12 Fórmulas para evitar tomar decisiones

              PdAd ElIlTdA
TomdA DECISiOnES
Se pueden considerar las cir­cunstancias
en las que se toma
una decisión bajo un punto de
vista individual o colectivo. Si
varias personas toman una
decisión -una decisión colecti­va-
les hará falta más tiempo
que si la decisión la ha de
tomar una sola persona. En un
platillo de la balanza se en­cuentra
la calidad de la deci­sión
y en el otro el factor tiem­po.
Antes de tomar una deci­sión,
sería preciso determinar
si ésta la ha de tomar una sola
persona o si incumbe a un
grupo.
En el proceso de toma de
decisión el tiempo Juega un
papel ilT}portantÍsimo. En un
cambio de circunstancias, una
alternativa es rara vez posible.
O bien se decide con demasia­da
rapidez, o bien se difiere
la decisión remitiéndose a las
circunstancias.Por otra parte,
hay que distinguir dos clases
de decisiones: las difíciles y
las otras.
La decisión habitual -por
ejemplo, fijar la "hora del
bocadillo" o elegir la marca de
lápiz- se toma pronto. Es inútil
reflexionar durante tres sema­nas
sobre una decisión que se
puede tomar en tres segundos;
aparte de que se puede cambiar
la decisión si se comprueba
que no es acertada. Mientras
se duda entre las tazas de café
azules o doradas, la empresa
puede quebrar, como decía
Townsend en "Up The Organi­zation
""
DUDAR Y DIFERIR
Todo 10 dicho concierne más
bien a una indecisión involun·-
taria. Pero se puede dar
pruebas de una indecisión
sistemática. En nuestras re-;
giones rara vez ocurre el tener
que tomar una decisión impor­tante,
pero si alguien se viera
en la precisión de hacerlo se
le puede recomendar la receta
del hindú Sharu S •. Regnekaris.
PRINCIPIOS FUNDAMEN­TALES
Una encuesta llevada a cabo
en la India sobre la forma de
evitar el tomar una decisión,
nos ha llevado a la conclusión
de que los directivos de em­presas
en este país dan prueba
de una habilidad considerable
en este sentido.
El resultado de esta encuesta
se puede reducir a tres prin­cipios
fundamentales:
1. "Si puedes evitar el tomar
una decisión, hazlo""
A este respecto, es preciso
distinguir entre diferir y
evitar.
La acción de diferir es
pasiva, mientras que la de
evitar es activa.
De aquí resulta el segundo
principio fundamental:
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2. "Si puedes evitar tomar
una decisión, no 10 difieras'!
Combinando este principio
con el de "no hagas tú 10
que otro puede hacer en tu
lugar", se llega al tercer
principio fundamental:
J. "Si puedes inducir a otro a
que no tome una decisión,
no 10 hagas""
Con esta filosofía, presente­mos
su aplicación.
OCULTARSE DE FORMA
INDIVIDUAL
Si alguien propone algo sobre
10 que es preciso deti:idir
inmediatamente, se p u e de
adoptar uno de los siguientes
métodos:
1. Método del "Acceso de
furor"
Se recomienda montar en
cólera en el momento opor­tuno,
especialmente antes
de que el otro no espere que
se va a tomar una decisión
rápida.
2. Método del "Disimulo"""Pasemos esto por alto; la
cuestión puede resolverse
entre las jerarquías supe­riores.
¿ Para qué voy a
romperme la cabeza con
este asunto?" Cuando digas
las f r a s e s precedentes,
procura guiñar con aire
misterioso y hablar en voz
baja.
J. Método del "Más detalles"
Si se trata, por ejemplo,
de la creación de un apar­camiento
para bicicletas,
se puede proceder a reali­zar
encuestas profundas
encargando al que te pide la
decisión que te facilite
datos técnicos, indicacio-
© Del documento, los autores. Digitalización realizada por ULPGC. Biblioteca Universitaria, 2010
nes relativas al número de
bicicletas en circulación en
diferentes momentos del
día, así como la posición
de la autoridad de control
de la construcción y así
suéesivamente. Este mét.o­do
es tan variado que se
puede prolongar hasta el
infinito. Pero si el que pide
la decisión sobrepasa el
término medio de la ténaci­dad,
hará falta desviarle de
su proyecto.
4. MétoGO del "No hay proble­ma"
Este método exige el per­fecto
dominio del encogi­miento
de hombros y el de
poner cara de jugador de
póker. Se re c o m i e n da
especialmente a personas
con ojos azules.
5. Método del "Es tu proble­ma"
Debes jugar el papel de
acusador. Mantén la posi­ción
de preferencia y pro-cura
conservarla bien visi­ble.
No escuches nada bajo
ninguna circunstancia.
6. Método del "Escabullirse"""Si he comprendido bien,
se trata de un método por
el que se habla de un asunto
sln pronunciarse ni aportar
ayuda alguna a la confianza
recíproca. El problema no
es el síntoma, ni la enfer­medad,
• •• etc." Lo esen­cial
es que no se puedan
sacar conclusiones de lo
que hayas dicho.
7. Método del "Escabullirse
colectivamente"
Esta fórmula no es desco-
~_I(fl t "" I
<,.~ \
nocida en los lugares donde
existan comités y delega­ciones.
Un comité hindú muy
avispado sigue el procedi­miento
que sigue:
a) Reunir el mayor número
de participantes en el
comité. 10 ó 15 son sufi­cientes.
Las encuestas
han demostrado que las
posibilidades de evitar el
tomar una decisión au­mentan
de forma direc­tamente
proporcional
con el número de parti­cipantes.
'J) Complicar eltrabajo del
comité. Para presidente
debe designarse, si es
posible, una pe r s o n a
sobrecargada de trabajo.
Esta norma habrá de
aplicarse en la elección
del secretario y de los
demás miembros, en la
medida qúe sea posible.
Las reuniones deberán
llevarse a cabo por la
noche. Otro método efi­caz
consiste en arreglár­selas
para que todos los
miembros vivan lo más
alejados posible unos
de otros y que carezcan
de posibilidades de en­contrarse.
Dado el au­mento
de eficiencia que
resulta del reparto de la
labor a realizar en dife­rentes
secciones, hay
que impedir a toda costa
este sistema, pues supo­ne
un considerable daño
al fin que perseguimos.
c) Sacar provecho de las
contradicciones.Espar­ticu1armente
útil elegir
los miembros de los
grupos entre personas
que no se entiendan. De
esta forma se puede
contrarrestar las pro­posiciones
interesantes.
De
la
lo que
fórmula
precede resulta
siguiente:
M = (n)2 • (lO. a + 5b + (n 4-2). c). d
100
M = Posibilidad de eludir la decisión
n = Número de miembros.
a = El presidente que forma parte de muchos comités.
b = Elección del secretario (ver párrafo anterior)"
c = Designación de los otros miembros (ver párrafos anteriores)"
d = Grado de entusiasmo (de 1 a 10)"
Si M es inferior a 50, el resultado será malo.
Si M se encuentra entre 100 y 200, el resultado es satisfactorio.
Si M está entre 200 y 250, el resultado es bueno.
Si M es superior a 250, no hay motivo para preocuparse.
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