Factores que influyen en el modelo de costos aplicados para el proceso de toma de decisiones gerenciales por las empresas hoteleras del Estado Nueva Esparta

              © PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. ISSN 1695-7121
Vol. 13 N.o 1. Págs. 207-222. 2015
www .pasosonline.org
Resumen: Las empresas hoteleras deben contar con modelos de costos para obtener información relevante
en el proceso de toma de decisiones gerenciales; sin embargo, a través de estudio previo, aplicando un análi-sis
univariante se determinó que las empresas hoteleras categorizadas del Estado Nueva Esparta se basan
en un modelo inorgánico de costos. En este contexto, la presente investigación tuvo como objetivo determinar
los factores que influyen en ese modelo para su proceso de toma de decisiones, para ello se realizó un diseño
de campo y aplicó un análisis factorial exploratorio con el método de extracción de factores análisis de com-ponentes
principales concluyendo que entre los factores que lo explican se encuentran, el no manejar herra-mientas
como: margen de contribución, costos estándares, margen de seguridad, apalancamiento operativo,
contabilidad por área de responsabilidad, aspectos motivacionales y congruencias de metas.
Palabras Clave: modelo de costos, factores de costos, empresas hoteleras, procesos gerenciales, Estado
Nueva Esparta
Factors influencing the cost model applied to the process of making management decisions for
the hotel companies in the state of Nueva Esparta.
Abstract: Hotel companies must have cost models to obtain relevant information on the managerial decision­‑making
process. Hotel companies must have cost models to obtain relevant information on the process of
management decision making; however, through previous study, using an univariate analysis found that
categorized the state of Nueva Esparta hotel companies are based on an inorganic cost model. In this context,
the present study aimed to determine the factors that influence this process model for decision making, for
it is a field design and performed an exploratory factor analysis applied to the method of factor extraction
component analysis concluding that among the main factors that explain are the tools not handle as contri-bution
margin, cost standards, safety margin, operating leverage, accounting for area of ​responsibility, and
motivational aspects of goals congruence.
Key Words: costs model, costs factors, hotel companies, management processes, Nueva Esparta State
Factores que influyen en el modelo de costos aplicados para
el proceso de toma de decisiones gerenciales por las empresas
hoteleras del Estado Nueva Esparta
Daisis Giménez Sifontes* Claudia Marín**
Sileyna Cedeño***
Universidad de Oriente (Venezuela)
Daisis Giménez Sifontes, Claudia Marín, Sileyna Cedeño
* Universidad de Oriente. Núcleo de Nueva Esparta. Departamento de Administración; E­‑mail:
Daisissifontes75@gmail.com
** Universidad de Oriente. Núcleo de Nueva Esparta. Departamento de Turismo; E­‑mail:
clamarinordaz@gmail.com
*** Universidad de Oriente. Núcleo de Nueva Esparta. Departamento de Administración; E­‑mail:
Sile_27@hotmail.com
1. Introducción
Las empresas hoteleras para ser competitivas doméstica como foráneamente, deben lograr una dotación en
términos de cantidad y calidad de los factores productivos básicos, por ello deben internalizar la importancia
que tiene la implantación de sistemas de control que proporcionen información relevante sobre los registros
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internos precisos de los ingresos, inventarios y costos. Así como también que las habilidades, conocimientos
y tecnologías especializadas les permitirán generar y asimilar innovaciones, y poder enfrentar con un mayor
grado de certeza las turbulencias que se presentan hoy día, producto de la globalización.
En el Estado Nueva Esparta por ser un estado netamente turístico, según la Corporación de Turismo
del Estado Nueva Esparta, existen ciento cincuenta y tres (153) empresas hoteleras, de los cuales
veinticinco (25) se encuentran categorizados en hoteles 2, 3, 4 y 5 estrellas y ciento veintiocho (128) están
no categorizados. Sin embargo, debido a que la mayoría de los hoteles no categorizados son empresas
pequeñas, familiares, sin una estructura bien definida e incluso manejada por sus propios dueños,
se considera como población objeto de estudio sólo a los hoteles categorizados, ya que las decisiones
gerenciales tomadas en ellos, la mayoría de los casos van enmarcadas según las estrategias y en el
marco de las políticas que tienen definidas según su filosofía de gestión.
Estas empresas debido a su condición geográfica y la fluctuación de la demanda por los períodos
vacacionales deben, constantemente, estar estableciendo estrategias para la obtención de ingresos, ya
que la mayor implicación de los hoteles está en su estructura de costos fijos altos, y a la tan elevada
necesidad de contar con recursos humanos para poder ofrecer un servicio de calidad, lo que genera que
el tradicional enfoque de los problemas de registro y control orientado, generalmente, hacia los costos
controlables y su consecuente reducción, sea parcialmente importante. El análisis de los costos, el control
de los costos, los estados de costos, entre otros, muchos de esos costos de naturaleza no controlable,
entonces, no son suficientes para atacar los obstáculos de la productividad hotelera. En vez de esto se debe
mirar también, hacia la parte de los ingresos en el Estado de Resultado y buscar soluciones al aumento
del volumen total de ventas, la estructura de las ventas, los márgenes de utilidad departamentales, los
niveles de ocupación, los ingresos opcionales o de bolsillo y los sistemas de precios, ya que el peso de
los costos fijos sólo puede asimilarse productivamente aumentando los ingresos.
En consecuencia, los gerentes deben internalizar que solamente a través de los modelos de costos
ellos podrán analizar e integrar todos estos factores, para sí poder contar con la información relevante
en el proceso de toma de decisiones gerenciales. Sin embargo, a través de un estudio de investigación
previo, aplicando un análisis univariante se determinó que el modelo de costos que aplican las empresas
hoteleras categorizadas del Estado Nueva Esparta se encuentran en un nivel inorgánico, ya que entre
otras características, presentan: que no tienen definido un sistema de acumulación de costos específico;
utilizan los presupuestos pero sin el establecimientos de estándares; asignan responsabilidades a quien
tenga capacidad para influir en ellos, pero no en función a la departamentalización; los costos no son
racionalizados ni controlados para un efectivo proceso de toma de decisiones, no manejan herramientas
administrativas, como: margen de contribución, de seguridad, apalancamiento operativo, contabilidad por
área de responsabilidad, aspectos motivacionales, entre otros elementos fundamentales para un adecuado
proceso de planificación y control de los costos. (Giménez, 2009). En este sentido, la presente investigación
tuvo como finalidad determinar los factores que influyen en el modelo de costos aplicados para el proceso
de toma de decisiones gerenciales por las empresas hoteleras categorizadas del Estado Nueva Esparta.
Para lograr este objetivo, fue necesario sustentar la investigación considerando las bases teóricas de
las variables en estudio las cuales, en atención al problema y objetivos planteados, quedó expresado en
las siguientes construcciones teóricas: modelos de costos y el hotel como empresa de servicio.
2. Modelos de Costos
Los modelos de costos (Mallo y otros, 2000: 247) “Son construcciones lógicas inductivas que operan por
agrupación acumulativa de fracciones de costos homogéneas y que pretenden sustanciar en información
relevante el razonamiento económico que debe presidir la toma de decisiones empresariales”. Son dis-tintos
punto de vistas que utilizan los gerentes para realizar un análisis más correcto de la estructura
de costos de la empresa. Pero, además no deben pasar por alto la reacción de los competidores y los
cambios que se presenten o se puedan presentar en la estructura, ya que como lo manifiesta (Blanco,
2002) cualquier modelo que se utilice en la contabilidad para la gerencia tratará de suministrar una
información racional a través del cálculo de los costos y su relación con los ingresos de los distintos
productos, a fin de proceder al análisis de los resultados con un menor índice de riesgo.
2.1. Principios metodológicos generalmente aceptados de los modelos de costos
La contabilidad enfocada en la gerencia se basa, entonces, en principios metodológicos generalmente
aceptados, los cuales según Mallo (2000: 246) son los siguientes:
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•• En todo modelo de costos debe perseguirse el máximo reparto y adscripción de costos, siempre que se base
en el conocimiento afectivo de las relaciones funcionales que rigen la actividad económica empresarial;
es decir, debe hacerse el esfuerzo de aplicar el principio de causalidad en su máxima expresión.
•• Cualquier reparto o adscripción de costos que no tenga una base relativamente aceptable establecida
sobre el conocimiento de la relación o relaciones funcionales que lo sustentan, será relacionado
únicamente con el margen.
•• La aplicación del criterio de racionalidad económica llevará a obtener sólo aquella información
cuya utilidad sea superior al costo de generarla.
•• El planteamiento de la información obtenida del modelo de costos se realizará bajo el principio de
operatividad de forma agregativa, clasificada en función del conocimiento estimado de su fiabilidad.
•• El modelo de costos debe estar diseñado para tratar la información dimanante del presupuesto
anual y su desglose en estándares individuales, así como para dar una respuesta continuada al
grado de utilización de la capacidad productiva.
2.2. Construcción de los modelos de costos e instrumentalización contable.
La subjetividad en la construcción de costos no se origina en la discrecionalidad o juicio del autor para
realizar repartos arbitrarios, sino en la complejidad de la extrapolación de las relaciones funcionales,
incrementadas muchas veces por la falta de mediciones claves para efectuar el reparto y el sub­‑reparto
de los costos. La aplicación de la regla de la eficiencia a los costos puede llevar a que el costo de una
información sea mucho mayor que su utilidad, pero debe tenerse en cuenta que el beneficio que puede
darse a la información económica depende en gran medida de la capacidad directiva del usuario.
Los modelos de costos, en consecuencia, se basan en un razonamiento económico inductivo que
ha sido perfeccionado constantemente desde varias perspectivas y que puede llevar a conclusiones
útiles y válidas si se utiliza un razonamiento riguroso funcional y una interpretación adecuada de las
conclusiones. Estos modelos según los diversos textos de costos parten de la combinación, con diferente
dosificación de diversos clasificativos, que se resumen en el cuadro 1.
Es de aclarar que en la construcción lógica de un modelo de costos, es necesario utilizar con criterio muy
estricto el principio de causalidad, donde la actividad comercial o industrial representa la causa y el fin por
y para el que existen otras funciones en la empresa siendo, por tanto, lógico que los portadores de costos
finales sean portadores industriales o comerciales. Indudablemente, las peculiares características de cada
tipo de empresa, exigirán una adaptación de los modelos de costos y su problemática especial, teniendo en
cuenta que algunas, como las comerciales, representan una simplificación sustancial del sistema de costos,
por carecer del ámbito industrial, en el que suelen darse las mayores complejidades técnicas y organizativas.
Para las distintas clases de empresas se explicita un primer nivel clasificatorio, cuya división viene
dada por los criterios de incorporación de costos indirectos al precio de costo de los portadores o al
período en que se consumen, dando lugar a los modelos de costos conocidos con los nombres de costeo
total, el primero, y costeo directo, el segundo.
Cuadro 1. Clasificación de los modelos de costos
Por clase de
actividad de la
empresa
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
Comerciales
Industriales
Servicios
Agrícolas
Ganaderas
Extractivas
Otros
Costeo total o costo
completo
Costeo directo o
parcial
Orgánico
Por procesos
Por responsabilidad
(secciones)
Por actividades o
por factores
Inorgánico
Históricos
Estimados
Estándar
Presupuesto global
Por unidad
Por actividad
Por pedidos
Por procesos
Fuente: Mallo (2000: 75)
El segundo nivel clasificatorio, viene dado por la inclusión o exclusión de los modelos de costos de
las estructuras de jerarquía, comunicación e información dentro de la empresa, representada por las
secciones, distinguiéndose el modelo orgánico y el modelo inorgánico. El primero, se basa en la específica
estructura de organización y decisión por la que transcurre el proceso productivo objeto de consideración.
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El segunda, se limita única y exclusivamente a recoger secuencialmente la formación del costo a partir
de las consideraciones de la naturaleza y función de los factores que la conforman.
Un tercer nivel, hace referencia a una doble consideración temporal, donde las variables del sistema
son captadas, medidas y representadas según los valores reales o históricos o según los valores estándar
o predeterminados. Esta clasificación podría hacer referencia, igualmente, a un aspecto de control en
el que las variables estándar son variables norma y las históricas son variables reales, realizándose el
control por contraste entre los valores reales y el valor asignado a la variable norma.
Cualquiera de los anteriores modelos puede calcular los portadores de costo a través del cálculo por
unidad o pieza, por conjunto de unidades agrupadas en pedidos u órdenes de trabajo o por totales de la
producción homogénea. Desde el punto de vista subjetivo, cada empresa deberá escoger, sino la obligan
las normas legales, el modelo de costos que equilibre el nivel de información deseado para su gestión
y el mínimo costo de su puesta en práctica.
En general, como se ha visualizado, los modelos de costos constituyen el sistema de información que
suministran a los gerentes en tiempo real la información necesaria para la toma de decisiones y su
control posterior. Para ello, los primeros modelos creados tuvieron su campo de acción centrándose en
el control de los costos directos y uno de los últimos desarrollos técnicos en esta línea es el análisis del
valor de los materiales, que clasifica éstos en relación con la funcionalidad que tienen para conseguir,
a rendimientos equivalentes, costos inferiores.
3. El hotel como empresa de servicio
En principio no existe ninguna diferencia conceptual entre una empresa hotelera y el resto de las
empresas, sea cual sea el sector en que operen éstas. Encuadrada en el sector productivo de los servicios,
no puede destacarse ningún elemento diferenciador, con respecto a otro tipo de empresas. La empresa
hotelera, como cualquier otra, es un sistema abierto, con una organización habitualmente lineal, en la
que pueden diferenciarse sin dificultad los subsistemas de aprovisionamiento, de producción, comercial,
administrativo y financiero.
Admitiendo esta equiparación conceptual, si se pueden encontrar ciertas características que diferencian
a la empresa hotelera del resto, unas serán propias de toda empresa de servicios y otras exclusivas de
la misma. (Ramírez, 1995)
a) La primera característica a destacar, común a todas las empresas del sector, es la intangibilidad
del producto principal que generan: el alquiler de habitaciones. Las habitaciones de un hotel que un
día no son ocupadas por clientes, podrán serlo al día siguiente, pero no pueden almacenarse para
ser alquiladas con posterioridad, ya que todo servicio sólo puede consumirse cuando se genera. No
toda la producción de un hotel es intangible; la producción de restauración no lo es, sin embargo,
también es altamente perecedera. En el área de alojamiento una habitación que no ha sido vendida
es una pérdida de ingresos irrecuperable. En forma similar, en el área de gastronomía una parte
de la comida que no se vende es perecedera, tanto en forma de materia prima, como elaborada.
b) La segunda característica, es la fuerte inversión de capital, que hay que realizar para acometer
la creación de una industria hotelera, unida a una producción totalmente rígida, que hace muy
complicada la conversión en otro tipo de industria, cuando por las razones que sean no se alcanzan
los objetivos planeados, ni se satisfacen las expectativas que inspiraron el proyecto.
c) Como última característica – común a la mayoría de las empresas de servicios –, cabe destacar
el gran peso del factor mano de obra, plasmado en que éste supone entre un 30 y un 45 por 100
de los costes totales de explotación; esto hace que sea con diferencia el de mayor peso específico
de todos los factores de producción sacrificados en el proceso productivo.
La actividad de hotelería, entonces, es una actividad mercantil de venta de servicios de alojamiento y
gastronomía fundamentalmente, ésta tiene características generales y económicas financieras especiales
que la diferencian de otras actividades comerciales e industriales. Otras características generales de
este sector son: gran diversidad y complejidad, rigidez de la oferta, condicionamiento a factores exógenos
y demanda elástica.
El costo de la operación de un hotel, es decir el costo de la producción o prestación de sus servicios puede
definirse como la expresión monetaria de los recursos de todo tipo empleados en el proceso de atención a
los huéspedes y usuarios de los servicios del hotel; incluye los gastos por concepto de comestibles, bebidas,
materiales de todo tipo, combustibles, energía y otros objetos de trabajo consumidos en el proceso, así
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Daisis Giménez Sifontes, Claudia Marín, Sileyna Cedeño 211
como los gastos por la remuneración del trabajo, la depreciación de equipos, edificios y otros medios,
la promoción y el marketing, el mantenimiento de las instalaciones, los impuestos y otros gastos que
se originen como resultado de las actividades que desarrolle la entidad hotelera. (Figuerola, 1990:5)
Los costos de un hotel pueden ser directos o indirectos. Un costo directo, es aquél que puede iden-tificarse
directamente con un proceso, producto, trabajo, o servicio. Como ejemplo de costos directos
puede citarse el costo de los comestibles que se consumen en un restaurante o el salario del cantinero
de un bar. Un costo indirecto es aquél que no puede atribuirse directamente a una producción o servicio,
como por ejemplo el salario del director del hotel o la depreciación del edificio; los costos indirectos se
pueden distribuir a las producciones, servicios o puntos de venta del hotel de acuerdo con una base o
índice que refleje la manera en que se supone que se utilizan o aplican esos elementos indirectos en las
producciones o servicios a los que se distribuye.
En sentido general, la mayoría de los hoteles tienen una alta proporción de costos fijos y analizándolo
desde el punto de vista de los departamentos productivos del hotel, el mayor porcentaje de los costos fijos
ocurre en el área de alojamiento, muchos de los gastos del área de alojamiento son de una naturaleza
fija, siendo los principales, la depreciación, la operación y mantenimiento de las instalaciones. Como
gastos variables pueden señalarse el lavado de la lencería, los artículos para los huéspedes y otros
gastos eventuales, constituyendo estos gastos un porcentaje relativamente pequeño de la producción
de alojamiento. (El consumo de agua y electricidad tiene una parte fija y otra variable).
En cuanto a las operaciones de gastronomía, el por ciento de gastos fijos es más bien bajo en relación
con el volumen de los ingresos por ese concepto. Los efectos de la inestabilidad de los ingresos y el efecto
combinado de un alto porcentaje de costos fijos, fluctuaciones en los volúmenes de ventas y capacidad
sobrante o sub­‑utilizada,
producen una condición de inestabilidad en las actividades que no es común
en muchas otras actividades.
Mientras mayor sea el porcentaje de costos fijos, será más difícil mantener una adecuada productividad
mediante la manipulación o control de los costos variables. En tales circunstancias, además de prestar
una adecuada atención al control de los costos, debe existir una mayor preocupación por el incremento
de los ingresos del hotel, es decir, se debe aplicar el concepto de apalancamiento operativo.
Considerando, entonces los diversos modelos de costos desarrollados y las características que presentan
las empresas hoteleras como empresa de servicio, es necesario que estas internalicen la importancia
de aplicar modelos orgánicos, según sus metas y objetivos para tomar las decisiones gerenciales que
les permitan alcanzarlas con el mayor éxito posible.
Y por ello, la investigación es de tipo analítica, porque se determinaron los factores que influyen en los
modelos de costos aplicados para el proceso de toma de decisiones. El diseño apropiado, es el no experimental,
basado en un estudio de campo, ya que según Sampieri y Otros (2003: 184), lo que se busca es “observar
fenómenos tal como se dan en el contexto natural, para después analizarlos; no se construye ninguna situación,
sino que se observan situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente por el investigador”.
La población objeto de estudio estuvo constituida, por el conjunto de empresas hoteleras categorizados
en 2, 3, 4 y 5 estrellas inscritas en la Corporación de Turismo del Estado Nueva Esparta, ya que las
mismas poseen cierta homogeneidad en su operatividad. Esta población está conformada por veinticinco
(25) empresas hoteleras. (Ver tabla 1)
Tabla 1. Número de empresas hoteleras categorizadas del Estado Nueva Esparta
Categoría N.º de Empresas Hoteleras
5 Estrellas 6
4 Estrellas 5
3 Estrellas 8
2 Estrellas 6
Total 25
Fuente: Corpotur del Estado Nueva Esparta. 2010
La población objeto de estudio, dado su número, se considera pequeña y finita, en consecuencia se
tomó como unidades de estudio e indagación a todos los hoteles que la integran. Es decir, en el estudio
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no se aplicaron criterios muestrales. Es importante señalar que los sujetos de información, en este
caso, estuvieron representados por los gerentes generales de las empresas hoteleras que funcionan en
el estado Nueva Esparta, inscritos en la Corporación de Turismo del Estado Nueva Esparta.
Para analizar los resultados fue necesario utilizar como herramienta estadístic, el análisis factorial
porque “su finalidad es la agrupación de variables en función de la variabilidad que cada variable
comparte con otras variables”. (Cea, 2004:427) Es además de tipo exploratoria porque “el investigador
no parte de una configuración previa de factores, sino que, precisamente, realiza un análisis factorial
para obtener un mínimo de factores que sinteticen la información aportada por un conjunto amplio de
variables…” (Cea, 2004:430). Se aplicó para ello, el método de extracción de factores de análisis de
componentes principales, por ser una técnica que permitió la reducción de la dimensionalidad, y se
pudo explicar la mayor parte de la variabilidad total del conjunto de las variables con el menor número
de componentes o factores comunes posible. (Lévy, 2003:329). Estas variables fueron medidas a través
de la operacionalización que se presenta en el cuadro 2.
Cuadro 2. Operacionalización de Variables.
Determinar los factores que
influyen en el modelo de costos
aplicados para el proceso de
toma de decisiones gerenciales
por las empresas hoteleras del
Estado Nueva Esparta
Variables Dimensiones Indicadores
Modelo de Costos
Apoyo a las funciones
de planeación y control
Análisis costo beneficio.
Análisis costo – volumen – utilidad.
Aplicación de costos controlables.
Costos estándares y presupuestos.
Apoyo al proceso de
evaluación y/o control
de gestión
Evaluación a través de las variaciones
de costos.
Evaluación del desempeño.
Toma de decisiones
gerenciales
Variables o factores
utilizados
Experiencia pasada.
Estudio de mercado.
Participación del personal.
Análisis de estados financieros.
Presupuestos.
Por acuerdo de la industria.
Sugerencia de clientes.
Tasa interna de retorno.
Flujo de caja
Periodo de recuperación de la inversión
Motivación de los trabajadores
Índice de la demanda
Desempeño de los trabajadores
Por la competencia.
Costos estándares
Decisiones tomadas por
la gerencia
Inversión de capital y acceso al capital.
Nuevos servicios.
Eliminación de servicios.
Ampliación o mejoras.
Disminución de costos.
Cambio de la estructura de costos.
Categoría hoteleras
5 Estrellas
4 Estrellas
3 Estrellas
2 Estrellas
Solidez Económica y Financiera.
Aprovechamiento de los recursos/
eficiencia.
Posición estratégica de cara al futuro.
Transparencia informativa con los
accionistas.
Calidad de los servicios.
Transparencia informativa con los
clientes.
Calidad de la gestión. Capacidad de
atraer personal con talento.
Capacidad de desarrollar y mantener
personal con talento.
Contribución al mantenimiento y
desarrollo de la economía.
Transparencia informativa con los
empleados.
Fuente: Elaboración propia.
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4. Análisis de los Resultados
Para poder determinar los factores de costos que influyen en los modelos de costos aplicado para
el proceso de toma de decisiones por las empresas hoteleras del Estado Nueva Esparta, fue necesario
en primera instancia, aplicar el paquete estadístico SPSS, con el fin de determinar el coeficiente de
correlación de las variables en estudio. Se tabularon y cuantificaron todos los datos obtenidos, consi-derando
la siguiente leyenda, con el fin de explicar la matriz de correlación de Sperman (Ver tabla 3):
MODC = Aplicación de los modelos de costos.
TC = Costes que utilizan las empresas hoteleras para la determinación de los costos totales.
H = Herramientas que utilizan las empresas hoteleras para propósito de control.
MCC = Aplicación de los modelos de costos por departamento o centro de costos.
EST = Nivel de costos estándares aplicado por los hoteles categorizados.
SUP = Frecuencia de supervisión aplicada a los trabajadores de los hoteles categorizados.
PRO = Atención de los proveedores en cuanto al suministro de insumos de calidad y de manera
oportuna.
RESP = Definición de las responsabilidades de las personas que laboran en las empresas hoteleras
categorizadas del Estado Nueva Esparta.
HB = Habilidad de las personas que laboran en los hoteles categorizados al momento de realizar
su trabajo.
CON = Nivel de conocimiento de las personas que laboran en los hoteles categorizados del estado
Nueva Esparta.
VFAC = Calificación en cuanto a factores internos de control de gestión aplicado por los hoteles
categorizados del estado Nueva Esparta.
RCOM = Calificación del hotel en cuanto a la capacidad de respuesta al ofrecer un servicio en
comparación con la competencia.
IC = Frecuencia de inversión de capital que aplican los hoteles categorizados del estado Nueva Esparta.
COST = Nivel de los costos que incurren los hoteles para ofrecer un servicio.
ADAP = Período de adaptación de los trabajadores en nuevas actividades dentro de la empresa.
CHOT = Calificación en cuanto aspectos competitivos de los hoteles categorizados del estado Nueva
Esparta.
La matriz de correlación, como se observa en la tabla 2, permite relacionar las variables, de tal
manera de poder determinar el grado de dependencia que existen entre las mismas.
Nivel de los costos estándares que aplican las empresas hoteleras del Estado Nueva Esparta.
Como se observa en la tabla 2 el coeficiente de correlación que maneja esta variable es de (­‑624),
significando que existe una asociación inversa con los resultados que arroje el modelo de costo que
aplique el hotel, es decir, si la empresa hotelera utiliza los costos estándares en cualquiera de sus niveles,
para propósito de control, los costos disminuirán y en efecto el modelo de costo aplicado arrojará la
información gerencial que se requiere en dicho hotel, situación inversa existirá si no se aplica o utilizan
los costos estándares, como es el caso de los hoteles categorizados en el Estado Nueva Esparta, porque
ellos utilizan el presupuesto para propósito de control, pero inexplicablemente manifiestan que no
utilizan los costos estándares.
Esta afirmación se realiza, debido a que el coeficiente de correlación en relación al presupuesto es
un valor positivo (0,433) y aunque no es considerado por el sistema como un factor determinante en las
variables utilizadas; sin embargo, es una valor significativo al acercarse a 0,5. Además, no consideran
todos los tipos de costos para la determinación de los costos totales, esto debido a que no aplican el
modelo de costos denominado costos estándares, ocasionando una relación inversa con la definición
de las responsabilidades de las personas que laboran en las empresas hoteleras categorizadas del
Estado Nueva Esparta, ya que el coeficiente de correlación es de (­‑0,575),
este resultado inverso se
maneja debido a que estas empresas afirman que asignan responsabilidades, adecuadamente, a su
personal; sin embargo, si éstas no aplican costos estándares, entonces ¿cómo podrían asignarse dichas
responsabilidades de manera adecuada?.
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214 Factores que influyen en el modelo de costos aplicados para el proceso de toma de decisiones…
Nivel de conocimiento de las personas que laboran en los hoteles categorizados del estado Nueva Esparta. (CON)
El segundo factor determinado en la aplicación de los modelos de costos, está dado por el nivel de
conocimiento de las personas que laboran en los hoteles, este factor es esencial debido a que una de
las características que posee las empresas de servicios es el gran número de personal o de recurso
humano con que deben contar para ofrecer su servicio. Sin embargo, estas empresas, normalmente,
manejan a su personal de manera autocrática, incluso se observó que mantienen un régimen estricto,
evitando que éstos puedan intervenir y hacerse partícipe de las actividades que realizan. Además,
de las inversiones que realizan, existe un bajo porcentaje dirigido a este recurso, por lo que muy pocas
empresas hoteleras categorizadas afirman que todo su personal posee un elevado nivel de conocimiento
en sus actividades, como se visualiza a través del coeficiente de correlación de, donde se observa un
coeficiente negativo (­‑0,472).
Tabla 2. Matriz de Correlación de Spearman
MODC TC H MCC EST SUP PRO RESP HB CON VFAC RCOMP IC COST ADAP CHOT
MODC
Coeficiente
de
correlación
1,000 ­‑,
210 ,011 ­‑,
084 ­‑,
624(*) ­‑,
168 ­‑,
149 ,099 ,008 ­‑,
310 ­‑,
096 ,010 ,237 ,151 ,308 ,133
Sig.
(bilateral) . ,337 ,960 ,740 ,030 ,444 ,496 ,655 ,973 ,150 ,663 ,964 ,359 ,490 ,153 ,545
N 23 23 22 18 12 23 23 23 23 23 23 22 17 23 23 23
TC
Coeficiente
de
correlación
­‑,
210 1,000 ­‑,
220 ,146 ,433 ­‑,
202 ,099 ,170 ­‑,
153 ­‑,
066 ­‑,
137 ­‑,
071 ­‑,
172 ­‑,
320 ­‑,
095 ­‑,
088
Sig.
(bilateral) ,337 . ,326 ,563 ,159 ,356 ,654 ,439 ,486 ,766 ,532 ,753 ,509 ,137 ,665 ,690
N 23 23 22 18 12 23 23 23 23 23 23 22 17 23 23 23
H
Coeficiente
de
correlación
,011 ­‑,
220 1,000 ­‑,
346 ,007 ­‑,
202 ,205 ­‑,
133 ,283 ­‑,
025 ,034 ,071 ­‑,
242 ,212 ­‑,
238 ­‑,
135
Sig.
(bilateral) ,960 ,326 . ,160 ,982 ,366 ,361 ,554 ,202 ,914 ,881 ,755 ,350 ,343 ,285 ,550
N 22 22 22 18 12 22 22 22 22 22 22 22 17 22 22 22
MCC
Coeficiente
de
correlación
­‑,
084 ,146 ­‑,
346 1,000 ,022 ­‑,
058 ,224 ­‑,
037 ,077 ­‑,
472(*) ­‑,
218 ,280 ,015 ,238 ,201 ,092
Sig.
(bilateral) ,740 ,563 ,160 . ,950 ,819 ,372 ,885 ,761 ,048 ,385 ,261 ,962 ,342 ,425 ,716
N 18 18 18 18 11 18 18 18 18 18 18 18 13 18 18 18
EST
Coeficiente
de
correlación
­‑,
624(*) ,433 ,007 ,022 1,000 ­‑,
156 ­‑,
085 ­‑,
575 ,085 ,472 ,167 ­‑,
207 ­‑,
401 ,036 ­‑,
125 ,028
Sig.
(bilateral) ,030 ,159 ,982 ,950 . ,629 ,792 ,051 ,792 ,121 ,605 ,519 ,251 ,911 ,698 ,931
N 12 12 12 11 12 12 12 12 12 12 12 12 10 12 12 12
MODC TC H MCC EST SUP PRO RESP HB CON VFAC RCOMP IC COST ADAP CHOT
SUP
Coeficiente
de
correlación
­‑,
168 ­‑,
202 ­‑,
202 ­‑,
058 ­‑,
156 1,000 ,273 ,131 ­‑,
200 ,048 ­‑,
055 ­‑,
185 ­‑,
131 ­‑,
334 ,068 ­‑,
190
Sig.
(bilateral) ,444 ,356 ,366 ,819 ,629 . ,208 ,553 ,360 ,829 ,803 ,411 ,617 ,119 ,759 ,384
N 23 23 22 18 12 23 23 23 23 23 23 22 17 23 23 23
PRO
Coeficiente
de
correlación
­‑,
149 ,099 ,205 ,224 ­‑,
085 ,273 1,000 ,253 ,000 ,000 ,265 ,229 ­‑,
219 ­‑,
184 ­‑,
169 ­‑,
084
Sig.
(bilateral) ,496 ,654 ,361 ,372 ,792 ,208 . ,245 1,000 1,000 ,221 ,305 ,398 ,400 ,440 ,702
N 23 23 22 18 12 23 23 23 23 23 23 22 17 23 23 23
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. 13 (1). 2015 ISSN 1695-7121
Daisis Giménez Sifontes, Claudia Marín, Sileyna Cedeño 215
MODC TC H MCC EST SUP PRO RESP HB CON VFAC RCOMP IC COST ADAP CHOT
RESP
Coeficiente
de
correlación
,099 ,170 ­‑,
133 ­‑,
037 ­‑,
575 ,131 ,253 1,000 ­‑,
230 ­‑,
256 ­‑,
039 ,402 ­‑,
289 ­‑,
152 ­‑,
047 ­‑,
207
Sig.
(bilateral) ,655 ,439 ,554 ,885 ,051 ,553 ,245 . ,291 ,238 ,859 ,064 ,261 ,487 ,833 ,344
N 23 23 22 18 12 23 23 23 23 23 23 22 17 23 23 23
HB
Coeficiente
de
correlación
,008 ­‑,
153 ,283 ,077 ,085 ­‑,
200 ,000 ­‑,
230 1,000 ,253 ­‑,
294 ­‑,
301 ­‑,
519(*) ,409 ,125 ­‑,
256
Sig.
(bilateral) ,973 ,486 ,202 ,761 ,792 ,360 1,000 ,291 . ,245 ,174 ,173 ,033 ,053 ,569 ,237
N 23 23 22 18 12 23 23 23 23 23 23 22 17 23 23 23
CON
Coeficiente
de
correlación
­‑,
310 ­‑,
066 ­‑,
025 ­‑,
472(*) ,472 ,048 ,000 ­‑,
256 ,253 1,000 ,108 ­‑,
452(*) ­‑,
227 ­‑,
260 ­‑,
205 ­‑,
065
Sig.
(bilateral) ,150 ,766 ,914 ,048 ,121 ,829 1,000 ,238 ,245 . ,624 ,035 ,380 ,230 ,348 ,769
N 23 23 22 18 12 23 23 23 23 23 23 22 17 23 23 23
MODC TC H MCC EST SUP PRO RESP HB CON VFAC RCOMP IC COST ADAP CHOT
VFAC
Coeficiente
de
correlación
­‑,
096 ­‑,
137 ,034 ­‑,
218 ,167 ­‑,
055 ,265 ­‑,
039 ­‑,
294 ,108 1,000 ,493(*) ,640(**) ,030 ,172 ,451(*)
Sig.
(bilateral) ,663 ,532 ,881 ,385 ,605 ,803 ,221 ,859 ,174 ,624 . ,020 ,006 ,892 ,434 ,031
N 23 23 22 18 12 23 23 23 23 23 23 22 17 23 23 23
RCOMP
Coeficiente
de
correlación
,010 ­‑,
071 ,071 ,280 ­‑,
207 ­‑,
185 ,229 ,402 ­‑,
301 ­‑,
452(*) ,493(*) 1,000 ,410 ,340 ,110 ,290
Sig.
(bilateral) ,964 ,753 ,755 ,261 ,519 ,411 ,305 ,064 ,173 ,035 ,020 . ,102 ,122 ,627 ,191
N 22 22 22 18 12 22 22 22 22 22 22 22 17 22 22 22
IC
Coeficiente
de
correlación
,237 ­‑,
172 ­‑,
242 ,015 ­‑,
401 ­‑,
131 ­‑,
219 ­‑,
289 ­‑,
519(*) ­‑,
227 ,640(**) ,410 1,000 ,056 ,399 ,473
Sig.
(bilateral) ,359 ,509 ,350 ,962 ,251 ,617 ,398 ,261 ,033 ,380 ,006 ,102 . ,830 ,112 ,055
N 17 17 17 13 10 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17
COST
Coeficiente
de
correlación
,151 ­‑,
320 ,212 ,238 ,036 ­‑,
334 ­‑,
184 ­‑,
152 ,409 ­‑,
260 ,030 ,340 ,056 1,000 ,179 ,057
Sig.
(bilateral) ,490 ,137 ,343 ,342 ,911 ,119 ,400 ,487 ,053 ,230 ,892 ,122 ,830 . ,413 ,795
N 23 23 22 18 12 23 23 23 23 23 23 22 17 23 23 23
ADAP
Coeficiente
de
correlación
,308 ­‑,
095 ­‑,
238 ,201 ­‑,
125 ,068 ­‑,
169 ­‑,
047 ,125 ­‑,
205 ,172 ,110 ,399 ,179 1,000 ,642(**)
Sig.
(bilateral) ,153 ,665 ,285 ,425 ,698 ,759 ,440 ,833 ,569 ,348 ,434 ,627 ,112 ,413 . ,001
N 23 23 22 18 12 23 23 23 23 23 23 22 17 23 23 23
MODC TC H MCC EST SUP PRO RESP HB CON VFAC RCOMP IC COST ADAP CHOT
CHOT
Coeficiente
de
correlación
,133 ­‑,
088 ­‑,
135 ,092 ,028 ­‑,
190 ­‑,
084 ­‑,
207 ­‑,
256 ­‑,
065 ,451(*) ,290 ,473 ,057 ,642(**) 1,000
Sig.
(bilateral) ,545 ,690 ,550 ,716 ,931 ,384 ,702 ,344 ,237 ,769 ,031 ,191 ,055 ,795 ,001 .
N 23 23 22 18 12 23 23 23 23 23 23 22 17 23 23 23
* La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral).
** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. 13 (1). 2015 ISSN 1695-7121
216 Factores que influyen en el modelo de costos aplicados para el proceso de toma de decisiones…
Al personal tener un nivel de conocimiento adecuado podrá de esta manera tener una capacidad de
respuesta inmediata y de excelente calidad al ofrecer un servicio en comparación con la competencia.
Al analizar el coeficiente de correlación de esta variable se observa que las empresas hoteleras tienen
comportamiento inverso (­‑0,452).
Es decir, ninguna de las empresas hoteleras consideran que están
por debajo de la competencia al momento de ofrecer sus servicios, sin embargo, se puede afirmar que
el servicio que se ofrece puede ser mejorado y optimizado, si logran que todo su personal cuente con el
conocimiento necesario para realizar cada una de las actividades.
Los modelos de costos son herramientas esenciales para el proceso de toma de decisiones, si su
personal está capacitado y con el conocimiento suficiente, estas empresas no se limitarían únicamente
a utilizar el presupuesto como única herramienta de planificación y control, sino que en su totalidad
pueden utilizar el análisis costo – volumen – utilidad, el análisis de costeo directo, los costos están-dares,
el margen de contribución, el apalancamiento operativo y otros modelos que son esenciales
para el proceso de toma de decisiones. Se agrega este planteamiento, debido a que el coeficiente de
correlación que presenta el nivel conocimiento con la capacidad de respuesta que tienen los hoteles
en comparación con la competencia es de ­‑0,472,
significando que estas variables presentan también
un comportamiento inverso y según la matriz de correlación de Sperman este es un valor significativo
para el análisis.
Frecuencia de inversión de capital que aplican los hoteles categorizados del estado Nueva Esparta. (IC)
El tercer factor que es esencial al momento de aplicar modelos de costos está representado en la
frecuencia con la que los hoteles categorizados del Estado Nueva Esparta realizan inversión de capital.
Y el comportamiento de estas dos variables es inverso (­‑0,519).
Esto se demuestra porque entre las
empresas hoteleras que realizan siempre y casi siempre inversión de capital se encuentran un 56,52%.
Calificación en cuanto a factores internos de control de gestión aplicado por los hoteles categorizados
del estado Nueva Esparta. (VFAC).
El cuarto factor determinado, se considera también relevante, debido a que toda empresa debe mantener
al máximo satisfecho a sus clientes, para ello no deben dudar al momento de tomar decisiones, con el
fin de que tengan un funcionamiento adecuado en cuanto a desempeño de la empresa, características
operacionales, confiabilidad del servicio, conformidad con las especificaciones, servicialidad, entre
otros. Este factor según el coeficiente de correlación presenta una relación directa con la calificación
que tiene el hotel en cuanto a la capacidad de respuesta al ofrecer un servicio en comparación con la
competencia, RCOMP (0,493); la frecuencia de inversión de capital que aplican los hoteles categorizados
del estado Nueva Esparta, IC. (0,640) y la calificación en cuanto a aspectos competitivos de los hoteles
categorizados del estado Nueva Esparta (0,451).
Los hoteles categorizados del Estado Nueva Esparta si mejoran los factores inmersos al control de
gestión, mejorarán el servicio ofrecido al cliente y, en efecto, tendrán más recursos para incrementar la
inversión, haciéndolos más competitivos a nivel regional, nacional e incluso internacional, ayudando a
disminuir los elevados costos que afirman tener los al momento de ofrecer un servicio. Estos elevados
costos que presentan se fundamentan en el hecho, de que la mayoría de los factores en vez de presentar
un comportamiento directo presentan un comportamiento inverso a las variables objeto de estudio,
manifestándose con esto que los hoteles categorizados no aplican modelos de costos orgánicos para el
proceso de toma de decisiones.
Para simplificar más las variables objetos de estudios fue necesario aplicar el análisis factorial
exploratorio, cabe destacar que, para realizar el análisis factorial se necesario que exista correlación
entre las variables. Se procede entonces, al análisis de la matriz de correlaciones (Ver Tabla 3). Dicha
matriz presenta un determinante igual a cero (ïRï=0,000), lo que corrobora lo señalado en relación a la
existencia de intercorrelaciones muy elevadas entre las variables, ayudando a su agrupación u obtención
de combinaciones lineales de variables correlacionadas.
La tabla 4, contiene la información relativa a los ocho posibles factores y su poder relativo
expresado por sus autovalores, donde se observa que son cinco (5) los componentes a extraer
porque presentan autovalores mayores a uno. Información corroborada con el criterio equivalente,
porcentaje de la varianza total atribuible a cada factor, en concreto el primer componente explica
el 19,55% de la varianza total de las variables, mientras que el segundo componente logra explicar
el 17,99%, el tercero explica un 17,73%, el cuarto un 17,18% y el quinto componente explica un
16,57% de la varianza. En total, con la combinación de las variables en cinco (5) componentes se
logra explicar el 89.01% de la varianza (porcentaje acumulado que indica el porcentaje de varianza
atribuible a un factor o componente y a aquellos que le preceden en la tabla), valor que se considera
aceptable si se toma en cuenta lo establecido por Salvador y Gargallo (2006), que señalan que un
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. 13 (1). 2015 ISSN 1695-7121
Daisis Giménez Sifontes, Claudia Marín, Sileyna Cedeño 217
porcentaje acumulado de la varianza explicada mayor a 80% produce soluciones factoriales con
muy buena precisión.
Por consiguiente, para identificar las variables cuyas correlaciones con el factor son las más elevadas,
la Tabla 5 presenta la matriz de factores del análisis de componentes rotados mediante el procedimiento
ortogonal varimax. A través de ella se selecciona como representante de cada factor la variable que
presente el mayor coeficiente factorial, tal como lo plantea Cea (2004).
En este sentido, la variable aplicación de los modelos de costos por departamento o centro de costos
(MCC) representa al factor 1; mientras que el factor 2 está representado por la variable predictora
habilidad de las personas que laboran en los hoteles categorizados al momento de realizar su trabajo
(HB); el factor 3, está representado por el nivel de costos estándares aplicado por los hoteles categorizados
(EST); el cuarto factor viene dado por la atención de los proveedores en cuanto al suministro de insumos
de calidad y de manera oportuna (PRO); y por último el quinto factor está representado por la variable
predictora calificación en cuanto aspectos competitivos de los hoteles categorizados del estado Nueva
Esparta (CHOT).
En consecuencia, en las tabla 6 se identifican los factores seleccionados con las variables que la
predicen, según la matriz factorial rotada, inferidos según los datos extraídos de la Matriz factorial
rotada por el procedimiento ortogonal varimax, a través de la salida generada por el paquete de cómputo
SPSS, Versión 10.0, y los mismos corroboran lo ya descrito a través de la información suministrada por
el coeficiente de correlación.
Tabla 3. Matriz de Correlaciones para el conjunto de variables
MODC TC H MCC EST SUP PRO RESP HB CON VFAC RCOMP IC COST ADAP CHOT
CORRELACIÓN
MODC 1,000 ­‑,
263 ­‑,
073 ,015 ­‑,
608 ­‑,
208 ­‑,
644 ,416 ­‑,
287 ­‑,
584 ­‑,
115 ,080 ,438 ,357 ,400 ,104
TC ­‑,
263 1,000 ­‑,
720 ,746 ,254 ­‑,
049 ,021 ­‑,
403 ­‑,
321 ­‑,
297 ­‑,
229 ­‑,
291 ,136 ­‑,
435 ­‑,
060 ­‑,
078
H ­‑,
073 ­‑,
720 1,000 ­‑,
762 ,354 ­‑,
243 ,000 ,000 ,000 ,354 ,311 ,218 ­‑,
243 ,294 ­‑,
250 ,145
MCC ,015 ,746 ­‑,
762 1,000 ,000 ­‑,
288 ­‑,
359 ­‑,
449 ­‑,
068 ­‑,
359 ­‑,
184 ,010 ,288 ­‑,
025 ,254 ,204
EST ­‑,
608 ,254 ,354 ,000 1,000 ­‑,
344 ,000 ­‑,
750 ,000 ,500 ­‑,
059 ­‑,
205 ­‑,
344 ,000 ­‑,
354 ,000
SUP ­‑,
208 ­‑,
049 ­‑,
243 ­‑,
288 ­‑,
344 1,000 ,803 ,229 ,347 ,115 ­‑,
273 ­‑,
427 ­‑,
289 ­‑,
445 ­‑,
081 ­‑,
433
PRO ­‑,
644 ,021 ,000 ­‑,
359 ,000 ,803 1,000 ,125 ,189 ,250 ,119 ­‑,
180 ­‑,
287 ­‑,
555 ­‑,
177 ­‑,
176
RESP ,416 ­‑,
403 ,000 ­‑,
449 ­‑,
750 ,229 ,125 1,000 ­‑,
189 ­‑,
250 ,327 ,285 ,287 ­‑,
069 ,177 ­‑,
054
HB ­‑,
287 ­‑,
321 ,000 ­‑,
068 ,000 ,347 ,189 ­‑,
189 1,000 ,756 ­‑,
517 ­‑,
383 ­‑,
737 ­‑,
105 ­‑,
134 ­‑,
346
CON ­‑,
584 ­‑,
297 ,354 ­‑,
359 ,500 ,115 ,250 ­‑,
250 ,756 1,000 ­‑,
297 ­‑,
353 ­‑,
803 ­‑,
139 ­‑,
354 ­‑,
342
VFAC ­‑,
115 ­‑,
229 ,311 ­‑,
184 ­‑,
059 ­‑,
273 ,119 ,327 ­‑,
517 ­‑,
297 1,000 ,895 ,653 ,345 ,282 ,649
RCOMP ,080 ­‑,
291 ,218 ,010 ­‑,
205 ­‑,
427 ­‑,
180 ,285 ­‑,
383 ­‑,
353 ,895 1,000 ,687 ,612 ,249 ,583
IC ,438 ,136 ­‑,
243 ,288 ­‑,
344 ­‑,
289 ­‑,
287 ,287 ­‑,
737 ­‑,
803 ,653 ,687 1,000 ,445 ,568 ,584
COST ,357 ­‑,
435 ,294 ­‑,
025 ,000 ­‑,
445 ­‑,
555 ­‑,
069 ­‑,
105 ­‑,
139 ,345 ,612 ,445 1,000 ,098 ,203
ADAP ,400 ­‑,
060 ­‑,
250 ,254 ­‑,
354 ­‑,
081 ­‑,
177 ,177 ­‑,
134 ­‑,
354 ,282 ,249 ,568 ,098 1,000 ,756
CHOT ,104 ­‑,
078 ,145 ,204 ,000 ­‑,
433 ­‑,
176 ­‑,
054 ­‑,
346 ­‑,
342 ,649 ,583 ,584 ,203 ,756 1,000
a Determinante = ,000
b Esta matriz no es definida positiva.
Fuente: Salida generada por el paquete de cómputo SPSS, Versión 10.0
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. 13 (1). 2015 ISSN 1695-7121
218 Factores que influyen en el modelo de costos aplicados para el proceso de toma de decisiones…
Tabla 4. Autovalores de la matriz de correlación y porcentajes de varianza explicada.
Total % de la
varianza % acumulado Total % de la
varianza % acumulado Total % de la
varianza % acumulado
1 5,118 31,990 31,990 5,118 31,990 31,990 3,128 19,547 19,547
2 3,149 19,681 51,670 3,149 19,681 51,670 2,879 17,995 37,543
3 2,657 16,608 68,278 2,657 16,608 68,278 2,836 17,727 55,269
4 2,015 12,593 80,871 2,015 12,593 80,871 2,749 17,179 72,448
5 1,304 8,147 89,018 1,304 8,147 89,018 2,651 16,571 89,018
6 ,897 5,604 94,623
7 ,569 3,553 98,176
8 ,292 1,824 100,000
9 4,74E­‑016
2,96E­‑015
100,000
10 1,64E­‑016
1,02E­‑015
100,000
11 6,93E­‑017
4,33E­‑016
100,000
12 5,35E­‑017
3,34E­‑016
100,000
13 ­‑2,94E­‑017
­‑1,84E­‑016
100,000
14 ­‑1,17E­‑016
­‑7,33E­‑016
100,000
15 ­‑2,02E­‑016
­‑1,26E­‑015
100,000
16 ­‑3,15E­‑016
­‑1,97E­‑015
100,000
Método de extracción: Análisis de Componentes principales.
Fuente: Salida generada por el paquete de cómputo SPSS, Versión 10.0 (Anexo A­‑3)
Tabla 5. Matriz factorial rotada por el procedimiento ortogonal varimax
Componente
1 2 3 4 5
MODC ­‑,
047 ,099 ,757 ­‑,
595 ­‑,
015
TC ­‑,
872 ,279 ­‑,
314 ,152 ­‑,
171
H ,881 ,008 ­‑,
277 ­‑,
170 ­‑,
011
MCC ­‑,
886 ,027 ­‑,
142 ­‑,
244 ,213
EST ,050 ­‑,
046 ­‑,
939 ­‑,
097 ­‑,
135
SUP ­‑,
011 ­‑,
262 ,353 ,784 ­‑,
193
PRO ,152 ­‑,
027 ­‑,
087 ,968 ­‑,
012
RESP ,349 ,260 ,768 ,222 ,020
HB ,113 ­‑,
930 ­‑,
043 ,142 ­‑,
028
CON ,382 ­‑,
692 ­‑,
464 ,177 ­‑,
146
VFAC ,403 ,650 ­‑,
077 ,091 ,611
RCOMP ,343 ,548 ,031 ­‑,
215 ,592
IC ­‑,
180 ,709 ,308 ­‑,
236 ,508
COST ,350 ,147 ,027 ­‑,
689 ,243
ADAP ­‑,
246 ­‑,
059 ,368 ­‑,
094 ,813
CHOT ­‑,
012 ,240 ­‑,
096 ­‑,
162 ,892
Método de extracción: Análisis de componentes principales. Método de rotación: Normalización Varimax con Kaiser.
Fuente: Salida generada por el paquete de cómputo SPSS, Versión 10.0
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. 13 (1). 2015 ISSN 1695-7121
Daisis Giménez Sifontes, Claudia Marín, Sileyna Cedeño 219
Tabla 6. Factores que influyen en los modelos de costos aplicados
por los hoteles del Estado Nueva Esparta.
FACTOR 1: Elementos de costos por departamento o centro de costos como herramienta de control para la
determinación y aplicación de todos los costos incurridos en el servicio ofrecido por las empresas hoteleras
categorizadas del Estado Nueva Esparta.
Variables Definición Valor
TC Costes que utilizan las empresas hoteleras para la determinación de los costos
totales. ­‑0,872
H Herramientas que utilizan las empresas hoteleras para propósito de control. 0,881
MCC Aplicación de los modelos de costos por departamento o centro de costos. ­‑0.886*
FACTOR 2: Habilidad de las personas que laboran en los hoteles categorizados del Estado Nueva Esparta,
a través de la aplicación de factores internos de control de gestión que permita realizar inversión de capital
dirigido a mejorar el nivel de conocimiento de su recurso humano.
Variables Definición Valor
HB Habilidad de las personas que laboran en los hoteles categorizados al momento
de realizar su trabajo ­‑0.930*
CON Nivel de conocimiento de las personas que laboran en los hoteles categorizados
del estado Nueva Esparta. ­‑0.692
VFAC Calificación en cuanto a factores internos de control de gestión aplicado por los
hoteles categorizados del estado Nueva Esparta. 0,650
IC Frecuencia de inversión de capital que aplican los hoteles categorizados del
estado Nueva Esparta. 0,709
FACTOR 3: Modelo de costos estándares para propósito de planificación y control con el fin de facilitar
y clarificar la asignación de responsabilidades de las personas que laboran en las empresas hoteleras
categorizadas del Estado Nueva Esparta.
Variables Definición Valor
MODC Aplicación de los modelos de costos. 0,757
EST Nivel de costos estándares aplicado por los hoteles categorizados. ­‑0,939*
RESP Definición de las responsabilidades de las personas que laboran en las
empresas hoteleras categorizadas del Estado Nueva Esparta. 0,768
FACTOR 4: Selección de proveedores según el suministro de insumo de calidad y entrega oportuna,
aprovechando dichos insumos para que a través del proceso de supervisión los trabajadores hagan
uso adecuado de los mismos y se logre así la disminución de los costos de las empresas hoteleras
categorizadas del Estado Nueva Esparta
Variables Definición Valor
SUP Frecuencia de supervisión aplicada a los trabajadores de los hoteles
categorizados. 0.784
PRO Atención de los proveedores en cuanto al suministro de insumos de calidad y de
manera oportuna. 0,968*
COST Nivel de los costos que incurren los hoteles para ofrecer un servicio. ­‑0.689
FACTOR 5: Aspectos competitivos de los hoteles categorizados del estado Nueva Esparta.
Variables Definición Valor
RCOMP Calificación del hotel en cuanto a la capacidad de respuesta al ofrecer un
servicio en comparación con la competencia. 0,592
ADAP Período de adaptación de los trabajadores en nuevas actividades dentro de la
empresa. 0,813
CHOT Calificación en cuanto a aspectos competitivos de los hoteles categorizados del
estado Nueva Esparta. 0,892*
PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. 13 (1). 2015 ISSN 1695-7121
220 Factores que influyen en el modelo de costos aplicados para el proceso de toma de decisiones…
5. Conclusiones y Recomendaciones
Una vez determinado los factores que influyen en el modelo de costos aplicado para el proceso de
toma de decisiones gerenciales por las empresas hoteleras del Estado Nueva Esparta, se concluye y
recomienda lo siguiente:
Los factores en los cuales se deben fundamentar los modelos de costos aplicados por las empresas
hoteleras categorizadas del Estado Nueva Esparta son cinco: Factor 1: Elementos de costos como
herramienta de control para la determinación y aplicación de todos los costos incurridos en el servicio
ofrecido por las empresas hoteleras categorizadas del Estado Nueva Esparta. Factor 2: Habilidad de las
personas que laboran en los hoteles categorizados del Estado Nueva Esparta, a través de la aplicación
de factores internos de control de gestión que permita realizar inversión de capital dirigido a mejorar
el nivel de conocimiento de su recurso humano. Factor 3: Modelo de costos estándares para propósito
de planificación y control con el fin de facilitar y clarificar la asignación de responsabilidades de las
personas que laboran en las empresas hoteleras categorizadas del Estado Nueva Esparta. Factor 4:
Selección de proveedores según el suministro de insumo de calidad y entrega oportuna, aprovechando
dichos insumos para que a través del proceso de supervisión los trabajadores hagan uso adecuado de los
mismos y se logre así la disminución de los costos de las empresas hoteleras categorizadas del Estado
Nueva Esparta. Y, Factor 5: Aspectos competitivos de los hoteles categorizados del estado Nueva Esparta.
En el factor 1, los hoteles tres y dos estrellas, generan que la aplicación de los modelos de costos por
departamento o centro de costos tengan un comportamiento inverso a lo que teóricamente deberían
tener, ya que el valor obtenido de esta variable es de (­‑0.886),
generando esta situación que los hoteles
no consideren el total de los costos incurridos, al ofrecer un servicio y muchos menos puedan determinar
sus responsabilidades.
En el factor 2, los hoteles 2*, 3* y 4* generan que la variable principal de este factor sea negativo
(­‑0.930),
lo que significa que no se está aprovechando el recurso que labora en los hoteles y mucho menos
se están invirtiendo en ellos, ocasionando que la poca habilidad que tiene el personal que labora en los
hoteles categorizados del Estado, no les permita a ello lograr tener una buena reputación corporativa
y muchos menos lograr encontrarse en un nivel superior a la competencia.
El tercer factor está representado por los costos estándares, y este es uno de los más débiles que
poseen todos los hoteles categorizados del estado, porque la única herramienta de planificación que los
hoteles categorizados en sus distintos niveles aplican es el presupuesto.
El factor 4, es el segundo más débil y, por lo tanto, donde las empresas hoteleras deben hacer énfasis,
ya que de todos los hoteles categorizados del Estado, sólo tres (3) de los hoteles 5 estrellas afirman que
siempre sus proveedores les suministran insumos de calidad y de manera oportuna. Todos los demás
hoteles en sus distintas categorías consideran, a excepción de 3 hoteles 2 estrellas que manifiestan que
algunas veces obtienen este tipo de insumos.
En el factor 5, se observa que si un personal no se adapta rápidamente, significa que el periodo de
aprendizaje se alarga, generando que el tiempo de respuesta para ofrecer un servicio sea también muy
superior a su promedio, esta situación conlleva, a que el clienta pueda no sentirse satisfecho por el
servicio que se ofrezca. Tal es la situación, según los datos arrojados de lo que actualmente ocurre en
los hoteles categorizados de 2 a 4 estrellas, porque existe una relación directa con estas variables que
los hoteles categorizados deben mejorar. Es decir, la capacidad de respuestas que tienen los hoteles en
las categorías es superior a lo normal o al tiempo de respuesta que requiere el cliente, producto de la
selección de personal, aspecto que origina que el hotel no se encuentre competitivo.
Con el análisis realizado se determina que el modelo de costos que más se adapta a las empresas
hoteleras del Estado Nueva Esparta, en sus distintas categorías, es el modelo ABC, el cual se propone
ya que permitiría racionalizar y eliminar aquellas actividades que no generan valor, y disminuyendo
los costos que actualmente se encuentran muy elevados.
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Recibido: 12/12/2012
Reenviado: 24/04/2014
Aceptado: 31/07/2014
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