La auditoría de comunicación interna : una aproximación conceptual y metodológica

              Revista Latina de Comunicación Social
18 – junio de 1999
Edita: Laboratorio de Tecnologías de la Información y Nuevos Análisis de Comunicación Social
Depósito Legal: TF-135-98 / ISSN: 1138-5820
Año 2º – Director: Dr. José Manuel de Pablos Coello, catedrático de Periodismo
Facultad de Ciencias de la Información: Pirámide del Campus de Guajara - Universidad de La Laguna 38200 La Laguna (Tenerife, Canarias; España)
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[Abril de 1999]
La auditoría de comunicación interna: Una aproximación
conceptual y metodológica
Lic. Josefa García Mestanza ©
Lic. Antonio Ruiz Molina ©
Lic. Rafael Ventura Fernández ©
Universidad de Málaga (Andalucía, España)
1. Introducción. El papel de la comunicación interna en la empresa actual.
La necesidad de la empresa de comunicarse con los miembros de su organización y gestionar la información que circula de
manera interna por la misma ha ido cobrando reconocimiento a lo largo de los años noventa. Este decenio ha servido para
transitar de una situación de opacidad informativa en la empresa a otra muy distinta donde se le asigna a la función de
comunicar múltiples objetivos relacionados con la satisfacción de las necesidades de los empleados o con el logro de objetivos
finales como la rentabilidad o productividad de la misma (1).
En pocos años se ha elevado la comunicación interna a la categoría de función directiva, se le ha dotado de ubicación física en
la empresa y asignado presupuestos y capital humano en la medida en que se han diversificado las funciones asignadas (2). Sin
embargo, algunos autores opinan que la comunicación interna ha existido siempre (Pinillos, 1996) y que la diferencia radica en
la toma de conciencia de su importancia en los últimos años (3).
La literatura económica vinculada al estudio de la gestión de la información en el seno de las organizaciones empresariales ha
sido igualmente prolífica en los últimos años. De su lectura destacamos el intento por identificar las funciones a cumplir en la
gestión de la comunicación interna, así como los objetivos y compromisos que debe adquirir vinculados a la política estratégica
de la empresa.
Los objetivos asignados a la comunicación interna responden a la satisfacción de algún tipo de necesidad. A este respecto,
podemos diferenciar dos enfoques distintos. Las necesidades a cubrir se pueden analizar desde el punto de vista de las
demandas de información del empleado o cliente interno de la organización, o bien desde el punto de vista de la propia dirección
de la empresa, o de manera más específica de la unidad funcional de gestión de los recursos humanos de la empresa. A
continuación se identifican los objetivos asignados a la comunicación interna desde uno y otro enfoques.
Desde el primer punto de vista, la comunicación interna en la empresa responde a la exigencia de satisfacer una necesidad
latente en las personas que forman parte de la misma (Albizu, 1992) (4). Del reconocimiento de estas necesidades y la
identificación de un mercado interno en la organización surge y se desarrolla el concepto del marketing interno (5). La
conceptualización del marketing interno ha sido posible por la evolución experimentada en dos áreas disciplinarias que han
convergido en la elaboración de respuestas a las demandas que los empleados solicitan a la organización de la que forman
parte: el marketing y la dirección de recursos humanos (6).
El empleado demanda a la empresa una mayor satisfacción en su trabajo y aumentar su nivel de participación dentro de la
organización. Son objetivos que están estrechamente ligados con la necesidad de sentirse importante (Fernández, 1992). En
este sentido, la comunicación interna es una vía para que las personas, mediante la transparencia en el conocimiento de los
temas que les afectan, puedan sentirse más involucradas en sus actuaciones cada día, y aumentar su motivación personal
(Somoza, 1995).
Desde otra perspectiva, la de recursos humanos, la comunicación interna satisface las necesidades propias de la empresa ya
que contribuye a alcanzar los objetivos finales de la misma. Una adecuada información interna reduce la conflictividad y mejora
el clima laboral (Iglesias, 1988).
Las características del entorno actual en que se desenvuelve la empresa exigen una continua adaptabilidad, así como la
flexibilidad suficiente para minimizar los efectos del cambio y maximizar el provecho de las oportunidades que ofrece el entorno.
Esa condición de adaptabilidad se ve favorecida en organizaciones en las que cada uno de sus miembros conoce y comprende
la dirección de la organización. Éste es uno de los objetivos atribuidos también a la comunicación interna, es decir, saber
transmitir con velocidad y claridad tanto la política empresarial como los cambios acontecidas en la misma.
Otra característica de la empresa moderna, en este caso no generada por los cambios externos sino por los internos, es la
descentralización de las funciones que puede ir acompañada de la descentralización territorial. Esta circunstancia reduce el
contacto directo entre las unidades y personas pertenecientes a la organización, con el consiguiente riesgo de la pérdida de
identidad, o toma de decisiones incoherentes o no coaligadas (7).
La posibilidad de utilizar la comunicación interna por la empresa como herramienta de gestión que satisfaga la necesidad de
difundir sus políticas y su propia identidad, forma parte de las funciones atribuidas a esta nueva función (Langarica, 1995).
De igual manera, incrementar el grado de compromiso e implicación de los miembros de la organización supone una necesidad
inherente a la dirección de la empresa, y cuyo logro condiciona los resultados de la empresa (Renter y Valero, 1993).
De cuanto antecede se deduce cómo se han multiplicado en los últimos años los objetivos y las responsabilidades atribuidas a
la comunicación interna, quizás en un ritmo similar al que ha ido cobrando reconocimiento y lugar en el organigrama de las
organizaciones empresariales (González, 1988). Sin embargo, no es posible obviar su carácter novedoso, y que como cualquier
procedimiento interno en la empresa, necesita ser contrastada su validez y eficacia. La citada contrastación se ve dificultada
enormemente por la intangibilidad de sus resultados y la dificultad de su medición.
Pinillos (1996) señala un posible efecto moda en el tratamiento recibido en los últimos años por la comunicación interna. Esta
probable explicación se ve reforzada con hechos como la consideración cíclica de la importancia que se otorga a la
comunicación interna en la empresa, en función del momento coyuntural por el que atraviesa la organización (8).
El control de los resultados de la comunicación interna es la vía para acreditar y reforzar el papel que juega en la empresa
actualmente. En este sentido, no resulta tan importante vincular de manera directa la comunicación interna o el marketing
interno con la cuenta de resultados o la rentabilidad anual de la empresa, sino plantear la posibilidad de medir los resultados de
las acciones de comunicación de la empresa y la forma en que sean comparables con los objetivos asignados. En este sentido,
impulsar una política de comunicación interna dirigida a incrementar los beneficios empresariales del año siguiente es el camino
más directo para legitimar los recursos empleados en la misma, pero no garantiza el éxito.
2. La auditoría, como sistema de validación de la función de comunicación interna
El desarrollo de auditorías internas en la empresa no es una práctica reciente. No obstante, su evolución en el tiempo ha
supuesto una ampliación de su ámbito de aplicación, limitado originariamente al terreno financiero.
La misión de la auditoría deja de limitarse a la mera actividad de control y asume una función de asesoramiento a los órganos
direccionales de la empresa a partir de los años cincuenta. Son dos las funciones que cumple la auditoría (Quintana, 1993: 28):
a. Controlar la eficacia de las políticas y los medios que utiliza la empresa descubriendo cualquier desviación sobre lo
planificado.
b. Recomendar las medidas adecuadas para corregir o mejorar determinadas actuaciones.
La ampliación de funciones permite poder diferenciar distintos tipos de auditoría (Quintana, 1993: 29):
a. auditoría operativa o de procedimientos. El objetivo es la revisión de la ejecución y puesta en práctica de los sistemas,
políticas y procedimientos establecidos por la dirección.
b. auditoría especial: El objetivo es definido por la unidad direccional correspondiente, así como el alcance de la misma.
También se distinguen los siguientes tipos de auditorías:
a. auditoría operativa. Mide el grado en que se ajusta una entidad a los principios de economía, eficiencia y eficacia.
b. auditoría de eficacia. Investiga si se han cumplido los objetivos propuestos cuantificando las desviaciones y analizando
las posibles causas.
c. auditoría de legalidad: Comprueba si los gestores han cumplido las leyes que le afectan.
De igual manera que la ampliación de funciones ha propiciado la identificación de distintos tipos de auditorías según sus
objetivos, también la ha dotado de una mayor versatilidad que permite su aplicación al control y evaluación de otras áreas
funcionales distintas de la económico-financiera (9). La finalidad última siempre es la mejora de los resultados de la empresa a
través del examen de acontecimientos y de las condiciones que se han producido (Albizu, 1993). De igual manera, el diseño y
puesta en práctica de cualquier tipo de auditorías responde a la necesidad de validación de todos los procedimientos
desarrollados en una empresa.
Los responsables de la comunicación interna no pueden limitarse a ser meros transmisores de información o intermediarios
entre los diferentes órganos y personas que forman la empresa. El sistema de comunicación precisa ser analizado al objeto de
conocer su realidad, la causa de sus posibles problemas y el acierto de su gestión en función de los principios de economía,
eficiencia y eficacia. (10) El método que se ajusta a estas finalidades es la auditoría de comunicación interna (ACI).
La ACI detecta las disfunciones en el aspecto comunicativo y las causas que las generan. De su análisis se extraen
conclusiones útiles para la definición de posibles mejoras de acuerdo con los objetivos de la empresa y la unidad de
comunicación interna (Fernández, 1992: 57). Asimismo, la correcta aplicación de la ACI permite corregir el rol pasivo de la
comunicación interna como simple función suministradora de información, mejorando su aportación a los objetivos finales de la
empresa.
La ACI aporta una metodología que permite verificar la adecuación de la gestión y las acciones de comunicación en la empresa
a la consecución de los objetivos estratégicos, así como la obtención de información para las correcciones oportunas de las
estrategias o planes de acción. Podemos considerar que es el procedimiento adecuado para atender las diferencias entre los
objetivos y los resultados obtenidos por las acciones ejecutadas. Mientras que la auditoría financiera o contable se caracteriza
por la verificación o certificación, en la ACI destaca el sentido de evaluación.
Saló (1997) considera la ACI una investigación desarrollada dentro de la organización que utiliza diferentes parámetros y
metodologías para la descripción, interpretación y conceptualización de una determinada realidad. Según la misma autora, la
ACI permite establecer el referencial, el modelo de comunicación, el posicionamiento comunicativo de una organización y medir
y analizar el impacto y resultados de los sistemas de comunicación.
El plan estratégico de comunicación interna de una empresa se puede definir como una secuencia de fases que comprende el
diagnóstico, diseño, ejecución y control de las acciones de comunicación (Figura 1).
Fuente: Elaboración propia.
De una parte, el diagnóstico es el primer paso del plan de comunicación interna de una organización. Debe dar a conocer los
modos de comunicación existentes, qué medios se utilizan, y con qué eficacia, qué información se da y cuál no. Esta primera
fase informa sobre los puntos fuertes y débiles del sistema de comunicación de la empresa.
De otra parte, el control pretende verificar si la materialización y los resultados de las acciones de comunicación coinciden con
las previsiones y objetivos. Esta última fase concluye con la propuesta de medidas correctoras que fundamentan el reinicio del
proceso planificador (Albizu, 1993; Langarica, 1995; Garrigó, 1996).
Ambas actividades, la de diagnosis y control y evaluación tienen una ubicación determinada en el tiempo y en el plan de
comunicación interna. Ambas actividades se encuentran al principio y final respectivamente.
Frente a esta ubicuidad temporal la auditoría tiene un carácter dinámico que fundamenta su mayor validez (11). El carácter
permanente de la auditoría resulta idóneo en un contexto de cambio continuo (12).
Otra característica propia de la auditoría es su carácter prospectivo. En este sentido, complementa al simple sistema de control,
al no limitarse a controlar y medir los resultados, comparándolos con los objetivos, sino que cumple una función de
asesoramiento a los responsables de la función de comunicación. La auditoría debe proporcionar juicios de valor sobre las
causas de las disfunciones en aspectos relacionados con la comunicación e información o sobre la forma en que se pueden
llevar a cabo las acciones, los planes, la elección de la estrategia interna, con el fin de permitir su correcta modificación.
Si consideramos la comunicación interna como un conjunto de acciones orientadas a satisfacer las necesidades de
comunicación de la empresa, la auditoría podemos entenderla como el análisis que posibilita la identificación de esas
necesidades y el grado en el que son satisfechas.
La definición del marketing interno reconoce la existencia de un mercado interno en la empresa formado por sus propios
empleados demandantes de información. La aplicación de la metodología del marketing a la gestión de la comunicación interna
hace factible una aproximación al concepto de la ACI a través de las prácticas empleadas para verificar el nivel de satisfacción
del público externo de la empresa.
La auditoría de mercadotecnia es definida por Kelly y Lazer (1977) como "un estudio sistemático y crítico e imparcial de la
operación total de mercadotecnia, de los objetivos y políticas básicas de la operación y de los conceptos que subyacen, así
como de los procedimientos, personal y de organización utilizados para llevar a cabo las políticas de lograr los objetivos.
De esta definición destaca una característica que reafirma las diferencias anteriormente comentadas con respecto al diagnóstico
y control: su carácter sistemático. Este aspecto induce a Kotler a identificar la auditoría como una forma de control a largo plazo
que permite observar los procesos de adaptación a las condiciones cambiantes.
De igual manera, Furer y Kotler (1981) resaltan la necesidad de que la auditoría contenga un pronóstico, y no sólo un
diagnóstico, siendo el principal resultado las recomendaciones que se obtengan para mejorar las actividades de mercadotecnia.
3. Una propuesta metodológica
La literatura que versa sobre la ACI es abundante en relación a su definición y asignación de funciones. Sin embargo, las
referencias a los indicadores, parámetros y estructura metodológica a emplear son escasas.
En este sentido y debido al carácter confidencial de la información, son poco accesibles los trabajos de auditoría realizados por
las empresas, bien sea de manera interna o mediante auditorías externas. Frente a esta realidad, cabe pensar que la
formulación de valoraciones objetivas sobre el sistema de comunicación de una determinada empresa debe sostenerse en un
trabajo guiado por una metodología rigurosa y fundamentada en datos fiables y técnicas de análisis adecuadas.
La ACI ha de facilitar la valoración de las acciones de comunicación interna en la empresa de acuerdo con sus objetivos
empleados.
Cualquier acción auditora de la política de comunicación interna de la empresa se puede construir a partir de las fases de
recogida de la información, análisis, evaluación y presentación de los resultados y recomendaciones.
Una actividad previa a esta estructura secuencial y metódica es la determinación de objetivos y el campo de acción de las
actividades que se van a desarrollar.
Conviene concretar cuáles son los objetivos específicos que puede perseguir una acción auditora de comunicación interna:
1. Evaluación del rigor presupuestario con el que es desarrollada la gestión de la comunicación interna.
2. La reducción de costes del departamento de comunicación interna.
3. El nivel de satisfacción de los empleados y la mejora del clima laboral.
4. Los posibles frenos o problemas de comunicación en el seno de la empresa.
5. La percepción que tiene de la empresa el público interno y los estados de opinión sobre temas fundamentales.
6. Detectar las necesidades de información.
7. Evaluar la calidad de los contenidos y la eficacia de los canales de comunicación.
8. Identificar las audiencias y su diversidad.
Esta relación de objetivos no tiene un carácter cerrado ya que los fines con los que se pueden iniciar acciones de auditoría son
muy diversos. Los objetivos citados están relacionados con los principios de economía, eficiencia y eficacia. Los objetivos de
economía y eficiencia se encuentran determinados por el empleo de los recursos económicos destinados la financiación del
departamento de comunicación interna y las acciones emprendidas por el mismo. La eficacia está más relacionada con los
efectos comunicacionales. En este sentido, la idoneidad de los mensajes y los medios elegidos son las cuestiones
fundamentales. Por último, hay que recordar las exigencias legales que regulan el nivel de información que debe suministrar la
empresa, así como los derechos de información reconocidos a las representaciones sindicales.
El ámbito de acción de la ACI puede ser diferenciado, según el interés se refiera al análisis de las capacidades de comunicación
en la empresa o a la información que se transmite a través de los canales de comunicación formal existentes en ella
(Langarica,1995) (13).
De igual manera, y adoptando una metodología propia de la auditoría de mercadotecnia, cabe diferenciar entre las auditorías
horizontales o verticales (Quintana, 1993). Tal distinción se realiza en función del conjunto de elementos a analizar. La auditoría
horizontal consiste en un estudio de todos los elementos que definen el estado comunicacional de una organización, mientras
que la auditoría vertical responde al deseo de la dirección de llevar a cabo un análisis profundo sobre una determinada función o
canal de comunicación de la empresa.
La recogida de información es el primer paso formal de la práctica de las acciones de auditoría de comunicación. El auditor ha
de resolver el tipo de datos a recoger y la forma de obtenerlos.
La ACI se construye a partir de datos de carácter objetivo y subjetivo. Existen espacios que son medibles de manera objetiva,
como la dimensión legal o económica, a través de indicadores financieros o de nivel de participación. De la misma forma, la
valoración de las dimensiones organizativas y comunicativas se basan en datos de carácter subjetivo, que posibiliten extraer
conclusiones sobre la eficacia de los esfuerzos de comunicación y los distintos medios utilizados.
Si bien los datos objetivos señalados constituyen una información primaria para la empresa, la información válida para la
elaboración de las auditorías de comunicación interna proviene en su mayoría de la percepción y el nivel de satisfacción de los
propios empleados o consumidores de la comunicación generada por la empresa. Esta circunstancia obliga, al igual que sucede
en la evaluación de las acciones de marketing externo, a extraer la información directamente del público interno mediante
encuestas, cuestionarios, entrevistas o reuniones.
Este tipo de consultas se puede realizar sobre la totalidad de la plantilla o bien sobre una muestra de la misma, cuando sea
aconsejable por el tamaño del universo y las diferencias funcionales entre el grupo.
La muestra consultada ha de ser, en cualquier caso, representativa. Tres criterios sirven para su selección:
Eje vertical. Personas que representen los distintos niveles jerárquicos de la estructura organizativa de la empresa.
Eje horizontal. Personas que representen diferentes ubicaciones geográficas.
Eje diagonal. Personas que estén integradas en distintos departamentos o funciones.
La segmentación de una plantilla garantiza poder extraer conclusiones diferentes en función de los colectivos identificados.
Los cuestionarios interrogan al empleado sobre su valoración de los distintos canales de comunicación, formales e informales, el
volumen de información que recibe sobre los diferentes aspectos que afectan a su trabajo, departamento y la propia empresa
considerada globalmente, así como su conocimiento sobre los procedimientos a seguir para la obtención de información.
En el cuadro 1, la valoración y resultados de un posible cuestionario realizado sobre un medio de comunicación formal
cualquiera, que permite conocer mediante una escala de Likert conocer la valoración gradual de las distintas características del
medio. La individualización de los cuestionarios hace factible no vincular temporalmente la evaluación que se realice sobre los
distintos medios o contenidos que definen el mapa comunicacional de la empresa.
Cuadro 1. Cuestionario sobre canal de comunicación
1 2 3 4 5
Periodicidad *
Diseño *
Estructura de contenidos *
Credibilidad *
Atención que le merece *
Interés del contenido *
....
Valoración de las distintas secciones
... *
*
Fuente: Elaboración propia.
La representación gráfica de los resultados facilitan su lectura e interpretación. La graduación de la respuesta posibilita
cuantificar variables de carácter cualitativo, con lo que su estudio se puede realizar mediante técnicas de análisis de carácter
cuantitativo aplicadas frecuentemente en marketing y estudios de opinión (14).
El informe final de las ACIs reflejará de manera clara los puntos fuertes y débiles del sistema de comunicación de la empresa,
así como las recomendaciones oportunas para superar las deficiencias del mismo.
Es importante señalar que los resultados de la comunicación interna son difíciles de discriminar de manera independiente de
otras acciones de gestión de los recursos humanos. Esta circunstancia obliga la referencia a otros estudios de carácter
cualitativo que cabe hacer en torno al mercado interno de una empresa.
Estos estudios son los de motivación, de imagen, y del clima de trabajo (Suárez, 1989). Los estudios de motivación se elaboran
con el fin de detectar las expectativas y necesidades del público interno. El estudio de imagen está orientado a describir cuál es
la imagen que tienen los empleados de su empresa. Analizar el clima de trabajo significa estudiar las condiciones laborales y
sociales en que se desarrolla la actividad en la empresa. Los resultados de todos estos estudios se resienten de una buena
gestión de la comunicación interna, pero a nuestro juicio no pueden convertirse en juicios de valor sobre el sistema de
comunicación.
4. Conclusiones
La ACI es una auditoría operativa que ofrece una metodología sistemática a emplear en la evaluación dinámica del sistema de
comunicación de la empresa. El carácter dinámico la diferencia de los conceptos diagnóstico y control. Estos términos son
ubicados en el principio y final del plan de comunicación interna. Sin embargo, la ACI carece de esa ubicuidad temporal y
permite la realización de acciones puntuales sobre determinados medios y contenidos de la comunicación interna en la
empresa.
El desarrollo del marketing interno a partir del reconocimiento de las necesidades de información de la empresa supone una
posibilidad para adoptar procedimientos metodológicos empleados en la mercadotecnia. Los resultados de las acciones
auditoras realizadas sobre el sistema de comunicación de una empresa han de ser complementados con todos los estudios de
carácter cualitativo desarrollados en el mercado interno de la organización. Los estudios de motivación, de imagen y del clima
de trabajo complementan la información de la ACI para evaluar la eficacia en el logro de sus objetivos.
Bibliografía
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Notas
1. Iglesias (1988) cataloga la nueva situación como una auténtica eclosión informativa frente a la etapa de cerrazón
empresarial.
2. Coincidimos con Degot (1988) al afirmar que una de las principales transformaciones de las empresas, desde hace unos
diez años, en la mayoría de los países europeos, ha consistido en el reconocimiento del papel estratégico de la
comunicación interna. Esto se ha traducido en la creación de direcciones de comunicación dotadas de medios propios y
con funciones específicas.
3. A principios de los años noventa, las grandes compañías españolas crean en su seno los gabinetes o departamentos de
comunicación interna, reconociéndoles su funcionalidad e independencia.
4. Este autor identifica las posibles necesidades del empleado en base a las aportaciones de Maslow (1954) y Herzberg
(1968). Según el primero de ellos, la persona que forma parte de la empresa siente una serie de necesidades que se
traducen en una demanda de información. Herzberg hace depender la satisfacción o insatisfacción del empleado de la
existencia o inexistencia de información en la empresa.
5. El primer autor que utiliza este concepto es Arndt (1983) al referirse a la aplicación del marketing a la gestión del
personal, diferenciándolo del marketing político o social. Este concepto fue desarrollado de manera más precisa por
Levionnois (1987) definiendo el marketing interno como un conjunto de técnicas y métodos que, puestas en acción en un
determinado orden, permiten a la empresa aumentar su nivel de efectividad considerando a la vez el interés de sus
clientes y sus propios colaboradores.
6. El marketing ha experimentado una evolución que se ha traducido en la ampliación de su campo de actuación, lo que ha
permitido que adquiera la condición de propuesta a utilizar en la mayoría de las funciones directivas de la empresa. Bajo
esta concepción, el Marketing proporciona una perspectiva que permite planificar y ejecutar intercambios. Por otra parte,
la administración de recursos humanos ha evolucionado hacia el reconocimiento de unas necesidades a satisfacer en el
empleado, conceptualizándolo como un cliente interno de la organización, lo que ha favorecido la incorporación de los
conocimientos del marketing a la dirección de personal. Cuando se comprende que el empleado ya no es únicamente un
recurso, sino un interlocutor válido al que hay que venderle un proyecto, o la propia empresa, se produce la adopción
inmediata de la lógica y de los métodos seguidos en el marketing. En este sentido, el empleado se posiciona frente a la
organización, como una institución saciadora de sus necesidades (Quintanilla y Bonavilla, 1993),
7. Vincent Degot (1988) resalta la utilidad de la comunicación interna para transmitir a todos los empleados los valores y las
políticas de la empresa.
8. Esta situación es bien definida por Justicia, A. (1991) cuando señala la consideración de la comunicación interna como
un lujo al alcance de la empresa en los momentos boyantes, pero que en definitiva, es la primera función dentro de la
empresa que siente los ajustes lógicos de las épocas menos favorecedoras a las cuentas de resultados. En el mismo
sentido, Pinillos (1996) afirma que en los años 1993 y 1994, años de recesión económica en España, algunas empresas
decidieron prescindir de los departamentos de comunicación interna recién creados, o bien los ajustes presupuestarios y
de dotación de empleados fueron importantes.
9. Podemos citar la auditoría cultural (Thévenet, 1986), la auditoría social (Candau, 1985), la auditoría de calidad (Marti,
1986) o la auditoría de comunicación (Zaccarie, 1993).
10. Información que facilita las auditorías operativas o de procedimientos como ya hemos comentado.
11. En este sentido, Saló (1997) valora la auditoría como "una información original que permite elaborar un modelo de
comunicación propio de la organización auditada, de una determinada realidad que está funcionando a la vez que está
cambiando".
12. "Evaluar es medir, pero al auditar la voluntad de aprender es más fuerte que la de verificar" (Le Bortef, Dupouey y Viallet,
1985).
13. La ACI no debe tener un carácter global e integral, ya que estos dos aspectos impedirían su carácter dinámico.
14. Las técnicas de análisis multivariable permiten reducir la complejidad de la información necesaria para la evaluación de
los sistemas de comunicación de la empresa.
Este texto se presentó en el congreso ICOM'98, celebrado en diciembre de 1998 en la
Universidad de La Habana (Cuba), convocado por su Facultad de comunicación.
FORMA DE CITAR ESTE TRABAJO EN BIBLIOGRAFÍAS:
García Mestanza, Josefa et adl. (1999): La auditoría de comunicación interna: Una aproximación conceptual y
metodológica. Revista Latina de Comunicación Social, 18. Recuperado el x de xxxx de 200x de:
http://www.ull.es/publicaciones/latina/a1999gjn/81haba3.htm