De cuando el paquete turístico constituía un elemento de innovación turística

              Vol. 7 Nº3 págs. 407- 414. 2009
www.pasosonline.org
© PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural. ISSN 1695-7121
De cuando el paquete turístico constituía un elemento de innovación
turística
Joan Carles Cirer Costa i
Escuela Universitaria de Turismo de Ibiza (España)
Resumen: En este trabajo presentamos un ejemplo histórico de innovación radical por partida doble, ya
que el fracaso de un proyecto rupturista, un hotel de gran lujo en la España de 1903, indujo la introduc-ción
de una segunda innovación, los paquetes turísticos. Analizamos aquí los elementos novedosos que
se derivaron del primer gran proyecto empresarial español enfocado a satisfacer la demanda de turismo
vacacional europeo.
Palñabras clave: Paquete turístico; Innovación; Shumpeter; Mallorca.
Abstract: In this piece we present a historic example of a radical two-fold innovation. Since the failure
of a groundbreaking corporate business plan, a luxury hotel in Spain in 1903, caused the introduction of
a second innovation: tourist packages. We analyze here the novel elements that were derived from the
first grand Spanish business plan focused on satisfying the demand for European vacation tourism.
Keywords: Tourism package; Innovation; Shumpeter; Majorca.
i Doctor en Economía. Profesor en la Escuela Universitaria de Turismo de Ibiza. E-mail: jccirer@gmail.com
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Introducción
Si pretendemos resumir en una sola pa-labra
el estado de la industria turística al
finalizar el siglo XX probablemente la que
mejor resolverá la cuestión será “estandari-zación”.
La mayor parte de los turistas con-tratan
sus viajes mediante paquetes turís-ticos
que integran transporte y alojamiento
de forma simultánea y que, en muchas oca-siones,
incluyen elementos suplementarios
como excursiones, alquileres de vehículos o
actividades de ocio, deporte o animación.
(Poon, 1998:32).
El turismo de masas basado en el pa-quete
turístico domina de tal manera el
negocio vacacional en los primeros años del
siglo XXI que resulta difícil imaginar que
pueda hacer otra cosa que retroceder en
favor de nuevas formas de actividad turísti-ca.
Ahora bien, el predominio actualmente
ejercido por el producto turístico estandari-zado
no debe hacernos olvidar que en mo-mentos
pretéritos este producto constituyó
una innovación de primer orden. Alguien
inventó el paquete turístico y alguien lo
convirtió en una innovación comercial al
ofrecerlo al público. En este trabajo preten-demos,
precisamente, retrotraernos a ese
momento en que la estandarización del
producto no era un indicio de la madurez
del sector sino de su capacidad de adapta-ción
a las condiciones que determinaron su
nacimiento. Este ejercicio histórico nos
permitirá comprobar que la innovación, el
cambio auténtico, constituye una rareza
que puede aparecer como resultado de un
análisis racional y exhaustivo pero que
también puede ser provocado por la deses-peración
inducida por un inesperado fraca-so
empresarial.
El espacio geográfico que delimita nues-tro
estudio es la isla de Mallorca, uno de los
centros mundiales del turismo estandari-zado
en la actualidad, de manera que este
estudio nos acerca a los inicios de un desti-no
que se ha mantenido en primera línea a
lo largo de cien años, ya que analizaremos
el período que va de 1903 hasta el inicio de
la Primera Guerra Mundial.
Como tratamos de innovación en el
ámbito empresarial no constituirá ninguna
novedad para el lector que nos situemos en
un marco schumpeteriano, aunque tamiza-do
por autores posteriores que, mayorita-riamente,
se sitúan en el entorno de la de-nominada
economía evolucionista. Este
enfoque ya ha sido aplicado en anteriores
ocasiones al sector turístico para tratar la
cuestión de la innovación empresarial.
(Hjalager, 2002. Papatheodorou, 2004. Rus-sell
y Faulkner, 2004).
El turismo de masas
Hay un acuerdo generalizado en señalar
que el inventor de los viajes organizados, de
los paquetes turísticos, fue Thomas Cook.
Cook organizó su primer viaje colectivo en
1841 y veinte años más tarde ya vendía
paquetes completos de carácter internacio-nal,
(Fernández, 1991:89). Incluyó a Espa-ña
en su catálogo en el año 1872 (Barke y
Towner 1996:8). A. Poon no duda en califi-car
a este inglés como un auténtico empre-sario
schumpeteriano, que ofrecía un pro-ducto
radicalmente nuevo, el turismo con-sumido
de forma colectiva y masiva, ya que
una parte importante de sus paquetes eran
adquiridos por gentes de medios económi-cos
más bien modestos (Poon 1998:31).
Cook fue la punta de lanza del turismo
masivo, relativamente barato, que en esos
primeros años resultaba minoritario con
respecto al turismo más clásico, practicado
por rentistas que gozaban de elevados nive-les
de ingresos y que entendían el turismo
como un método de distinción social (Boyer
2002:27). Un texto de G. B. Lampe recogido
en su obra por Fernández Fuster los retrata
de la siguiente manera:
“Ricos personajes con sus familias y ser-vidores
llegaban a los centros turísticos
de Suiza, Francia, Italia o Alemania y
permanecían un mes o más. Exigían un
alto nivel de confort, y lo obtenían y pa-gaban
por él.” (Fernández. 1991:145).
En los últimos años del siglo XIX el tu-rismo
ya se había convertido en una activi-dad
popular entre las capas sociales privi-legiadas,
–mucho o no tanto–, de Europa
Occidental. La revolución de los transpor-tes,
definitivamente consolidada con la
adopción de las máquinas compound en los
barcos de vapor y la interconexión de las
diferentes redes ferroviarias europeas, fue
un factor esencial para convertir el viaje en
un placer al alcance de una creciente pro-porción
de la población. Las nuevas tecno-
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logías redujeron drásticamente los costes
de tiempo y dinero que exigían los viajes y
eliminaron la mayor parte de los peligros
inherentes a la navegación a vela y los
vehículos tirados por caballos. La industria
del alojamiento respondió ofreciendo una
red cada vez más densa de hoteles en las
principales ciudades del mundo: Waldorf
Astoria en Nueva York, el Savoy, el Dor-chester
y el Claridges en Londres y el Ritz
en París. (Cooper et al. 2007:478).
El Grand Hotel de Palma de Mallorca
El desarrollo del naciente turismo euro-peo
no podía pasar desapercibido en Ma-llorca.
La isla balear contaba en esos mo-mentos,
–últimas décadas del siglo XIX–
con una consolidada agricultura de expor-tación
y una industria naciente, que la si-tuaban
entre las regiones más avanzadas
de España desde el punto de vista económi-co.
Los armadores locales disponían de mo-dernos
vapores que unían el puerto de
Palma con la Península Ibérica, el Sur de
Francia y el Norte de África de forma regu-lar.
Se trataba de embarcaciones rápidas y
cómodas, apropiadas para el transporte de
pasajeros. Las facilidades que presentaban
las comunicaciones hicieron que Palma
fuese visitada por un creciente número de
turistas que, sin embargo, debían alojarse
en modestas fondas y pensiones ya que no
existía ningún hotel.
En una fecha tan primeriza como el año
1880 aparecieron los primeros artículos
periodísticos que proponían crear la infra-estructura
hotelera necesaria para conver-tir
Mallorca en una estación turística de
invierno que imitara a Niza y Cannes, (Ci-rer,
2006:12). El desarrollo del turismo se
convirtió en un tema recurrente en la pren-sa
local y, unos años después, apareció el
primer libro decididamente pro-turístico:
Desde la terraza de M. S. Oliver, –1890–, al
que seguiría pocos años después otro libro
similar: La industria del forastero de B.
Amengual –1900–. La campaña de forma-ción
de opinión siguió apareciendo de forma
intermitente en los diferentes periódicos
insulares y alcanzó su cénit con la crisis
provocada por la pérdida de las últimas
colonias españolas, un hecho que constituyó
un golpe especialmente duro para la indus-tria
insular. Ante las dificultades experi-mentadas
por las fuentes tradicionales de
renta era necesario habilitar sectores
económicos novedosos que substituyeran a
los que, en esos momentos, ofrecían vaci-lantes
perspectivas.
Este era el contexto que dio lugar a la
génesis de un proyecto empresarial de en-vergadura,
el 9 de febrero de 1903 abría sus
puertas el Grand Hotel de Palma, un esta-blecimiento
hotelero de gran lujo, sin igual
en la España del momento y que se man-tendría
como el mejor hotel español hasta
1910, cuando fue inaugurado el Hotel Ritz
de Madrid (Moreno, 2007:53). El edificio fue
diseñado por el arquitecto Domènech i
Montaner y constituye una de las joyas del
modernismo catalán. Su construcción y
equipamiento fue realizado con un extraor-dinario
esmero, usando las más avanzadas
soluciones tecnológicas del momento –
ascensor eléctrico, agua corriente– y con-tratando
a los mejores profesionales para
su decoración –los pintores Rusiñol y Mir.
Igualmente cuidada era su explotación,
encomendada a un excelente equipo de
profesionales que aportaban una notable
experiencia en el sector hotelero. Como
mínimo el director-gerente, el jefe de cocina
y el maître fueron contratados fuera de la
isla, –este último en el extranjero–, una
buena muestra de la seriedad con que era
lanzado el proyecto.
Palmer, un innovador schumpeteriano pro-totípico
El alma del Grand Hotel era Joan Pal-mer
Miralles, un mallorquín que en su ju-ventud
emigró a Uruguay donde alcanzó un
gran éxito empresarial con un negocio de
zapatería. Al comenzar el siglo XX decidió
regresar a su isla natal e invertir en ella su
fortuna. Al llegar a Mallorca investigó las
posibilidades de diferentes negocios y se
decidió por el turismo a raíz de la campaña
periodística que en esos momentos se des-arrollaba
en la isla en favor de esta indus-tria.
–El mismo Palmer reconoció este
hecho en una entrevista que concedió años
más tarde a un periódico local. El proyecto
de Palmer cumplía escrupulosamente las
cinco condiciones propuestas por Schumpe-ter
para detectar una iniciativa realmente
innovadora: (Schumpeter, 1928:337-338)
1) Nuevas combinaciones de factores. El
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Grand Hotel usaba factores mayorita-riamente
locales, pero lo hacía de forma
distinta a sus usos habituales.
2) Producción de una nueva mercancía.
Ofrecía un producto radicalmente nuevo,
inexistente en España en ese momento:
un hotel de gran lujo.
3) Introducción de nuevos métodos de pro-ducción.
Un gran hotel de lujo no tienen
nada que ver con las minúsculas fondas
preexistentes, su gestión es totalmente
distinta.
4) Creación de un nuevo mercado. El nuevo
establecimiento enfocaba su oferta al tu-rismo
europeo, fundamentalmente
inglés, un mercado prácticamente virgen
en España en ese momento.
5) Innovación de aprovisionamiento de los
factores. Palmer buscó fuera de Mallorca
y de España buena parte de los factores
de producción utilizados, así contrató en
el extranjero personal cualificado e im-portó
elementos constructivos novedosos
como el ascensor y la instalación eléctri-ca.
Además de cumplir con las condiciones
anteriores, Palmer, también se convirtió en
un claro ejemplo de empresario en el senti-do
propuesto por F. H. Knight, (Valdaliso y
López, 2000:20), ya que asumió práctica-mente
en solitario todo el riesgo económico
de la operación. En un principio solo existía
un segundo socio capitalista –Truyols– y un
gerente que asumía parte del riesgo deri-vado
de la explotación del hotel –Albareda.
Con todo, los dos abandonaron el negocio en
cuanto éste experimentó las primeras difi-cultades.
Palmer asumía el papel de ruptor del
equilibrio existente en la economía mallor-quina
primero, y en la española después,
puesto que había creado un tipo de negocio
inexistente en España en ese momento. El
Grand Hotel introducía un nuevo elemento
con un elevado potencial perturbador que,
si tenía éxito, sería capaz de alterar las
condiciones en los mercados vigentes. (Cas-tejón
1983:160). La construcción del nuevo
establecimiento implicaba, si la iniciativa
prosperaba, una reasignación de recursos
económicos desde los viejos sectores hacia
uno totalmente nuevo (Piera, 1983:430). El
promotor mallorquín adoptaba así el papel
central que Schumpeter reservaba para el
empresario innovador: asumir unos riesgos
sumamente elevados que requerían una
energía y un valor claramente superiores a
los normales. (Schumpeter. 1928:384).
Si adoptamos el enfoque de la Escuela Aus-triaca,
también en este caso Palmer apare-ce
como un innovador prototípico, (Valdali-so
y López, 2000:23). No cabe duda que era
un empresario especialmente atento a la
situación del mercado, capaz de percibir el
potencial económico que se escondía detrás
de una situación nueva, en este caso la
aparición del turismo.
El fracaso del Grand Hotel
La explotación comercial del hotel re-sultó
un fracaso. Su director-gerente, A.
Albareda, explicó en la prensa local –que
siguió los avatares del Grand Hotel con
gran atención– que el negocio no funciona-ba
debido a la soledad de su establecimien-to.
Constataba el error de apreciación que
habían cometido los promotores al creer
que Palma de Mallorca podría atraer ricos
rentistas dispuestos a pasar todo o una
parte importante del invierno en la isla. La
realidad era que muy pocos clientes se
adaptaban a ese perfil de rentista rico e
indolente que tenían en mente los promoto-res.
Albareda constataba que ese tipo de
clientela exigía mucho más que un hotel,
quería diversiones de primera categoría:
ópera, teatro, casinos, conciertos y, sobre
todo, una masa crítica mínima de personas
de su mismo rango social.
¿Qué había sucedido? Pues que Palmer y
Albareda habían sucumbido ante la avalan-cha
de información que les había llegado
procedente de los periodistas e intelectuales
locales que, en última instancia, resultó
errónea. Mark Casson resume con gran
acierto la situación al hablar de la impor-tancia
de la cultura económica vigente,
señala que “en términos económicos, la
cultura puede ser definida como subjetivi-dad
colectiva” (Casson, 1993:420).
Una subjetividad que alcanza su mayor
incidencia cuando la información no está
totalmente disponible. En ese caso, las per-cepciones
de los empresarios –
habitualmente racionales– se ven deforma-das
por las opiniones que les envuelven de
tal forma que esa cultura circundante es-conde
los escasos datos empíricos que real-mente
podrían percibir. Palmer constituye
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un buen ejemplo de esta situación ya que
dejó que su principal decisión empresarial,
la construcción del Grand Hotel, se desarro-llara
según el paradigma turístico vigente
en Mallorca en esos momentos, representa-do
por las ideas de Oliver y Amengual, muy
alejadas de las que tenían los pocos mallor-quines
que estaban realmente en contacto
con el naciente negocio turístico: los fondis-tas
tradicionales.
La defección de Albareda y Truyols dejó
a Palmer solo ante una situación cierta-mente
complicada ya que las cuantiosas
inversiones realizadas eran de carácter
hundido, de muy difícil recuperación si se
decidía abandonar el negocio turístico.
Palmer optó, en primer lugar, por cerrar
temporalmente el establecimiento –julio de
1907– y por paralizar las obras de amplia-ción
de su negocio que en ese momento se
realizaban, consistentes en la construcción
de un pequeño hotel-restaurante junto al
mar, –el Victoria–. Se imponía un cambio
radical de estrategia.
Joan Palmer, cuando abrió el Grand
Hotel, desconocía totalmente el negocio
turístico, ya que su experiencia empresarial
procedía de los sectores industrial y comer-cial,
vinculados siempre a la zapatería.
Pero durante los cuatro años que el esta-blecimiento
estuvo abierto en manos de
Albareda aprendió con rapidez y aplicó ese
conocimiento para reposicionar de forma
radical su negocio.
En primer lugar, constató que las “ricas
familias europeas” por las que suspiraban
Oliver y Amengual no tenían el más míni-mo
interés en visitar Mallorca. En segundo
lugar también había comprobado que el
Grand Hotel no estaba vacío, si que atraía
a un número creciente de clientes pero el
problema radicaba en que éstos permanec-ían
en sus instalaciones muy poco tiempo:
una o dos noches, una semana como máxi-mo.
En tercer lugar, era evidente para
cualquier observador avezado –y Palmer lo
era, sin ninguna duda–, que las fondas tra-dicionales
no sufrían ninguna crisis de ven-tas,
al contrario, se iban ampliando con
regularidad a la vez que mejoraban sus
instalaciones.
Los turistas que efectivamente visitaban
Mallorca –que los había–, respondían a una
tipología bien distinta a la percibida ini-cialmente
por los promotores del Grand
Hotel. No eran potentados sino profesiona-les
cualificados –médicos, profesores, fun-cionarios–
que ahorraban una parte de sus
ingresos para gastarlos en un viaje. Este
tipo de clientes no podían asumir la factura
de los hoteles de gran lujo ni apreciaban en
exceso los servicios que ofrecían este tipo de
establecimientos, ya que querían ver cosas
en sus viajes, querían contemplar paisajes,
ver monumentos, introducirse en las cue-vas.
Se trataba de un turismo mucho más
activo que el tradicional –que dedicaba la
mayor parte de su tiempo a permanecer en
el establecimiento cultivando la vida so-cial–
y que no tenía tiempo de disfrutar de
las costosas atenciones que dispensaba un
hotel de gran categoría a sus clientes.
Los nuevos turistas deseaban ver cosas,
sobre todo, deseaban ver todo aquello que
aparecía descrito en la abundante literatu-ra
de viajes que se generó a lo largo del
siglo XIX. Este novedoso estilo literario
tenía dos vertientes, en primer lugar auto-res
como Jules Verne –que situó una de sus
obras en la isla de Formentera– y P. Me-rimé
que utilizaban paisajes españoles y
mediterráneos como escenario de sus obras
de ficción, en segundo lugar aparecieron
multitud de obras que tenían como objetivo
central la descripción geográfica o el relato
de viajes. En este aspecto destacan el
Handbook de Ford y The Bible in Spain de
Borrow que acercaron España a los lectores
europeos.
Ciñéndonos al caso mallorquín, el texto
básico era Un hiver á Majorque de G. Sand
que tuvo una excepcional difusión a partir
de su primera edición en París en 1841. A
lo largo de toda la segunda mitad del siglo
XIX el libro fue traducido al alemán y al
inglés y profusamente reeditado, publici-tando
los paisajes mallorquines por toda
Europa. (Barceló y Frontera, 2000).
El nuevo rumbo del turismo en Mallorca
pasa por la oferta de paquetes turísticos
Palmer reaccionó con indudables reflejos
reposicionando su establecimiento turístico.
El 24 de noviembre de 1908 la prensa de
Palma publicaba un anuncio que definía el
nuevo rumbo que seguiría a partir de ese
momento el Grand Hotel:
1) Rebaja substancial de precios.
2) Oferta de servicios tipo habitación con
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desayuno. Hasta ese momento el hotel
exigía a sus clientes que contrataran
pensión completa.
3) Oferta de bienes complementarios, como
los carruajes de alquiler y las excursio-nes,
a precios competitivos.
4) Especial atención a los clientes desem-barcados
de buques de crucero, –que no
pernoctaban en Palma de Mallorca–, pa-ra
los cuales el Grand Hotel actuaba
como agencia receptora, –diseño de ex-cursiones,
contratación de medios de
transporte, etc-, a la vez que les ofrecía
los servicios de su cocina.
Con estas medidas el hotel rebajaba
sensiblemente el nivel de calidad de su
oferta para aproximarse a lo que realmente
demandaban los clientes que podían usar
sus servicios: alojamiento digno, sin lujos
excesivos y libertad de movimientos para
poder visitar la isla de Mallorca.
Una segunda fase de la reconversión dise-ñada
por Palmer se inició en enero de 1909
con la oferta de for-faits de 3, 5 y 7 días que
incluían excursiones a diferentes puntos de
la isla y rebajaban todavía más los precios
de las vacaciones globalmente considera-das.
Buena prueba del éxito de la iniciativa
del Grand Hotel fue su rápida imitación por
parte de los restantes oferentes de produc-tos
turísticos insulares. En julio de 1909 el
Hotel Mallorca, de inferior categoría, co-menzó
a ofrecer el mismo tipo de for-faits
de 3, 5 y 7 días.
Dos años más tarde esa oferta fue am-pliada
al incluir los billetes del traslado a
Palma desde Barcelona, Valencia o Marse-lla
en los buques de la Isleña Marítima y
un billete especial para moverse dentro de
la isla de Mallorca mediante la Compañía
de Ferrocarriles de Mallorca. Palmer com-pletaba
así, definitivamente, el paquete
turístico mallorquín al incorporar transpor-te,
estancia, manutención, excursiones y
desplazamientos dentro de la isla en su
oferta.
El proceso de estandarización del turis-mo
en Mallorca se consolidó en 1913 con la
inauguración de la Exposición Balear Per-manente
por parte del Club Mallorca. Esta
empresa había nacido unos años antes de-dicándose
a la organización de excursiones
por la Sierra de Tramontana. Ese año am-plió
su oferta al sector turístico a través de
una galería para turistas, un local en el
cual los visitantes podían adquirir todo tipo
de productos típicos de la Isla: vinos, lico-res,
bordados, etc. A la vez esta entidad
actuaba ya como una agencia de viajes re-ceptora
moderna: representaba diversos
hoteles locales, organizaba excursiones,
vendía entradas para las cuevas con ante-lación,
facilitaba guías e intérpretes y al-quilaba
todo tipo de inmuebles específica-mente
a turistas.
Algunas conclusiones teóricas a propósito
de la innovación turística en Mallorca
Puede plantearse que la construcción del
Grand Hotel no constituyó una invención
en sentido schumpeteriano, éste era un
negocio decididamente innovador a nivel
español pero no a nivel internacional ya
que se inspiraba en el desarrollo turístico
de la Costa Azul francesa. En este sentido,
Palmer, puede ser calificado, en cierto mo-do,
como un imitador, ya que utilizó profu-samente
la información disponible para
construir un establecimiento que seguía los
cánones de la gran hotelería francesa del
momento. Pero ello nos haría olvidar que
Palmer se dirigía a una demanda creciente
que admitía la creación de nuevos mercados
a través de su segmentación, en este caso,
geográfica. En esa época, el turismo era
algo completamente nuevo a todos los nive-les,
el producto no estaba todavía bien defi-nido,
ni mucho menos y la simple imitación,
si fuera el caso, no sería ni aproximada al
modelo inicial, siempre incluiría un impor-tante
componente innovador, debido a esa
indefinición previa. En este sentido, el fra-caso
de la propuesta inicial demuestra que
la introducción comercial de una innovación
–aunque ésta se base en elementos bien
conocidos–, no implica necesariamente una
reducción de la incertidumbre a la que se
enfrentan los posteriores imitadores, tal
como proponía el mismo Schumpeter, (Ro-senberg,
1998:18). De hecho, el ejemplo
mallorquín demuestra lo contrario, la ex-tensión
a nuevos horizontes de las innova-ciones
implica un riesgo elevado, quizás del
mismo nivel que el asumido por parte de los
innovadores originales.
En segundo lugar, el Gran Hotel nació
bajo el influjo de ideas erróneas acerca de
las características básicas de la demanda
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potencial y de la capacidad de crecimiento
de esta, un hecho que desencadenó el pro-ceso
de prueba-error seguido por J. Palmer
que nos remite a una evolución de tipo la-marckiano
–evolución dirigida– más que
darwiniano –evolución aleatoria. El empre-sario
asumió su error inicial provocado por
una deficiente percepción de la información
disponible, (Gil y Olleta, 2003:7), de modo
que fue capaz de incorporar la nueva in-formación
aflorada para redirigir el proceso
y remediar la inadaptación inicial que pre-sentaba
su negocio. (Saviotti, 1996:36 y 42).
Por otro lado también debemos conside-rar
que en muchas ocasiones se plantea que
las innovaciones en el sector servicios, y
especialmente en el mundo turístico, son
mayoritariamente de tipo incremental.
Consisten realmente en modestas mejoras
del producto, reducciones de coste o exten-siones
de ideas ya comprobadas, (Jones et
al, 1997:292). Nuestro ejemplo parece de-mostrar
que este carácter progresivo se da
en la medida en que las auténticas innova-ciones
ya se han implantado pero deben
recorrer un largo período de gestación antes
de su consolidación y de agotar definitiva-mente
todas sus potencialidades. (Rosen-berg,
1998:25).
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Recibido:
Reenviado:
17/02/2009
22/09/2009
Aceptado: 25/09/2009
Sometido a evaluación por pares anónimos