentido, «la función más importante atribuida a los PMM
es la de servir de soporte instrumental y cobertura para viabilizar y agilizar los convenios
urbanísticos, cuya firma previa se plantea como un requisito indispensable en los procesos
de renovación de los espacios turísticos […]. Se plantean como una fórmula útil y eficaz
para la participación e implicación de los actores en el procedimiento de renovación de
los establecimientos turísticos y en la ejecución de infraestructuras, e incluso, en las dota-ciones
singulares de los espacios públicos de las áreas turísticas»14. También se considera
que el nuevo modelo propuesto es acorde con las potencialidades del destino y que, a
grandes rasgos, las cinco líneas de negocio son adecuadas para el nuevo posicionamiento
pretendido, al igual que los programas y clubs de productos. Por último, es pertinente, a
corto o medio plazo, la realización de un análisis detallado del impacto del Consorcio, de
las renovaciones y del reposicionamiento de destino a modo de transparencia y rendición
de cuentas al resto de sus actores.
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